文：陳曦

來源：36氪未來消費（ID：lslb168）

在一個並不輕鬆的茶飲周期裏，蜜雪冰城交出了一份超預期的財報：

2025年收入335.6億元
，淨利潤59.3億元，分別同比增長35.2%和33.1%。

截至2025年末，蜜雪冰城在國內門店數量達到4.4萬家，幸運咖門店數量過萬，躋身五家咖啡萬店連鎖品牌之一，全年一共新增門店了 1.33 萬家門店。

這是一份行業分化加劇背景下的成績單。

2025年，現製茶飲行業進入了調整期。窄門餐眼數據顯示
，過去一年有超過2.5萬家奶茶店關閉。另一邊，咖啡賽道競爭加劇，一年內淨增約2萬家新店。消費者的選擇也在發生變化，從“好不好喝”變得更在意“值不值”。

在這樣的市場環境中
，蜜雪一邊抗住變化，在保持低價的同時升級產品、繼續擴張，一邊抓住咖啡市場擴大的機會，調整旗下品牌幸運咖，並在去年邁上萬店規模。

規模
、又(you)開(kai)了(le)多(duo)少(shao)新(xin)店(dian)，這(zhe)是(shi)茶(cha)飲(yin)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)的(de)戰(zhan)事(shi)中(zhong)最(zui)直(zhi)觀(guan)的(de)數(shu)據(ju)指(zhi)標(biao)。但(dan)今(jin)天(tian)已(yi)經(jing)可(ke)以(yi)看(kan)到(dao)
，門(men)店(dian)開(kai)得(de)快(kuai)
，關(guan)得(de)也(ye)同(tong)樣(yang)快(kuai)。比(bi)起(qi)門(men)店(dian)數(shu)量(liang)，更(geng)值(zhi)得(de)關(guan)注(zhu)的(de)其(qi)實(shi)是(shi)蜜(mi)雪(xue)財(cai)報(bao)中(zhong)的(de)另(ling)一(yi)組(zu)數(shu)據(ju)：“全年淨新增6474名加盟商。”

據接近蜜雪管理層的人士說

，2025年蜜雪冰城並未放寬加盟審核標準

，通過率仍維持在約5%以下
，對象依然是有實體經營經驗
、能夠長期投入精力管理的經營者，比如青年創業者
、夫妻店經營者是蜜雪重點青睞的對象。

這意味著，在行業經曆價格戰、外賣大戰、關guan店dian潮chao的de多duo重zhong洗xi禮li之zhi後hou，一yi批pi更geng理li性xing的de加jia盟meng商shang，開kai始shi重zhong新xin做zuo出chu選xuan擇ze。每mei一yi位wei新xin的de加jia盟meng商shang
，都dou是shi在zai用yong真zhen金jin白bai銀yin做zuo判pan斷duan
，是shi一yi次ci被bei驗yan證zheng後hou的de再zai投tou票piao。

從結果看
，這個選擇並不盲目。財報顯示，2025年蜜雪集團全球加盟店年內閉店2527家，主要原因是去年公司加強對海外門店的主動運營調改和優化，並且這其實是集團三個品牌的總和，合計僅占年末門店總數的4.2%，閉店率依然是業內最低水平之一。同行在價格戰中承壓時，蜜雪憑供應鏈優勢穩住了門店的盈利。

對於一線經營者來說，能不能長期賺錢，比能不能快速擴張更重要。也因此
，這份財報不能簡單用“規模增長”來概括。

01

 蜜雪新CEO上任
，

說管理層需要“晴天修屋頂”

3月24日的業績說明會上，蜜雪管理層提到，2026年公司重點關注的是提升門店經營質量，增加對基礎設施和運營體係的投入
，同時穩步地、審慎地拓展門店規模。

也就是說
，擴張節奏會放緩
，但投入不會減少。

發言的是蜜雪集團的新任CEO張淵。和財報同一天，蜜雪宣布了重大管理層調整：原集團CEO、創始人張紅甫出任集團聯席董事長；原集團CFO張淵接任CEO。張淵2023年加入蜜雪冰城擔任CFO
，在消費賽道有長期積累。張紅甫將繼續參與集團重大決策，投入更多時間在集團可持續發展的戰略上。

2020年蜜雪剛剛突破萬店規模時
，管理層就意識到：要(yao)維(wei)持(chi)這(zhe)樣(yang)的(de)規(gui)模(mo)，必(bi)須(xu)重(zhong)資(zi)產(chan)投(tou)入(ru)供(gong)應(ying)鏈(lian)
，才(cai)能(neng)保(bao)證(zheng)穩(wen)定(ding)的(de)原(yuan)料(liao)供(gong)給(gei)
，堅(jian)持(chi)住(zhu)低(di)價(jia)。因(yin)此(ci)在(zai)那(na)一(yi)年(nian)

，蜜(mi)雪(xue)引(yin)入(ru)了(le)唯(wei)一(yi)一(yi)輪(lun)外(wai)部(bu)投(tou)資(zi)，主(zhu)要(yao)就(jiu)是(shi)用(yong)來(lai)投(tou)資(zi)供(gong)應(ying)鏈(lian)。

理解蜜雪的競爭力

，繞不開供應鏈。這件事開始得很早。2012年，蜜雪就建立了中央工廠，是茶飲行業最早做標準化生產的公司之一。

2012年(nian)以(yi)來(lai)，蜜(mi)雪(xue)開(kai)始(shi)建(jian)多(duo)個(ge)生(sheng)產(chan)基(ji)地(di)，大(da)規(gui)模(mo)在(zai)產(chan)地(di)采(cai)購(gou)十(shi)幾(ji)種(zhong)水(shui)果(guo)，送(song)到(dao)自(zi)己(ji)的(de)工(gong)廠(chang)處(chu)理(li)成(cheng)冷(leng)凍(dong)水(shui)果(guo)罐(guan)頭(tou)
，再(zai)利(li)用(yong)自(zi)建(jian)的(de)冷(leng)鏈(lian)物(wu)流(liu)體(ti)係(xi)配(pei)送(song)到(dao)全(quan)國(guo)門(men)店(dian)，這(zhe)一(yi)切(qie)服(fu)務(wu)不(bu)向(xiang)加(jia)盟(meng)商(shang)收(shou)錢(qian)。這(zhe)也(ye)是(shi)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)和(he)其(qi)他(ta)同(tong)行(xing)最(zui)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)地(di)方(fang)。

麥當勞在全球有4.5萬家門店，它最重要的競爭力就是多年食品工業化建立的成本優勢，是管理學大師邁克爾·波bo特te競jing爭zheng理li論lun中zhong，堅jian持chi成cheng本ben領ling先xian戰zhan略lve的de代dai表biao。麥mai當dang勞lao在zai每mei個ge環huan節jie省sheng錢qian，比bi如ru，為wei了le節jie省sheng門men店dian端duan的de攪jiao拌ban時shi間jian，它ta甚shen至zhi花hua了le幾ji千qian萬wan美mei元yuan研yan發fa麥mai旋xuan風feng的de勺shao子zi（雖然最後這款勺子因為環保承諾被淘汰了）。

蜜雪冰城在中國正在完成同樣的事情。管理層對其戰略有一個表述：“圍繞供應鏈強化
、品牌 IP 建設、門店運營優化的三條主線，實現‘三位一體的總成本領先’”——也就是用係統能力壓低整體成本，而這需要長期
、前瞻性的重資產投入。本質上
，是用工業化能力去支撐效率與規模。

過去幾年，這套體係又在繼續往前走
，從常溫供應鏈逐步升級到冷鏈體係。目的是最終在產品上實現消費升級，讓門店新品能用上鮮果、鮮榨果汁
、新奶，但仍然維持6-8元的單品價格。這無疑是一項巨大工程，蜜雪品牌內部稱之為“真鮮純”戰略。

張淵在會上提到，2025年集團在應對市場變化時，意識到需要更有預見性地進行投入
，“要抬頭看路，在晴天修屋頂”。

這句話，基本解釋了蜜雪為什麼在當前階段仍然持續加大投入。

2026年初
，蜜雪開始把核心單品“棒打鮮橙”裏的常溫果醬，替換成了冷凍的複合橙果汁。今年後續的計劃是推動更多產品原料升級

，全麵引入冷鮮奶。業績說明會上披露
，2026年集團規劃了總額約18-20億元的戰略投資
，其中14億元用於國內供應鏈的深度改造——這是典型的長期投入：周期長
、見效慢，但一旦形成，將體現在成本結構和產品力上。

與此同時
，蜜雪還打算補齊一塊短板：數字化能力。隨著外賣占比提升
、訂單向線上遷移
，門店的經營方式也在發生變化，這對效率提出了新的要求。

張淵提到，公司會通過會員體係和自有渠道建設，把用戶逐步沉澱下來，同時在門店端引入更多數智化工具，例如智能出液設備、門店管理係統等，用來提升運營效率、降低人工依賴。

這更像是在既有體係上的一次延伸——讓依賴規模和供應鏈建立起來的能力
，在新的消費環境下繼續運轉。

當價格戰成為常態
、產品趨於同質化之後，行業競爭的重點其實已經發生變化。從比拚擴張速度，轉向比拚誰能在低價下把產品做好、把ba成cheng本ben控kong製zhi住zhu。在zai這zhe樣yang的de背bei景jing下xia，供gong應ying鏈lian不bu再zai隻zhi是shi後hou台tai能neng力li，而er開kai始shi直zhi接jie影ying響xiang門men店dian的de經jing營ying結jie果guo。這zhe也ye是shi為wei什shen麼me蜜mi雪xue選xuan擇ze在zai這zhe個ge階jie段duan繼ji續xu投tou入ru，而er不bu是shi收shou縮suo。

02

 雪王IP，從營銷成本到戰略資產

如果說供應鏈解決的是成本和效率，那麼品牌要解決的，是消費者為什麼持續選擇你。

2025年1月

，蜜雪冰城在鄭州東站附近開出了“全球總部旗艦店”。這個選址意圖很明顯——城市的人流樞紐，日均客流量巨大，不僅麵向鄭州消費者，也麵向遊客。這家店的周邊產品是蜜雪冰城迄今最豐富的
，主打“一百元買一堆”的消費體驗。

這家旗艦店開業後迅速成為區域消費地標。清明假期三天，累計營業額突破100萬元；同年7月，單日營業額最高超過60萬元。到2025年底，這樣的旗艦店蜜雪在淄博、保定、重慶、杭州等23個城市都開了一家。

過去一年
，雪王IP在商業化、內容化兩個層麵都取得了進展。5月《雪王駕到》動畫推出英語、法語、葡萄牙語等5個語言版本。官方給的數據稱
，雪王文創周邊在鄭州總部旗艦店的收入占比超過80%。這意味著，雪王IP已經不再隻是營銷成本部門
，而開始具備清晰的增長與變現路徑。財報顯示，2025年蜜雪冰城的銷售支出占收入比重僅6%，遠低於行業平均。

衍(yan)生(sheng)品(pin)的(de)豐(feng)富(fu)，讓(rang)旗(qi)艦(jian)店(dian)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)型(xing)變(bian)得(de)更(geng)加(jia)健(jian)康(kang)。此(ci)前(qian)，蜜(mi)雪(xue)推(tui)動(dong)過(guo)旗(qi)艦(jian)店(dian)型(xing)加(jia)盟(meng)

，但(dan)單(dan)一(yi)依(yi)賴(lai)飲(yin)品(pin)銷(xiao)售(shou)的(de)門(men)店(dian)模(mo)型(xing)麵(mian)臨(lin)不(bu)小(xiao)的(de)經(jing)營(ying)壓(ya)力(li)。有(you)了(le)IP周邊支撐
，單店盈利能力得到改善。

在整個餐飲行業裏
，這樣的超級IP都是罕見的。大眾消費者從雪王身上能獲得獨特的情緒價值：不是所有人都買得起迪士尼的周邊，但絕大多數人都買得起雪王冰箱貼和不倒翁。

在今天，這樣一個IP形象可能更具價值。當前同質化競爭已經成為茶飲咖啡行業的常態。當產品口味、門店模型都趨於相似時
，情緒價值會是稀缺的差異點。

蜜雪顯然意識到了這一點。下一步動作是“城市主題樂園”。2026年2月，“雪王樂園”beilieweizhengzhoushizhongdianzhichixiangmu，niluodiyuzhengzhoudongzhanfujindemixuebingchengquanqiuzongbu。congzhaopinxinxikan

，mixuezhengzaizhaomujuyoudishinihuohuanqiuyingchenggongzuobeijingdeyanyitongchou
、shuxipaopaomateyunyingluojidezhoubianchanpintongchou。zheshiyizuoxiaoxingshineileyuan，guihuaduogeshineizhutitiyanqu，shimixuezaileyuanchangjingdechubutansuo。yucitongshi，xuewangdadianyingyezaiguihuazhizhong。zhexiedongzuojiezoubukuai，danfangxiangshiyizhide：讓IP從一次次營銷活動，變成可以持續積累的長期資產。

03

 第二曲線：幸運咖全麵升級，

要深耕專業咖啡

把前麵的動作放在一起看，會發現它們之間其實是連在一起的：供應鏈在解決效率問題

，雪王IP在解決需求問題
，而新的業務，則是在回答同一個問題——這套能力還能往哪裏走。

2025nianshikafeisaidaobaofadeyinian
，xingyunkakaishipaochulai，mendianshuliangpowan，chengweiguoneiwugekafeiwandianliansuozhiyi，benzhishangrengshimixuejituangongyingliannenglidexietongfuyong——海南工廠的咖啡烘焙線在去年投產
，為幸運咖的發展提供了底牌。

幸運咖的發展節奏
，是典型的“蜜雪節奏”——慢而穩。從2023年到2024年
，幸運咖把更多精力放在內部，將產品、店型和運營方式重新打磨了一遍。進入2026年
，幸運咖和主品牌蜜雪冰城如何協同，成了行業關注的重點。

蜜雪給出的答案是“雙品牌、協同發展”。蜜雪冰城以現製茶飲為核心，咖啡是菜單補充
；幸運咖則定位為“專注現磨咖啡的專業品牌”。兩者共用供應鏈
，但走向不同的方向

，底層能力複用，品牌層麵不形成直接競爭。

調整的結果已經逐漸體現出來，幸運咖的產品升級節奏最近明顯加快。

先是鄭州旗艦店裏，售價10～16元的手衝咖啡上線。悅鮮活牛奶的拿鐵選項也擺上了菜單——常規杯350ml售價12元

，大杯700ml售價16元，比原配方拿鐵（10元）漲了2元。今年3月，幸運咖選擇濟南
、菏澤兩個城市試點
，上架保質期 19 天的悅鮮活冷鮮奶和保質期 60 天的新鮮咖啡豆。

與此同時，廣州
、西安

、濟南、北京、重慶5個城市上線了特調產品，比如13元的菠蘿特調，用的是埃塞俄比亞的單品豆。精品豆賣低價，靠的還是海南工廠去年投產的咖啡烘焙線。

種種動作指向同一個信號：幸運咖正在從“高質平價”轉向“精品平價”。2025年下半年，它宣布進軍一二線城市。目前幸運咖的主要門店仍在三線及以下，但未來的擴張重點，正在上移。

業績會上，幸運咖中國大區CEO潘國飛把2026年的核心戰略概括為四個字：“提質增效”。產品線上
，推出特調係列測試，原料升級為鮮奶
、鮮果
；門店拓展上
，強化高線城市布局，還要進軍香港
、澳門。品牌營銷、小程序

、空間體驗等方麵
，也有數億元的投入規劃。

ruguoshuoxingyunkashizaijiyoupinleizhongdeyanshen
，namexianpipinpaifulujiagengxiangshiyicikuapinleichangshi。zhegeyewuzuizaozhishibianlidianlideyigedanpin

，jingguosannianmendianmoxingdamo，2025年開始聚焦現打鮮啤賽道
，賣6～10元一杯。年末


，蜜雪完成了對福鹿家的戰略並購，截至2025年12月1日
，它有1354家加盟店。

規模還不大，但它提供了一種更直觀的可能性：當供應鏈和門店運營能力積累到一定程度
，蜜雪的這套體係可以被帶入不同消費場景。  

回到開篇的問題：當行業還在討論“還能不能開店”時，蜜雪冰城在回答的
，其實是一個更長期的問題——十年之後，它憑什麼還能繼續開店。

如果把過去一年的這些動作放在一起看，它們並不是彼此孤立的。

供應鏈的投入

，在不斷壓低成本
、提升效率
；雪王IP的擴展
，在讓更多人願意走進門店；而咖啡和鮮啤這些新業務
，則在試探這套能力還能延伸到哪裏。方向不同，但背後指向同一個目標：讓這門生意，在更大的規模下依然成立。

也正是在這樣的背景下
，6474名新增加盟商這組數據，才顯得更有分量。

zaijingliguoxingyebodongzhihou，jiamengshangyijingbuzaiqingyizuojueding。jintiandejinru
，gengxiangshiyizhongjiyujingyandepanduan。duiyijiayijiamengweihexindegongsilaishuo
，zhebimendianshulianggengzhongyao。zhenzhengdebilei
，conglaibushimendianshuliang
，ershizaizhouqibodongzhong
，rengranyourenxiangxinzhetaomoxingkeyichangqizhuanqian。mouzhongchengdushang
，zhehuoxucaishimixuebingchengzhefencaibaozuizhongyaodexinhao。