文：夢妍

來源：食安時代（ID：shianshidai）

今jin年nian火huo鍋guo行xing業ye的de整zheng體ti規gui模mo仍reng保bao持chi著zhe穩wen健jian增zeng長chang，但dan增zeng速su已yi明ming顯xian放fang緩huan，從cong上shang市shi企qi業ye的de財cai報bao數shu據ju也ye能neng看kan到dao賽sai道dao麵mian臨lin較jiao大da的de盈ying利li壓ya力li，行xing業ye發fa展zhan的de冷leng氣qi與yu自zi身shen所suo代dai表biao的de“熱氣騰騰”形成鮮明對比。

麵對營收下降、客流下滑、客單價持續下降等多重壓力
，頭部企業通過供應鏈整合與加盟模式創新等方式積極展開“自救”
，想要在存量市場中開辟新的增長路徑。

01

全鏈路提效，以規模降成本

前段時間，呷哺呷哺發布了2025年中期業績報告
，財報顯示集團收入為19.42億元

，較去年同期的23.95億元下降18.9%，其中主力品牌銷售額下降13.5%，但利潤由2024年上半年的406萬元增長至2025年上半年的2973萬元。

這種“收入減少、虧損收窄”decaiwubiaoxian，zaichixuchengyadecanyinxingyezhongxiandeyouweidute
，shishishanggaipinpaiyilijingduoniankuisun，danjinqitongguoyixiliezhanlvexingtiaozhengzainijingzhongzhanxianchuqiwenxianghaodeshitou，zhezhongjijidezijiuchangshiyuchubuchengxiao
，weitongxingyeqitapinpaitigonglejiaojucankaojiazhidezhuanxingyangben。

在品牌的自救舉措中供應鏈的整合與優化起到了關鍵作用，比如搭建集中化采購體係
，將旗下全品牌的食材需求進行整合，針對牛羊肉、蔬菜、調味品等核心品類推行“統一尋源、統一議價
、統一配送”模式

，不僅砍掉了中間環節的層層加價，又憑借規模化采購的體量優勢斬獲供應商讓利，有效壓低整體采購成本。

同時還借助數字化係統優化供應商管理，構建分級評價機製
，從食材品質、交付效率
、價格穩定性等關鍵維度對合作夥伴進行篩選與優化，築牢供應鏈源頭的可控性。

而(er)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)在(zai)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)上(shang)的(de)優(you)勢(shi)十(shi)分(fen)顯(xian)著(zhu)，蜀(shu)海(hai)供(gong)應(ying)鏈(lian)數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)，憑(ping)借(jie)龐(pang)大(da)的(de)門(men)店(dian)網(wang)絡(luo)和(he)穩(wen)定(ding)的(de)需(xu)求(qiu)量(liang)
，頭(tou)部(bu)火(huo)鍋(guo)品(pin)牌(pai)通(tong)過(guo)大(da)規(gui)模(mo)集(ji)中(zhong)采(cai)購(gou)，通(tong)常(chang)能(neng)獲(huo)得(de)比(bi)中(zhong)小(xiao)品(pin)牌(pai)優(you)惠(hui)15%-20%的食材價格。

該(gai)品(pin)牌(pai)作(zuo)為(wei)擁(yong)有(you)相(xiang)當(dang)規(gui)模(mo)的(de)連(lian)鎖(suo)企(qi)業(ye)近(jin)期(qi)的(de)成(cheng)本(ben)優(you)化(hua)成(cheng)果(guo)，恰(qia)恰(qia)印(yin)證(zheng)了(le)通(tong)過(guo)供(gong)應(ying)鏈(lian)集(ji)采(cai)來(lai)壓(ya)縮(suo)成(cheng)本(ben)空(kong)間(jian)的(de)可(ke)行(xing)性(xing)與(yu)有(you)效(xiao)性(xing)，也(ye)證(zheng)明(ming)了(le)在(zai)激(ji)烈(lie)的(de)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)中(zhong)構(gou)建(jian)一(yi)道(dao)堅(jian)固(gu)而(er)高(gao)效(xiao)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)護(hu)城(cheng)河(he)
，或(huo)許(xu)比(bi)追(zhui)逐(zhu)短(duan)期(qi)的(de)營(ying)收(shou)增(zeng)長(chang)更(geng)具(ju)長(chang)遠(yuan)戰(zhan)略(lve)意(yi)義(yi)。

02

利益共同體，組織變革釋放增長動能

除了供應鏈上的改革外，上述品牌還推出有別於傳統加盟模式的“三方持股”機製，由集團持有60%股權，店長及核心員工組成的合夥人團隊持股30%高管團隊持股10%，在初批21位合夥人參與的5家試點門店中，全部達成盈利目標，北京的一個合夥門店更實現5個月回本的亮眼成績。

北京的一家合夥人表示

，過去僅拿固定薪資
，如今能直接參與門店30%利潤的分紅，這種深度利益綁定模式成效顯著，據了解合夥店日均翻台率達4.2次，較直營店提升20%，品牌方麵規劃未來三年將合夥店規模拓展至500家，屆時占總門店數量的比例將達50%。

行業中其他品牌通過組織機製驅動發展的成功案例同樣值得借鑒，比如海底撈的“師徒製”，老lao店dian長chang在zai自zi身shen門men店dian實shi現xian盈ying利li後hou可ke通tong過guo培pei育yu新xin店dian長chang賺zhuan更geng多duo的de錢qian
，當dang所suo帶dai新xin店dian長chang通tong過guo公gong司si考kao評ping後hou，雙shuang方fang將jiang啟qi動dong合he作zuo開kai店dian模mo式shi，門men店dian經jing營ying效xiao益yi直zhi接jie掛gua鉤gou三san方fang收shou益yi，如ru果guo出chu現xian虧kui損sun則ze由you三san方fang共gong同tong承cheng擔dan，這zhe一yi機ji製zhi也ye促cu使shi老lao店dian長chang傾qing囊nang傳chuan授shou運yun營ying經jing驗yan。

長期來看餐飲行業的競爭或將更依賴此類精益化運營模式，通過激活“人”的能動性

，在標準化與靈活性之間找到平衡，進而推動企業在變化市場中穩健成長。

03

定位模糊、戰略失誤，分散競爭力

當前火鍋市場呈現出鮮明的差異化競爭格局，各品牌通過精準定位構建獨特優勢。比如海底撈強調服務至上、顧客至上，在顧客等位、用餐過程中提供美甲、兒童遊樂
、互動服務等增值體驗；巴奴毛肚火鍋則聚焦產品細分
，通過“毛肚火鍋開創者”的定位強化品類認知
，以菌湯、鮮鴨血等爆品組合搶占品質火鍋心智。

性價比路線同樣成就了一批特色品牌
，盒馬火鍋依托新零售供應鏈優勢
，推出99元雙人套餐等高性價比組合，實現線上線下流量互通
；貴州火鍋品牌憑借傳統且成本相對較低的酸湯製作工藝，以高性價比搶占消費者心智。

反觀呷哺呷哺一直在大眾與高端之間搖擺導致品牌認知模糊，2016年戰略調整後從原本的快餐模式轉向輕正餐
，意圖塑造高端形象，隨之而來的就是價格的提高，2017年-2020年客單價由48.4元攀升至62.3元，而2024年5月又公開宣布下調價格全麵調整套餐體係
，單人套餐降幅達8元整體價格下調約10%，也側麵說明了戰略失誤。

旗(qi)下(xia)主(zhu)打(da)小(xiao)火(huo)鍋(guo)模(mo)式(shi)的(de)湊(湊)湊(湊)所(suo)麵(mian)臨(lin)的(de)市(shi)場(chang)反(fan)饋(kui)也(ye)不(bu)樂(le)觀(guan)，社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)上(shang)不(bu)少(shao)網(wang)友(you)認(ren)為(wei)其(qi)環(huan)境(jing)雖(sui)好(hao)但(dan)性(xing)價(jia)比(bi)不(bu)高(gao)，創(chuang)新(xin)更(geng)多(duo)體(ti)現(xian)在(zai)外(wai)觀(guan)而(er)非(fei)食(shi)材(cai)本(ben)質(zhi)上(shang)
，場(chang)景(jing)設(she)計(ji)也(ye)缺(que)乏(fa)清(qing)晰(xi)方(fang)向(xiang)。並(bing)且(qie)火(huo)鍋(guo)與(yu)茶(cha)飲(yin)的(de)場(chang)景(jing)較(jiao)為(wei)衝(chong)突(tu)，社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)上(shang)有(you)消(xiao)費(fei)者(zhe)表(biao)示(shi)吃(chi)完(wan)火(huo)鍋(guo)根(gen)本(ben)就(jiu)不(bu)想(xiang)喝(he)茶(cha)
，這(zhe)種(zhong)強(qiang)行(xing)結(jie)合(he)的(de)模(mo)式(shi)並(bing)不(bu)能(neng)被(bei)市(shi)場(chang)接(jie)受(shou)。

此前還曾嚐試以“火鍋+奶茶”模式吸引年輕群體，獨立出來的茶飲品牌“茶米茶”定價接近喜茶與奈雪，卻未能持續推出有競爭力的新品
，在茶飲行業激烈迭代的背景下
，該品牌仍固守“新中式人文茶館”的模糊概念未形成有效吸引力。

zhexieanlizuyishuomingdingweimohuduipinpaikechixufazhandeyingxiang
，duiyuqiyeeryan，yingdangshenrufenximubiaokequnxuqiu，mingquehexinjiazhizhuzhang，tongguochixuyouhuadechanpintixi
、服務體驗或價格策略強化品牌標簽，避免陷入戰略搖擺的困境。

04

情緒價值當道，“體驗化、社交化”稍顯不足

在年輕人追求更高層次的體驗需求影響下


，餐飲消費逐漸向“體驗化、情感化”方向發展
，麥肯錫研究顯示

，超過60%的Zshidaixiaofeizhegengkanzhongdutedetiyanerfeichanpinbenshen，danxianzaixuduocanyinpinpaizaitiyanhuaheshejiaohuafangmianrengxianbuzu，weinengchongfenmanzunianqingquntiduihudonghegexinghuafuwudeqidai。

在產品維度上，可以聚焦創新開發符合Z世代口味的多樣化菜品

，這方麵可以借鑒成功品牌的經驗，比如廉恭蜀火鍋持續推出錫盟羊肉卷、熊貓羊上腦
、牛肉蝦滑等這類具有辨識度的菜品，精準契合了當代消費者對健康與品質的升級需求。

在營銷層麵可以借助社交媒體實現精準觸達，比如農耕記采用創新“戶外現炒”直zhi播bo模mo式shi，將jiang鏡jing頭tou從cong標biao準zhun化hua室shi內nei直zhi播bo間jian轉zhuan向xiang黑hei龍long江jiang五wu常chang稻dao田tian核he心xin產chan區qu，從cong源yuan頭tou真zhen材cai實shi料liao到dao烹peng飪ren工gong藝yi細xi節jie再zai到dao成cheng品pin菜cai品pin呈cheng現xian，完wan整zheng透tou明ming地di展zhan現xian了le品pin牌pai全quan鏈lian條tiao製zhi作zuo流liu程cheng，精jing準zhun滿man足zu了le消xiao費fei者zhe對dui菜cai品pin安an全quan的de需xu求qiu，數shu據ju顯xian示shi抖dou音yin平ping台tai上shang直zhi播bo平ping均jun在zai線xian人ren數shu環huan比bi激ji增zeng136.5%，用戶觀看時長提升84.1%，在線峰值突破5萬人。

tiyanweidushangkeyidazaochenjinshiyongcanhuanjing
，youguanbaogaozhichuchenjinshicantingkedanjiatongchangbiputongcantinggao
，dangukedetiyanxiaofeiyiyuanquegengqiang，birulaobaojieyi“老北京潮火鍋”為定位，融合老北京傳統美食與現代數字技術
，店內通過360度環繞LED顯示屏


、AI驅動的光影係統和主題場景切換，營造出“五感”聯動的沉浸式用餐氛圍。

全維度創新能有效彌補體驗化和社交化的不足，精準觸達Z世shi代dai年nian輕qing客ke群qun，擁yong抱bao這zhe一yi趨qu勢shi不bu僅jin有you助zhu於yu提ti升sheng市shi場chang競jing爭zheng力li，還hai能neng推tui動dong行xing業ye向xiang更geng人ren性xing化hua和he可ke持chi續xu方fang向xiang發fa展zhan，品pin牌pai需xu持chi續xu關guan注zhu消xiao費fei者zhe需xu求qiu變bian化hua靈ling活huo調tiao整zheng策ce略lve，從cong而er在zai快kuai速su演yan變bian的de市shi場chang中zhong保bao持chi活huo力li。

05

火鍋格局演變，競爭對手實力強勁

雖sui然ran上shang述shu舉ju措cuo對dui於yu火huo鍋guo品pin牌pai翻fan身shen有you著zhe一yi定ding借jie鑒jian，但dan當dang前qian火huo鍋guo行xing業ye正zheng處chu於yu深shen刻ke變bian革ge之zhi中zhong

，市shi場chang競jing爭zheng正zheng從cong單dan一yi維wei度du轉zhuan向xiang綜zong合he能neng力li的de較jiao量liang，隨sui著zhe消xiao費fei需xu求qiu日ri益yi多duo元yuan化hua與yu精jing細xi化hua，無wu論lun是shi新xin銳rui品pin牌pai還hai是shi傳chuan統tong老lao店dian都dou麵mian臨lin著zhe轉zhuan型xing升sheng級ji壓ya力li。

頭部火鍋品牌規模優勢正持續轉化為競爭壁壘，進一步拉大其與中腰品牌之間的差距。比如某毛肚火鍋為了達成嚴格的食材品控標準與24小時新鮮配送的目標，構建了覆蓋半徑達600公裏的中央廚房服務體係，還通過持續推動產線規劃、技術革新及排版模式等環節的精益管理，致力於不斷提升中央廚房的運營效能，以強化核心競爭力。

其打造的數字化運營體係
，實現了從供應鏈

、中央處理、配pei送song到dao門men店dian管guan理li與yu人ren員yuan調tiao配pei的de全quan鏈lian條tiao覆fu蓋gai

，尤you其qi在zai門men店dian端duan
，係xi統tong能neng對dui核he心xin原yuan料liao的de庫ku存cun狀zhuang況kuang及ji保bao質zhi期qi進jin行xing動dong態tai監jian控kong與yu智zhi能neng分fen析xi，從cong而er顯xian著zhu提ti升sheng庫ku存cun周zhou轉zhuan效xiao率lv
，2022年至2024年間庫存周轉天數降低了約40%。

新興競爭者也在以創新模式破局火鍋市場，它們通常聚焦於特定消費場景，憑借特色鍋底、區域風味或沉浸式空間設計塑造差異化競爭力。

比如某品牌以“山係自然”為核心理念，打造園林式就餐環境，融入枯木、綠植等自然元素，為消費者營造城市逃離的情緒體驗，精準吸引注重慢消費的中高端客群，據了解其店內約80%的食材空運自原產地，如阿壩州高原黃牛、雲貴川野生菌菇，突出食材的新鮮與自然屬性
；在服務層麵采用全直營模式確保服務標準統一
，並提供一對一的桌邊服務進一步強化用戶體驗。

quanfangweidejingzhengzaituidongxingyezhengtishengjidetongshi，yexianzhutigaolexinpinpaideruchangmenkanyuyunyingnandu
，mianduiriyifuzadejingzhenghuanjing，huoguopinpaijixugoujianxitongxingdefazhancelve，bujinyingzhuzhonghexinchanpindechixuchuangxin，haiyaojiaqianggongyinglianderenxingyuxiangyingnengliyilinghuoyingduishichangbodong。

06

副線延伸、跨界布局……拓展新業務危機四伏

jinnianlai
，bushaohuoguopinpaiweituposhichangpingjingkaishichangshituozhanxinyewuxunqiuzengchangdian
，shitutongguoduoyuanyetaixiyingengguangfandexiaofeiqunti
，danzheleijucuodaduoshiduixianyouziyuandezailiyong。

某品牌通過“紅石榴計劃”孵化了14個餐飲子品牌
，涵蓋烤肉、炸雞、中式快餐
、麻辣燙、烘焙等多個品類，如“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”“拾耍·schwasua”等
，這些子品牌通過平價定位和差異化服務如夜宵主題店、萌寵派對店吸引年輕消費群體。

chulexiangcanyinfuxianyanshen，bufenpinpaihaixuanzelekuajiejingying，biruxiaolongkanbuzaijinjinmanzuyutigongtangshihuoguo
，ershijijikaifabingtuiguangzijiadeyubaozhuanghuoguodiliao
、自熱火鍋等零售產品
，直接進入競爭激烈的快消品賽道，希望將品牌從餐廳場景延伸至家庭餐桌。

但想要在這些看似關聯實則迥異的新領域闖出一片天並非易事，以呷哺呷哺旗下的烤肉品牌“趁燒”為例，該品牌於2022年9月推出
，其上海店曾表現突出月營業收入一度超過250萬元，但後續市場發展並未如預期般順利，到2024年7月就已關閉了位於上海及全國範圍內的所有門店。

新領域的市場競爭、moshichayidengdoushiyanjundekaoyan

，zheyaoqiupinpaibujinyaoyoukaituodeyongqi，gengxuduixinyewuyoushenkededongchahechangqidegengyuncelve，fouzehenrongyixianrusimianchuji，queshouxiaoshenweidegangajingdi。

07

關店和成本削減不是長久之計

上一財年，呷哺呷哺能夠成功收窄虧損主要得益於一係列果斷的收縮戰略，財報顯示

，截至2025年6月底，其在全球共運營937家門店，其中918家位於中國大陸，回顧上半年在開設32家新店的同時，關閉了52家門店淨減少20家，與去年同期相比總門店數更是減少了135家。

在zai門men店dian總zong量liang收shou縮suo的de同tong時shi也ye在zai持chi續xu優you化hua門men店dian結jie構gou，旗qi下xia兩liang個ge品pin牌pai紛fen紛fen加jia大da在zai一yi二er線xian城cheng市shi的de布bu點dian密mi度du，並bing逐zhu步bu縮suo減jian在zai三san四si線xian及ji以yi下xia城cheng市shi的de門men店dian數shu量liang，意yi圖tu清qing出chu低di效xiao門men店dian進jin一yi步bu提ti升sheng單dan店dian盈ying利li水shui平ping。

但依賴關店和“勒緊褲腰帶”式shi的de成cheng本ben削xue減jian並bing不bu是shi長chang久jiu之zhi計ji，當dang一yi個ge品pin牌pai的de店dian麵mian數shu量liang持chi續xu收shou縮suo，觸chu達da消xiao費fei者zhe的de範fan圍wei必bi然ran會hui隨sui之zhi降jiang低di，在zai某mou個ge區qu域yu關guan閉bi了le唯wei一yi門men店dian
，就jiu等deng於yu主zhu動dong放fang棄qi了le該gai區qu域yu的de整zheng個ge市shi場chang，短duan期qi雖sui節jie省sheng了le成cheng本ben長chang期qi看kan卻que損sun害hai了le品pin牌pai根gen基ji。

真正的破局之道在於實現產品和模式的創新突破
，比如其旗下品牌通過“火鍋+茶憩”的de業ye態tai融rong合he
，成cheng功gong開kai辟pi了le新xin賽sai道dao
，就jiu主zhu品pin牌pai而er言yan未wei來lai或huo許xu可ke以yi深shen入ru挖wa掘jue特te色se鍋guo底di與yu文wen化hua內nei涵han，賦fu予yu用yong餐can更geng多duo情qing感gan與yu體ti驗yan價jia值zhi

，還hai可ke以yi借jie助zhu科ke技ji手shou段duan打da造zao沉chen浸jin式shi就jiu餐can環huan境jing，以yi差cha異yi化hua體ti驗yan重zhong塑su品pin牌pai吸xi引yin力li，從cong而er在zai激ji烈lie的de市shi場chang競jing爭zheng中zhong贏ying得de持chi續xu增zeng長chang的de動dong力li。

行業思考：呷哺呷哺上半年營收下滑虧損收窄，其集采降本
、創新加盟模式的自救為行業提供參考，但火鍋市場分化顯著定位模糊


、單純關店節流難持久，麵對激烈競爭品牌需貼合Z世代體驗化需求，全維度創新從而實現長久發展。