文：梁宵

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

掌管中國規模最大的連鎖餐飲集團
，百勝中國CEO屈翠容卻說自己是個“安全感有點低的人”，所以她一直強調——“穩”。

要在瘋狂的外賣大戰中穩住陣腳不是一件容易的事情，百勝中國的定力多少來自於曾經吃過的虧——8年前的那次戰況曆曆在目，參與補貼的必勝客獲得了階段性的流量，卻在之後不得不吞下銷量下滑的苦果
，“這是我們得到的教訓”，屈翠容說，補貼總會過去，一定要算好賬。

在她看來
，經營就是數學問題：哪些訂單補貼能賺錢

，哪些卡在盈虧平衡點上
，哪些肯定虧錢——這樣的生意肯定不能做。她不喜歡燒錢，哪怕是新業務——可(ke)以(yi)前(qian)期(qi)投(tou)資(zi)一(yi)點(dian)，但(dan)不(bu)能(neng)忍(ren)受(shou)虧(kui)錢(qian)，比(bi)如(ru)肯(ken)悅(yue)，這(zhe)個(ge)從(cong)肯(ken)德(de)基(ji)內(nei)部(bu)孵(fu)化(hua)出(chu)來(lai)的(de)咖(ka)啡(fei)業(ye)務(wu)，近(jin)一(yi)年(nian)內(nei)以(yi)幾(ji)乎(hu)日(ri)均(jun)四(si)店(dian)的(de)閃(shan)電(dian)速(su)度(du)擴(kuo)張(zhang)，門(men)店(dian)數(shu)量(liang)從(cong)500家衝到1800家

；如果使用咖啡月卡
，一杯肯悅咖啡最低隻要6元錢——這個價格恐怕會讓那些在9.9元鏖戰中苦苦硬撐的對手們捏了一把冷汗。

“（6元的價格）我們還真能賺到錢，放心。”屈翠容在接受《中國企業家》提問時表示。

包括肯德基
、肯悅
、肯律的“三合一”門店。

極致的成本控製，背後是百勝中國日積月累下來的規模優勢，並由此轉化生成的運營優勢。進入中國市場38年，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客
，擴展到包括肯悅、KPRO（新推出的輕食）、拉瓦薩（合資運營的高端咖啡）
、塔可鍾（墨西哥風味快餐）、黃記煌等在內的生態群；與此同步，百勝中國供應鏈
、研發、數字化與會員體係、人力培訓的大中台也在不斷加固、升級，在“前端分層
、後端聚合”的發展策略下
，數個品牌和萬餘家門店共同分享資源、分攤成本，彼此賦能，相互補位，推動著百勝中國的增長飛輪越轉越快。

“就像竹林一樣，”屈翠容打了一個比方。她出生在福建一個山村，家門口就有一片竹林
，她見識過這個群落的獨特生長奇跡——potuerchuzhiqian，tamenyizaididishenmaishunian，meigenzhuzidegenxibicixianglian，qiafengheshidetiaojian，tamenhuixunsubadierqi，yitianshenzhijiunengchanggaoyimi。tahaobuhuaiyi，xianzaidebaishengzhongguo，jijiangjinrutongyangdebaofashichengchangqi。

從1987年到2020年

，百勝中國用33年的時間開出一萬家門店，接下來的5年裏，這個數字一下子衝破了1.7萬家
，目前看起來，兩年前提出的“2026年2萬家”的目標近在眼前
，新目標也在2025年11月份的“投資者日”上提了出來——門店總數要在2028年超過2.5萬家，2030年突破3萬家；在門店數量刷新的同時
，收入和利潤也將同步提升：未來三年係統銷售額實現中至高單位數的年均複合增長
，經營利潤實現高單位數的年均複合增長，預計到2028年
，百勝中國的經營利潤率不低於11.5%。

這也是百勝中國RGM3.0戰略的目標。RGM戰略最早在2021年提出，三個字母分別代表韌性（resilience）

、增長（growth）、護城河（moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務，此後的2.0時代（2023年~2025年），增長成為發展重點，而到了剛剛拉開帷幕的3.0時代
，百勝中國決定“三管齊下”。

“現在我們更激進一點——三個都要同時保證。”屈翠容說，她認為如今的百勝中國已有足夠的能力平衡發展三大目標

，但她同時強調，韌性還是第一位的。“穩了才能持續增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”

麵對持續內卷的競爭環境，價格戰怎麼打？如何加固自身的“護城河”？身處不斷變化的消費市場，未來的增長空間在哪裏
？下沉市場怎麼突破
？邁入快速迭代的AI時代，怎樣引入技術變革

？需要警惕哪些風險
？百勝中國CEO屈翠容
、CFO丁曉
、CTO張雷接受了包括《中國企業家》在內的媒體采訪。

01

談競爭：“我不喜歡燒錢”

問：咖啡市場的競爭越來越白熱化
，之前“9.9元”的價格大戰讓參與其中的企業都比較“受傷”，而在購買9.9元咖啡月卡的情況下，一杯肯悅咖啡最低能到6元
，是可以賺錢的嗎？

屈翠容：還(hai)真(zhen)可(ke)以(yi)賺(zhuan)到(dao)錢(qian)。我(wo)們(men)不(bu)可(ke)能(neng)去(qu)燒(shao)錢(qian)，我(wo)也(ye)不(bu)喜(xi)歡(huan)燒(shao)錢(qian)。當(dang)然(ran)一(yi)個(ge)新(xin)業(ye)務(wu)，一(yi)開(kai)始(shi)投(tou)資(zi)一(yi)點(dian)是(shi)可(ke)以(yi)的(de)，但(dan)做(zuo)生(sheng)意(yi)是(shi)為(wei)了(le)賺(zhuan)錢(qian)，不(bu)是(shi)為(wei)了(le)虧(kui)錢(qian)，這(zhe)個(ge)思(si)路(lu)必(bi)須(xu)要(yao)先(xian)搞(gao)清(qing)楚(chu)。比(bi)方(fang)說(shuo)肯(ken)悅(yue)咖(ka)啡(fei)
，我(wo)們(men)的(de)構(gou)想(xiang)就(jiu)是(shi)這(zhe)樣(yang)，既(ji)要(yao)有(you)韌(ren)性(xing)，又(you)要(yao)有(you)增(zeng)長(chang)
，還(hai)有(you)要(yao)護(hu)城(cheng)河(he)——要求是很高
，但我們還真能做出來。

首先，我們開店采用的是“肩並肩”decelve
，zheyidianhenzhongyao。danzhegecelvebushipainaodaixiangchulaide
，dangshishishenmeqingkuangne？mendiandewaimaizhanbishangqule
，bufenmendianqianduanzuoweideliyonglvjiuxialaile，pingxiaoshoudaoleyingxiang
，jiuyaoxiangzenmeban——womenshiguo，tuiyibufenmianjigeiyezhu，danshiwentijinjiezheyouchuxianle，yinweimendianyibanshiguizhengdechangfangxing，bukenengqiechuyijiaotuigeiyezhu

，houduanchufanghaishiyaobaoliude。namehao
，gancuifenzuyibufengeikenyue——相當於前端就可以進行產品和客戶分層了——吃炸雞的
、喝咖啡的都有各自的空間。

而後端


，我們又是整合的，店經理可以管理兩個區域——生(sheng)意(yi)多(duo)了(le)，獎(jiang)金(jin)也(ye)多(duo)了(le)，但(dan)各(ge)個(ge)業(ye)務(wu)板(ban)塊(kuai)的(de)人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)相(xiang)當(dang)於(yu)降(jiang)低(di)了(le)
，租(zu)金(jin)還(hai)分(fen)攤(tan)出(chu)去(qu)一(yi)部(bu)分(fen)，這(zhe)樣(yang)的(de)門(men)店(dian)與(yu)獨(du)立(li)門(men)店(dian)的(de)財(cai)務(wu)模(mo)型(xing)是(shi)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)，啟(qi)動(dong)期(qi)的(de)成(cheng)本(ben)就(jiu)能(neng)控(kong)製(zhi)住(zhu)，這(zhe)樣(yang)慢(man)慢(man)把(ba)生(sheng)意(yi)做(zuo)下(xia)去(qu)，繼(ji)續(xu)把(ba)規(gui)模(mo)、效率進一步優化。所以很多創新都是逼出來的，如果生意很好做
，我也想休息
，但是競爭很激烈
，就要不斷創新。

除了“肩並肩”的策略，我們還改變了產品結構，你喝氣泡咖啡還是？

問：拿鐵。

屈翠容：那我們就賺得少了。氣泡咖啡的話，利潤會更多一點，因為咖啡的原材料，一個是咖啡豆，價格變化幅度很大；另外在中國市場


，最貴的原材料是奶，所以我們當時就想

，什麼咖啡可以不加奶？

後來有人提出，是不是可以加氣泡？我覺得很好，唯一的問題就是氣泡咖啡是新鮮事物，市場可能不接受
；但是沒關係，中國很多年輕消費者，願意嚐試新事物，所以我們就推出了蘋果、鳳梨……各種口味的氣泡咖啡。我們Lavazza（拉瓦薩）也(ye)有(you)氣(qi)泡(pao)咖(ka)啡(fei)，但(dan)到(dao)目(mu)前(qian)為(wei)止(zhi)
，我(wo)個(ge)人(ren)還(hai)是(shi)覺(jiao)得(de)肯(ken)德(de)基(ji)的(de)氣(qi)泡(pao)咖(ka)啡(fei)要(yao)更(geng)好(hao)，因(yin)為(wei)兩(liang)者(zhe)的(de)工(gong)藝(yi)不(bu)同(tong)，肯(ken)悅(yue)這(zhe)邊(bian)有(you)專(zhuan)門(men)的(de)設(she)備(bei)
，氣(qi)泡(pao)是(shi)打(da)進(jin)去(qu)的(de)
，這(zhe)就(jiu)像(xiang)喝(he)啤(pi)酒(jiu)，有(you)氣(qi)和(he)沒(mei)氣(qi)的(de)感(gan)覺(jiao)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)。

所以今年6月，肯悅咖啡有一半的飲品銷售來自於氣泡咖啡

，消費者歡迎
，成本也能控製好
，所以6塊多肯定也能賺到錢，放心。

丁曉：我補充兩點。第一個就是，肯悅咖啡用卡的話大概6塊多

，原價也有十幾塊的，所以平均下來
，每杯是9~10塊錢。更重要的是，過去幾年，不同的競爭對手多次調價，有時8塊
、9塊，有時15塊，但我們幾乎沒變過。

為wei什shen麼me要yao落luo在zai這zhe個ge價jia格ge區qu間jian呢ne？一yi個ge更geng大da的de背bei景jing就jiu是shi，中zhong國guo消xiao費fei者zhe平ping均jun每mei人ren每mei年nian的de咖ka啡fei飲yin用yong量liang是shi十shi幾ji杯bei，同tong樣yang在zai大da中zhong華hua區qu，香xiang港gang的de這zhe個ge數shu字zi接jie近jin100杯，亞洲其他市場
，像新加坡

、hanguogengshiduodajibaibei，duibixialai，zhongguoshichanghaiyoujudadeshangzhangkongjian。erqiezhongguorenbushibuhekafei，gengduoderenxianzaihedeshisurongkafei
，suoyidiyibu，womenyaozhengqudejiushisurongkafeidexiaofeizhe，dingjia9~10塊錢也是出於這樣的考慮。

問：今年各大平台都在大力投入外賣業務
，競相發放補貼，對百勝中國的影響是什麼
？

屈翠容：對我們的影響比較有限，不管是短期還是長期
，都是如此。因為外賣大戰不是第一次發生，上次是在2017年，還戰得蠻厲害的，當時肯德基沒怎麼參與，因為知道補貼一定會斷
，不可能一直燒錢；相對的
，必勝客要了一些補貼，然後到了第二年（2018年）就很“受傷”，因為銷售額一下子就下來了，股東自然也不是很高興。沒辦法，補貼沒了，銷售自然就會受到影響——這也是我們得到的一個教訓。

所以在這次的外賣補貼中
，我們還是比較謹慎的，沒有馬上參與，先算了算賬——其實經營都是數學問題。計算之後我們就得出幾點：有些訂單參與補貼是不賺錢的
，有些存在一個臨界點，這些我們都會細算，看對利潤的具體影響到底如何。

在這個基礎上，我們後來實施了不同的策略：肯悅品牌還在成長期
，而且平台對飲料這方麵的補貼力度比較大，所以我們就參與進去

，要了一些流量；但食物方麵就沒怎麼參與。同時
，我們還趁著平台“混戰”的時點，達成了一些比較有利的長期合作約定。

所以，今年平台來來回回的補貼變化對我們影響不大，反而銷售和利潤都上漲了一些；現在飲料部分補貼少了，對我們影響也有限
，因為之前我們已經針對補貼退出的情況做好了準備。對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。

02

談AI應用：“不是要代替人，不然項目沒開始就死了”

問：百勝中國較早就進行了AI應用的探索，新技術會給餐飲企業帶來哪些變化
？

張雷：有一點很重要。此前，百勝中國的數字化係統已經很完整，產品、人力

、現xian金jin管guan理li係xi統tong都dou有you
，但dan不bu是shi同tong一yi時shi期qi搭da建jian的de，所suo以yi技ji術shu平ping台tai也ye不bu同tong，要yao把ba他ta們men串chuan在zai一yi起qi，難nan度du很hen大da，除chu非fei全quan部bu翻fan盤pan

，重zhong做zuo一yi遍bian
，那na樣yang的de話hua投tou資zi是shi巨ju大da的de。但dan是shi現xian在zai，借jie助zhu於yu生sheng成cheng式shiAI，可以把不同代際的技術連接起來
，縮短係統改造時間
，改造成本也可以大幅降低。

丁曉：我舉兩個例子。就拿必勝客來說
，以前需要店員在廚房跑來跑去看單
、製作，現在每個店裏都有i-Kitchen係統，能把消費者的訂單全部集中，拆解之後再“合並同類項”
，統一分派到不同的工作台，這樣就能提高運營效率。

必勝客新的門店模型WOW店
，已經開了大概250家。

另外還有一個
，現在必勝客所有的披薩製作都會通過鏡頭進行質量檢測，拍攝很容易，難的是判斷，而且要達到85%的合格率也容易，97%以上的合格率就很難——就是“二八”原則
，最後20%的完善要花費80%的精力
，所以之前都是餐廳經理親自把關質量。現在AI能做到自動識別，那麼經理就可以把時間聚焦在更好的客戶服務上，或者有精力去管理更多的門店。這隻是兩個小例子，AI技術對餐廳運營的改變會在方方麵麵。

問：目前AI技術還處於發展初期，應用的時候需要注意哪些問題？另外，這種改變涉及到近2萬家門店、幾十萬名員工
，如何推動新技術的有效落地？

張雷：我們現在推出了Q睿（餐廳運營）、D睿（外賣運力協調）、C睿（客服答疑）dengzhinengti，yunxingbeihouxuyaodaliangdeshujuzhicheng
，danxiangbiyudamoxingdeshuju，womengengduocaiyongdehaishizijineibudezhishiku，yijisiyushuju，guoquwomenjileilehenduo，baokuocantingxuanzhikaifa
、商圈、商業體、學校、醫院等方麵的數據，還有一些數據來自於地圖廠商、平台公司。

這樣可以盡量避免大模型AI幻覺的問題
，也不能說完全杜絕，所以我們內部也有一個應用規則
，就是當有些答案不太確定、模棱兩可的時候，AI要直接回複“我還不知道怎麼回答”，然後記錄下來，作為下一步業務場景研發的方向。

說到員工應用的話，還是要慢慢培養習慣。我們做過一些對比。目前，AI預測會優於一些經驗尚淺的店經理，但富有經驗的店經理做出的預測準確率還是要高於AI的，所以我們現在的智能體隻是提供建議，最後的決策權還是在餐廳。至少現在，我們還是相信人比機器聰明，要有一個過程讓AI進化，也讓大家接受。

屈翠容：我補充一下
，雖然技術水平上我跟雷總差得遠，但是管項目這件事還是會的。我們從2015年開始就大力投資會員係統，到今天已經有5億多會員了，包括會員體係，我們做了幾年的數字化項目，這個過程學到一點，就是要容許自己犯錯。所以到了AI應用也是同樣，當時我們成立了10個項目


，過了沒多久，就隻剩下9個，我們會不斷篩選，表現不好的及時砍掉。

另ling外wai就jiu是shi應ying用yong推tui廣guang一yi定ding要yao循xun序xu漸jian進jin，我wo們men這zhe麼me大da體ti量liang的de公gong司si
，技ji術shu擴kuo散san方fang式shi跟gen初chu創chuang公gong司si還hai是shi有you很hen大da分fen別bie的de
，一yi下xia子zi翻fan盤pan誰shui都dou接jie受shou不bu了le
，出chu錯cuo機ji會hui是shi99%。那麼怎麼做
？就要點、線、麵一步步擴展——zhejiuwenle。dagebifang
，yigexiangmuruguolianyigediandewentidoujiejuebule
，nameruhejiaoyuangongyingyong？kaishenmewanxiao
？zhiyounengzhenzhengbangyuangongjiejuewentile
，cainengcongyigediandechangshiyanshendaoyitiaoxian、一個體係，然後幾條線一起往前推，連成一個整體的麵——之前的9個AI項目都是這麼做的。

而且要先做容易的
，做出成績讓大家看到
，把難的留在後麵

，中國人有個智慧，叫“事緩則圓”，所以我們最後推的是供應鏈跟供應商之間的信息打通，那確實是下了很大的功夫，但也是不得不解決的一關。

過程中最大的挑戰，還是員工的“心理關”。所以首先要把AI的定位搞清楚——我們不是要用AI來代替人，如果這個不清楚，大家都擔心AI會搶自己工作，肯定不配合
，項目沒開始就死了。

還有一點
，我們還是相信人在管理方麵是非常重要的，管理者的厲害
，不是體現在生意紅紅火火，一切順順利利的時候——這個時候功勞都是團隊的，真正出事情、有危機的情況才考驗管理者，所以我們一定要確保責任是到人的。最基本的，事情搞砸了，肯定要找個人來問責
，要是找AI追責的話，傻的就是管理者自己了。

03

談未來：“韌性要走在增長前麵，穩是第一位的”

問：百勝中國對未來的宏觀消費形勢有什麼判斷
？

屈翠容：確實，我們看到宏觀消費市場出現了一些早期回暖的跡象，人們出行更頻繁，今年已過去的10月、11月

，我們營銷活動的市場反饋，都符合之前的預期。

但說實話，我們對宏觀數據沒那麼在意
，更多還是基於我們對當前市場的理解做出的決策和判斷，始終堅持自己的打法
；如果再遇到宏觀趨勢上揚的話
，我們的成績肯定還能比預期更好一些。

實際上，中國市場最明確的利好就是空間很大。假設同樣的時間
，讓我負責蘇格蘭市場——那裏大多數都是牧場，那麼不管我多努力也不會有太大的起色——bunengzhiwangyangqunchengweiwomendexiaofeizheba。zhongguoshichangwanquanbutong，meicuo，zhegeshichangjingzhengtaijiliele，zhuanqianqueshihennan
，danxiaofeiquntiguimopangda，xianzaiwomenzuole38年，才覆蓋到1/3的人群，我們的中期目標是覆蓋到一半。

問：現xian在zai百bai勝sheng中zhong國guo有you近jin兩liang萬wan家jia門men店dian，能neng夠gou借jie助zhu規gui模mo經jing濟ji實shi現xian更geng好hao的de成cheng本ben控kong製zhi
，不bu過guo很hen多duo企qi業ye麵mian臨lin的de挑tiao戰zhan是shi規gui模mo不bu經jing濟ji，你ni們men如ru何he把ba規gui模mo優you勢shi轉zhuan化hua為wei運yun營ying優you勢shi
？

張雷：對於規模，我自己有個很大的體會——1000家jia店dian以yi下xia的de餐can飲yin企qi業ye
，實shi際ji上shang是shi不bu具ju備bei足zu夠gou的de規gui模mo去qu支zhi撐cheng一yi個ge數shu字zi化hua平ping台tai的de。中zhong國guo的de大da部bu分fen餐can飲yin企qi業ye都dou是shi單dan一yi品pin牌pai，百bai勝sheng中zhong國guo原yuan來lai有you兩liang大da品pin牌pai，現xian在zai又you長chang出chu來lai很hen多duo新xin品pin牌pai，其qi實shi就jiu是shi因yin為wei後hou麵mian有you一yi層ceng大da中zhong台tai的de支zhi撐cheng。

不過之前
，我們可能在組織上能實現服務協同，但是不同的品牌，還是有不同的係統，現在通過AI技術，把這些數據都打通
，聚合到一起之後，中台的支撐能力就更加聚焦了，支持品牌快速發展的力量感也更強。

屈翠容：其實從第一天開始，肯德基、必勝客品牌的目標就是要做連鎖
，不過基本功搭建需要時間——肯德基在中國市場做了10年才開始賺錢。但很早我們就清楚要做大規模，所以決定自建供應鏈——應該也是第一家這麼做的餐飲企業，而在不同的時點
，這個規模性怎麼發揮，內容是在不斷變化的。

所以我們RGM1.0戰略聚焦在韌性
，當時2021年(nian)，互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)很(hen)快(kuai)
，我(wo)們(men)也(ye)是(shi)比(bi)較(jiao)大(da)膽(dan)地(di)提(ti)出(chu)，韌(ren)性(xing)是(shi)要(yao)走(zou)在(zai)增(zeng)長(chang)前(qian)麵(mian)的(de)。地(di)基(ji)不(bu)穩(wen)的(de)話(hua)，房(fang)子(zi)就(jiu)像(xiang)建(jian)在(zai)沙(sha)灘(tan)上(shang)，對(dui)我(wo)這(zhe)種(zhong)安(an)全(quan)感(gan)比(bi)較(jiao)低(di)的(de)人(ren)來(lai)說(shuo)，是(shi)難(nan)以(yi)接(jie)受(shou)的(de)。

wenlecainengzengchang。woshifujianren，xiaoshihoujiamenqianjiuyouyipianzhulin，henshaoyourenzhidao，zhuzizaichutuzhiqian，huizaididixiazhagenshunian
，erqiegenxidoulianjiezaiyiqi，yidanyudaoheshidetiaojian，tamenyitianshenzhinengchang1米——現在百勝中國也到了這樣的一個快速成長期。

今年我們提出RGM3.0戰略，韌性、增長
、護城河這三項全部都要做到，其中一個重要的策略就是“前端分層、後端聚合”，前端我們有肯德基、必勝客
、拉瓦薩等不同定位的品牌
，直接高效服務消費者；後端的供應鏈、AI技術、人才招募和培訓、研發等則要進一步整合
，比如借助Mega RGM計劃，我們現在可以把很多事務都移出餐廳——把簡單留給餐廳，把複雜留給部門，餐廳隻需要服務客戶
，那麼表現優秀的餐廳經理就可以一人管理多家門店，幫助了我們加速開店。

問：地產市場的變化會給百勝中國帶來了哪些影響？

屈翠容：我們的物業以租為主，真正自購的比例很少，還是老老實實地靠賣炸雞
、賣披薩賺錢。所以現在房地產市場的變化對我們談不上太大的影響。

不過很重要的一個轉變是
，我們過去10年，把租約變得更靈活了。11年前我來（百勝中國）的時候
，我們很多都是固定租約，這樣的模式挑戰很大，因為生意表現會突然變化，如果租金固定，我們承擔的風險就更高；所(suo)以(yi)後(hou)來(lai)我(wo)們(men)慢(man)慢(man)地(di)轉(zhuan)換(huan)了(le)租(zu)約(yue)模(mo)式(shi)，現(xian)在(zai)新(xin)店(dian)中(zhong)靈(ling)活(huo)抽(chou)成(cheng)的(de)租(zu)約(yue)占(zhan)到(dao)七(qi)成(cheng)
，這(zhe)樣(yang)的(de)好(hao)處(chu)就(jiu)是(shi)
，如(ru)果(guo)因(yin)不(bu)可(ke)抗(kang)力(li)而(er)給(gei)門(men)店(dian)帶(dai)來(lai)了(le)巨(ju)大(da)的(de)經(jing)營(ying)變(bian)數(shu)
，也(ye)能(neng)通(tong)過(guo)和(he)業(ye)主(zhu)共(gong)同(tong)承(cheng)擔(dan)來(lai)降(jiang)低(di)風(feng)險(xian)；當然，如果生意特別好
，業主也共同分享利潤。

這種租約不是所有的品牌都能談下來的
，比如拉瓦薩之前就享受不了，現在品牌力更強了，有的業主才會考慮。

所suo以yi現xian在zai地di產chan市shi場chang的de情qing況kuang，對dui我wo們men的de長chang期qi影ying響xiang就jiu是shi能neng拿na到dao更geng好hao的de租zu約yue，這zhe樣yang也ye能neng支zhi持chi我wo們men快kuai速su開kai店dian的de計ji劃hua，而er且qie還hai要yao往wang低di線xian城cheng市shi走zou，因yin為wei租zu金jin更geng低di。

問：百勝中國的“下沉”打法是怎樣的？

丁曉：我舉一個必勝客WOW的例子
，這是去年5月份推出的新店模型，現在大概開了250家店
，光今年三季度
，我們就在近40個城市開了WOW店——這些城市之前一家必勝客都沒有，也就是說，這樣一個新的模式打開了新的市場，幫我們“下沉”得更好。

為什麼能做到這一點？一方麵是投資低：一家WOW門店的投資在65萬~85萬元，而我們之前主店的投資在80萬~120萬元；另外，成本結構更好、效率更高，我們測算過
，低線城市的租金占比更低，人力成本也更低——可以說，WOW創造了一個新的必勝客，把必勝客整體市場的天花板往上提了很多。

根據我們估計
，必勝客未來會進入一個高速增長期：今年係統銷售額增幅大概4%左右，未來3年會實現高單位數增長；利潤率也是同樣
，2024年必勝客餐廳利潤率是12%，2028年預計這個數字會不低於14.5%，未來5年，必勝客的營業利潤會翻一番
，那麼倒算回來，複合年增長率大概會在15%~17%之間
，增長潛力是巨大的。

問：之前Yum！Brands（百勝環球公司）宣布，將對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，不排除將其出售，這會對百勝中國帶來什麼影響？百勝中國有計劃參與收購嗎？

丁曉：Yum！Brands確實做了這樣的聲明，但我們其實是兩家公司
，所以無法對此進行評價。

我想說兩點，剛剛也提到，必勝客中國會迎來一個加速成長期，不論Yum！Brands對必勝客未來的評估和決策如何，我們中國的業務不會被影響。

至於是否會參與收購？具體到某一個項目，我們無法置評，但我可以分享一下百勝中國的並購哲學和理念：對所有的並購決定，我們都會非常謹慎地去評估——通過的這條線畫得非常高，隻有當一個標的對公司有非常大的戰略價值，並且能給股東帶來很大收益的時候，我們才會考慮。