文：李言

來源：Harvard Business Review

在全球零售行業
，很少有企業能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業務遍及19個國家，運營著近10800家門店，服務全球數億顧客，它無疑是全球零售業最具代表性的標杆。

沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)於1984年(nian)以(yi)小(xiao)時(shi)工(gong)的(de)身(shen)份(fen)加(jia)入(ru)公(gong)司(si)，三(san)十(shi)年(nian)後(hou)走(zou)上(shang)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)崗(gang)位(wei)。在(zai)他(ta)執(zhi)掌(zhang)的(de)十(shi)餘(yu)年(nian)間(jian)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)始(shi)終(zhong)穩(wen)居(ju)全(quan)球(qiu)零(ling)售(shou)冠(guan)軍(jun)寶(bao)座(zuo)。他(ta)不(bu)僅(jin)引(yin)領(ling)了(le)公(gong)司(si)從(cong)傳(chuan)統(tong)零(ling)售(shou)商(shang)向(xiang)全(quan)渠(qu)道(dao)巨(ju)頭(tou)的(de)全(quan)麵(mian)轉(zhuan)型(xing)，也(ye)帶(dai)領(ling)團(tuan)隊(dui)成(cheng)功(gong)應(ying)對(dui)了(le)疫(yi)情(qing)衝(chong)擊(ji)、供應鏈危機
、電商崛起與組織重塑等多重挑戰。

近期，董明倫接受哈佛商業評論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時代的轉型、企業使命

、長期主義與組織能力展開深入對談。本文基於該訪談精編提煉，呈現了董明倫作為全球零售領袖的最新思考。

董明倫將於2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職

01

AI將改變所有工作


，

變革之路永遠沒有盡頭

問題：很多人會擔心，AI在提升效率的同時，也會對就業造成衝擊。您如何看待這一問題？目前沃爾瑪在AI領域的核心戰略是什麼？

董明倫：我認為記住自己是誰很重要，但同時也要對變革保持開放態度。一提到AI帶來的機遇，我首先想到的就是“增長”。生成式AI剛熱起來的時候
，我們的心態和策略都比較平衡
，講究攻守兼備。但漸漸地，我們的策略已經明顯轉向更積極的姿態。

其實自1990年(nian)代(dai)電(dian)子(zi)商(shang)務(wu)興(xing)起(qi)以(yi)來(lai)，線(xian)上(shang)購(gou)物(wu)的(de)體(ti)驗(yan)並(bing)沒(mei)有(you)發(fa)生(sheng)根(gen)本(ben)性(xing)的(de)變(bian)革(ge)
，本(ben)質(zhi)上(shang)還(hai)是(shi)一(yi)個(ge)搜(sou)索(suo)框(kuang)加(jia)上(shang)商(shang)品(pin)列(lie)表(biao)的(de)模(mo)式(shi)。而(er)今(jin)天(tian)，我(wo)們(men)有(you)機(ji)會(hui)徹(che)底(di)重(zhong)塑(su)數(shu)字(zi)購(gou)物(wu)體(ti)驗(yan)：打造一個融合多媒體、更個性化、更具情境互動性的全新模式。這是我們目前重點投入的方向。

關於就業，我確實認為AI將(jiang)以(yi)某(mou)種(zhong)方(fang)式(shi)影(ying)響(xiang)我(wo)們(men)的(de)每(mei)一(yi)個(ge)崗(gang)位(wei)，無(wu)論(lun)是(shi)停(ting)車(che)場(chang)裏(li)收(shou)集(ji)購(gou)物(wu)車(che)的(de)工(gong)作(zuo)，還(hai)是(shi)技(ji)術(shu)人(ren)員(yuan)的(de)角(jiao)色(se)
，當(dang)然(ran)也(ye)包(bao)括(kuo)管(guan)理(li)職(zhi)能(neng)的(de)轉(zhuan)型(xing)。可(ke)以(yi)說(shuo)，AI會改變所有崗位的工作方式，同時也會創造出全新的職業機會。

我們已經初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關。AI會替代某些任務，甚至部分職位，而我們的目標
，是讓每一位員工都能掌握新工具
，通過學習與適應繼續創造價值、推動增長，同時承擔起我們作為大型雇主應有的責任。

這正是我們未來幾年的努力方向。為此
，我們已經采取了一些具體行動，例如向員工開放ChatGPT的使用權限，並提供相關工具支持大家學習成長，與企業共同踏上這場轉型之旅。

問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時也正視他們可能產生的擔憂？畢竟現實中總有人適應得快，也有人可能跟不上步伐。

董明倫：其實我也常跟團隊開玩笑說：woreaigaibian

，chufeigaibiandeduixiangshiwoziji。shuoshihua
，renwangwangbuxianggaibianziji，quezongxiwangbierenqubian。suoyiwojiaodeguanjianshiyaotanchengmianduixianshi
，bingqiebaochishizhongruyi。

就拿AI和(he)我(wo)們(men)現(xian)在(zai)的(de)情(qing)況(kuang)來(lai)說(shuo)吧(ba)。確(que)實(shi)有(you)太(tai)多(duo)未(wei)知(zhi)的(de)東(dong)西(xi)。有(you)些(xie)投(tou)入(ru)可(ke)能(neng)不(bu)會(hui)成(cheng)功(gong)。但(dan)從(cong)整(zheng)體(ti)來(lai)看(kan)，我(wo)認(ren)為(wei)大(da)多(duo)數(shu)方(fang)向(xiang)是(shi)能(neng)走(zou)通(tong)的(de)
，我(wo)們(men)應(ying)該(gai)抱(bao)著(zhe)“它能成功”的心態去推進，努力讓願景成為現實，最終讓顧客過得更好。

我(wo)認(ren)為(wei)如(ru)果(guo)你(ni)坦(tan)誠(cheng)溝(gou)通(tong)



，不(bu)斷(duan)提(ti)醒(xing)大(da)家(jia)我(wo)們(men)究(jiu)竟(jing)在(zai)為(wei)什(shen)麼(me)努(nu)力(li)。我(wo)們(men)是(shi)為(wei)了(le)更(geng)好(hao)地(di)服(fu)務(wu)顧(gu)客(ke)和(he)會(hui)員(yuan)
，這(zhe)樣(yang)業(ye)務(wu)才(cai)能(neng)增(zeng)長(chang)，從(cong)而(er)為(wei)每(mei)個(ge)人(ren)創(chuang)造(zao)更(geng)多(duo)機(ji)會(hui)。那(na)就(jiu)讓(rang)我(wo)們(men)一(yi)起(qi)投(tou)入(ru)進(jin)來(lai)
，邊(bian)做(zuo)邊(bian)學(xue)。

溝通節奏也很重要。你們多久溝通一次
？多久真正聚在一起？我們非常重視線下麵對麵交流
，包括和一線同事
、門店經理的互動。每年我們都會把大家聚在一起，議程都是精心設計的，目的就是建立信任、坦誠對話、共同經曆，並且不斷提醒彼此我們的大目標是什麼。

ruguoguochengzhongyoushenmexingbutong，huozhechulewenti，najiutanranchengren
，fangxiata，jixutuijinxiayijianshi。chucizhiwai
，woyebuzhidaohaiyoushenmegenghaodefangfa。worenweinibixufeichangzhijie、非常坦誠，給予人們所需的支持，鼓勵他們、陪伴他們，但必須投身於變革。因為不改變的代價，往往更讓人難以承受。

問題：在適應新技術的過程中，沃爾瑪如何看待責任分配？是公司需要承擔主要投入、推動變革，還是員工需要主動更新自身技能、適應變化？

董明倫：這個問題非常好。顯然


，這是雙方共同的責任。

舉個例子：如(ru)果(guo)你(ni)在(zai)今(jin)年(nian)早(zao)些(xie)時(shi)候(hou)來(lai)沃(wo)爾(er)瑪(ma)內(nei)部(bu)看(kan)看(kan)
，就(jiu)會(hui)發(fa)現(xian)我(wo)們(men)每(mei)個(ge)人(ren)
，包(bao)括(kuo)我(wo)自(zi)己(ji)在(zai)內(nei)
，都(dou)在(zai)積(ji)極(ji)地(di)學(xue)習(xi)。在(zai)這(zhe)裏(li)工(gong)作(zuo)的(de)一(yi)大(da)好(hao)處(chu)
，就(jiu)是(shi)你(ni)能(neng)直(zhi)接(jie)接(jie)觸(chu)到(dao)那(na)些(xie)在(zai)人(ren)工(gong)智(zhi)能(neng)前(qian)沿(yan)推(tui)動(dong)創(chuang)新(xin)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)，可(ke)以(yi)隨(sui)時(shi)向(xiang)他(ta)們(men)提(ti)問(wen)、和他們交流，我們也確實都在這麼做。

到了今年春天
，我和我的直接下屬團隊意識到，我們需要更多資源來支撐這場轉型。從高層角度看
，我們很明確想要實現什麼：重塑電商的運營方式和顧客的購物體驗
；賦能我們的員工；提升整體效率
；更精準地管理庫存……這些目標都可以進一步細化並落地。

但問題在於
，我們很多人一邊在學習這些新事務
，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮，已經撲麵而來。因此我們決定
，設立一個直接向我彙報的新職位，並在幾個月前正式宣布，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時配送公司)，曾在優步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時代成長起來的產品管理專家
，不僅善於思考、解決問題
，也對技術演進有著天生的敏銳度。

他的核心任務就是全麵推動沃爾瑪的AI轉型。我們並非要投入巨資去從頭搭建算力設施、研發最前沿的基礎模型，但我們必須成為全球最善於應用AI的企業之一。因此，丹尼爾正負責帶領公司向AI驅動的方向演進
，重塑產品管理、設計體係，以及所有相關的組織變革管理。

從(cong)公(gong)司(si)層(ceng)麵(mian)，我(wo)們(men)非(fei)常(chang)清(qing)楚(chu)戰(zhan)略(lve)重(zhong)點(dian)是(shi)什(shen)麼(me)，也(ye)已(yi)經(jing)為(wei)這(zhe)次(ci)轉(zhuan)型(xing)配(pei)置(zhi)了(le)專(zhuan)門(men)的(de)資(zi)源(yuan)和(he)推(tui)動(dong)機(ji)製(zhi)。這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)當(dang)前(qian)重(zhong)點(dian)討(tao)論(lun)和(he)推(tui)進(jin)的(de)核(he)心(xin)事(shi)項(xiang)。同(tong)時(shi)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)在(zai)全(quan)球(qiu)擁(yong)有(you)210萬(wan)名(ming)員(yuan)工(gong)
，我(wo)們(men)會(hui)為(wei)大(da)家(jia)提(ti)供(gong)所(suo)有(you)可(ke)用(yong)的(de)工(gong)具(ju)，並(bing)清(qing)晰(xi)地(di)傳(chuan)達(da)公(gong)司(si)對(dui)每(mei)個(ge)人(ren)學(xue)習(xi)和(he)成(cheng)長(chang)的(de)期(qi)待(dai)。隻(zhi)有(you)這(zhe)樣(yang)，我(wo)們(men)才(cai)能(neng)真(zhen)正(zheng)共(gong)同(tong)完(wan)成(cheng)這(zhe)場(chang)轉(zhuan)型(xing)。我(wo)也(ye)相(xiang)信(xin)，在(zai)這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)
，一(yi)定(ding)會(hui)湧(yong)現(xian)出(chu)許(xu)多(duo)來(lai)自(zi)一(yi)線(xian)和(he)基(ji)層(ceng)的(de)優(you)秀(xiu)想(xiang)法(fa)與(yu)創(chuang)新(xin)。

比如今天早上，我剛讀到一份來自美國山姆會員店員工的建議
，她希望我們在App中(zhong)增(zeng)加(jia)某(mou)個(ge)功(gong)能(neng)。像(xiang)這(zhe)樣(yang)源(yuan)自(zi)一(yi)線(xian)的(de)靈(ling)感(gan)會(hui)不(bu)斷(duan)出(chu)現(xian)
，而(er)自(zi)上(shang)而(er)下(xia)的(de)戰(zhan)略(lve)也(ye)會(hui)同(tong)步(bu)推(tui)進(jin)，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)正(zheng)以(yi)全(quan)新(xin)的(de)資(zi)源(yuan)配(pei)置(zhi)方(fang)式(shi)來(lai)支(zhi)持(chi)這(zhe)場(chang)變(bian)革(ge)。

說到底，這也意味著公司必須以不同於以往的方式運作。這就是持續變革的本質
，它永遠不會停止。

02

使命需要傳承和發展
，

長期主義才是最大的確定性

問題：沃爾瑪的文化一直以“使命驅動”為核心，無論是創始家族還是您都反複強調這一點。它的內涵是否已經發生了變化
？

董明倫：1992年，創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統授予自由勳章時
，就為公司的使命定下基調
，用簡單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節省開支，也可以生活得更好。”

因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅守的宗旨。每一天
，我們都在努力為顧客和會員創造價值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內涵確實隨著時間在不斷豐富。舉個例子
，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領導公司時，我們就開始致力於成為一家更可持續的企業。這隻是使命延伸中的一個側麵。

如今
，我們關注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節省時間
、支持社區發展

、保護地球環境，以及在健康領域創造價值。我認為變化在於，我們對“過得好”有了更具體
、更深入的理解，也更清楚作為一家企業、作為員工，我們該如何身體力行地去實現它。

問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在麵對短期業績時

，您認為最關鍵的是什麼？您又是如何把握這種平衡的？

董明倫：這(zhe)裏(li)其(qi)實(shi)可(ke)以(yi)回(hui)顧(gu)一(yi)段(duan)曆(li)史(shi)。大(da)約(yue)在(zai)十(shi)多(duo)年(nian)前(qian)
，我(wo)們(men)幾(ji)乎(hu)在(zai)同(tong)一(yi)時(shi)期(qi)啟(qi)動(dong)了(le)多(duo)個(ge)大(da)規(gui)模(mo)投(tou)資(zi)方(fang)向(xiang)。比(bi)如(ru)，我(wo)們(men)投(tou)資(zi)提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)的(de)薪(xin)資(zi)水(shui)平(ping)，後(hou)來(lai)更(geng)進(jin)一(yi)步(bu)，擴(kuo)展(zhan)到(dao)提(ti)供(gong)免(mian)費(fei)大(da)學(xue)教(jiao)育(yu)等(deng)超(chao)越(yue)薪(xin)酬(chou)的(de)福(fu)利(li)

；我們同時投入數十億美元來降低商品售價
，又投入數十億美元建設電子商務業務，還投資升級了整個公司的技術架構。

我剛接任CEO時，公司的營業利潤率大約在6%。但當時麵臨的現實是
，前麵提到的所有這些投資——漲薪、降價、發展電商
、升級技術——都還需要持續投入大量資金。因此，利潤率後來一度下降到4%多一點。這個下滑幅度實際上相當顯著。本質上，這是一次由股東承擔成本的、主動的戰略投資。目的非常明確：推動公司轉型
，為長遠未來奠定基礎。

在這個過程中，最讓我感觸的是，沃爾頓家族、dongshihuiheguanlituanduishizhongzhanzaiyiqi。womengongtongtantaozhexiezhongdaxuanze，fanfutuiqiaofangan，zuizhongdachenggongshi，yuanyijieshouduanqiyinglishuipingdexiajiang。zheyangzuo，jishizaiweigongsideweilaibuju
，yeshizhongmeiyoubeiliwomendeshiming。zhezhongchangqidegongshihejuexin，wojiaodefeichangzhengui。

這zhe些xie投tou資zi的de成cheng本ben，我wo們men沒mei有you轉zhuan嫁jia給gei顧gu客ke，也ye沒mei有you讓rang其qi他ta方fang麵mian承cheng擔dan，真zhen正zheng的de承cheng擔dan者zhe就jiu是shi我wo們men的de股gu東dong。而er最zui近jin幾ji年nian

，隨sui著zhe我wo們men的de商shang業ye模mo式shi因yin電dian商shang業ye務wu而er進jin化hua
，帶dai來lai了le像xiang沃wo爾er瑪ma會hui員yuan和he廣guang告gao這zhe些xie新xin的de收shou入ru來lai源yuan
，我wo們men才cai得de以yi在zai繼ji續xu保bao持chi低di價jia
、持續投資於員工薪酬的同時，逐步將營業利潤率重新提升了回來。

因此，這個周期持續了相當長的時間。我認為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命
，二是實實在在地完成了公司的轉型。

問題：作為全球最大企業的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪的員工工牌。您現在還會投入多少時間深入一線？親臨現場的方式又有著怎樣的意義？

董明倫：這對我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什麼一直堅持的傳統
，那就是從創始人山姆·沃爾頓開始，領導者始終要親自走進門店。他甚至為此學會了開飛機
，就為了能更快地穿梭於各地店鋪。

rujin
，womenyoulegongsizhuanji。liruzaimeiguoguonei，womenjingchangcongekensezhouchufa，duiwoermamendianheshanmuhuiyuandianjinxinglinshizoufang。ruguoniouerliuyishejiaomeiti

，kenenghuikandaoxiangguanjilu。shishishang
，women99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時決定，隻是隨機出現在某個市場。

董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實況

我們會直接走進一家沃爾瑪門店或山姆會員店，開口問一句“最近怎麼樣
？”
，接著就直接和員工交流，不管是收銀員、為wei線xian上shang訂ding單dan揀jian貨huo的de同tong事shi
，還hai是shi其qi他ta崗gang位wei的de夥huo伴ban。明ming天tian我wo又you會hui出chu現xian在zai另ling一yi家jia店dian鋪pu裏li
，而er他ta們men並bing不bu知zhi道dao我wo會hui去qu。這zhe真zhen是shi我wo工gong作zuo中zhong非fei常chang熱re愛ai的de一yi部bu分fen。

最近我剛剛去過墨西哥、jianadahezhongguo，zoufangdangdideshanmuhuiyuandianhewoermamendian，yuyuangongjiaoliu。meiyicizheyangdehudongdourangwoshouhuoliangduo。meicizoufangjieshuhou，wodedaibanqingdanzongshibiquzhiqiangengchang。zhejuefeifudan
，ershiyinweicongyixianlejiedaodeqingkuang，wangwangnengbangzhuwomentuidongzhenggegongsibiandegenghao。

采訪者：麵對外界對沃爾瑪在環境與社會議題上的不同評價和多元期待
，您如何應對批評與意見
？

董明倫：回想二十一世紀初，當這類議題逐漸進入公眾視野時，我曾形容我們正在經曆一個“成熟的過程”。就像一家初創企業那樣，我們最初隻關注顧客和員工，並以此為基礎發展到今天的規模。後來在李斯閣、創始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領下，公司開始意識到：以我們的規模和足跡，我們完全可以在提升業務的同時，也為地球和社區帶來更積極的影響。

我經常分享這個故事：當dang初chu我wo負fu責ze山shan姆mu會hui員yuan店dian時shi，我wo們men曾zeng經jing支zhi付fu費fei用yong請qing人ren處chu理li店dian裏li堆dui積ji的de紙zhi板ban箱xiang。這zhe些xie紙zhi箱xiang被bei打da包bao後hou就jiu當dang作zuo垃la圾ji運yun走zou了le。但dan隨sui著zhe我wo們men去qu了le解jie垃la圾ji填tian埋mai場chang、閱讀相關研究，並逐步認識到像我們這樣規模的企業能承擔的責任
，我們開始意識到這些紙板其實具有很高的價值。

於是
，我們從“付錢請人運走”轉變為“向他們收費來回收”，因為這些紙板本身就值得被循環利用。僅僅因為這個認知轉變，我負責的業務在一年內就節省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。

類似這樣的轉變其實在二十年前就已經開始出現。隨著公司的持續成長

，我們也在不斷學習和更新認識。所以，無論是麵對媒體、政府工作人員
，還是回應外界的批評，我的態度始終非常務實：難道您不希望沃爾瑪減少浪費嗎？這既能幫我們節省成本，也讓我們能進一步降低商品價格，本身就是一個明智的商業決策。

我們所做的所有這些工作
，無論是提升業務、fuwugukehaishizhichiyuangong，doutongyangzhongyao。henduoshihou，qubiezhizaiyusikaowentideshijiankuadu。yidannikaishiyongchangqizhuyideshijiaokandaiwenti，suoyouzhexiexingdongbeihoudeluoji，jiuhuibiandeyimuleran。

03

關鍵時刻要敢於放權
，

組織的韌性遠比想象要強

問題：您能否談談
，在帶領沃爾瑪度過疫情和供應鏈危機的過程中，您學到了哪些經驗

？

董明倫：當然，要完整分享我們在疫情期間對自己和公司的所有認識，可能需要很長時間。但對我而言，最深的一點體會是：我們的員工展現出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應鏈
、在山姆會員店，還是遍布各個管理層，他們所表現出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。

zaiyiqingzhiqian，woyidurenweiwomenyijingxingdongdegoukuaile，jinguanwocongweiduixiaolvwanquanmanyi。danyiqingbasuoyoujiezoudoutuixianglingyigeliangji。guanyuruhequebaorenyuananquan、如何管理供應鏈
、如何協助開展檢測
、如何最終推動疫苗接種……無數決策需要迅速做出。

當我們全都轉向通過Zoom線上協作時

，公司內部的溝通與決策節奏，從以往按周
、按月推進
，轉為按天、按周來推動。我們每天早上碰頭，快速明確當天必須解決的關鍵問題。和所有人一樣
，我們一開始也沒有答案。

這迫使我們更大膽地授權
，把決策權交給具體的個人或團隊，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什麼
、為什麼這樣做，但不必等待批準
，現在就可以行動。”盡管壓力巨大，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應對關稅等問題時
，這種能力再次得到了印證。

員工們展現了出色的應急決策能力。無論是快速調整采購產地、zhuanyishengchanziyuan，haishijingzhunbawoshijiyuliuchengjiezou，douzuodefeichangdaowei。jinnianyilai，womendekucunguanliyizhibaochidehenhao
，zheduilingshouqiyelaishuozhiguanzhongyao。kucunguogaohuidailaiewaichengben、降價壓力和其他負擔
；庫存不足又會錯失銷售機會。麵對持續波動的複雜局麵，他們應對得遊刃有餘，表現和疫情期間一樣出色。

這裏我想補充一點，以美國業務為例，我們所銷售的商品中，略超過三分之二是在美國本土製造或種植的。盡管我們在19個ge國guo家jia開kai展zhan業ye務wu，但dan美mei國guo沃wo爾er瑪ma是shi我wo們men體ti量liang最zui大da的de市shi場chang
，這zhe個ge比bi例li也ye為wei我wo們men提ti供gong了le相xiang當dang的de韌ren性xing。其qi餘yu約yue三san分fen之zhi一yi的de商shang品pin則ze來lai自zi全quan球qiu各ge地di，包bao括kuo中zhong國guo、墨西哥、加拿大、越南等超過100個國家和地區。對於這部分多元化的供應鏈，我們的團隊也一直管理得非常出色。

所以
，我最大的體會是：我比以往任何時候都更加信任團隊，也更願意把責任交給人。

問題：如今企業轉型似乎永無止境，技術、市場都在持續變化。您如何確保沃爾瑪的轉型不隻是不斷追逐新項目，而是真正建立起能持續自我革新的組織能力？

董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點時，我也回想起大概十二年前剛擔任CEO時的狀況。那時候，我們在美國的超級中心(大賣場)業務同店銷售是負增長的，電商業務幾乎可以忽略不計，我之前負責的國際業務也麵臨不少挑戰。

談到戰略和轉型
，當時確實有很多困惑和未知。我和領導團隊很早就做了一個決定：我們必須向整個組織明確“什麼是不會變的”，因為需要改變的事情實在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內容，每個人都會感到無所適從。

當時我們傳遞給全公司的信息是：我們堅信創始人山姆·沃(wo)爾(er)頓(dun)留(liu)給(gei)我(wo)們(men)的(de)使(shi)命(ming)是(shi)永(yong)恒(heng)的(de)，即(ji)幫(bang)助(zhu)人(ren)們(men)省(sheng)錢(qian)


，過(guo)得(de)更(geng)好(hao)。我(wo)們(men)相(xiang)信(xin)公(gong)司(si)傳(chuan)承(cheng)的(de)四(si)大(da)核(he)心(xin)價(jia)值(zhi)觀(guan)是(shi)正(zheng)確(que)的(de)
，我(wo)們(men)也(ye)期(qi)待(dai)企(qi)業(ye)的(de)文(wen)化(hua)與(yu)行(xing)為(wei)始(shi)終(zhong)與(yu)這(zhe)些(xie)價(jia)值(zhi)觀(guan)保(bao)持(chi)一(yi)致(zhi)。無(wu)論(lun)未(wei)來(lai)如(ru)何(he)變(bian)化(hua)
，你(ni)加(jia)入(ru)的(de)沃(wo)爾(er)瑪(ma)
，在(zai)“如何對待人”和“我們希望領導者如何帶領團隊”這兩點上
，將始終如一。

順便提一句，這些價值觀當中就包括“追求卓越”。我們始終堅持高標準
、保持高期待
，同時也做到尊重個人、誠信做事、服務顧客。這些價值觀不會改變。而除此之外的一切，我們都可以調整。如果將來顧客不再需要線下門店
，我們就不會繼續保留它們。

我wo們men轉zhuan型xing的de第di一yi步bu
，就jiu是shi全quan力li追zhui趕gan電dian商shang浪lang潮chao，搭da建jian真zhen正zheng意yi義yi上shang的de電dian商shang業ye務wu。這zhe個ge過guo程cheng讓rang我wo們men逐zhu漸jian認ren識shi到dao，必bi須xu從cong根gen本ben上shang改gai變bian我wo們men的de工gong作zuo方fang式shi。我wo們men需xu要yao把ba“設計”當作一項核心能力來打造，需要建立產品管理體係，也需要引入許多科技公司所具備、而我們過去比較欠缺的關鍵職能。

過去
，我們很多重大決策是由運營團隊
、門店負責人和采購部門推動的，但事實上

，我們必須轉變思維：將顧客和會員置於中心，從他們的需求倒推
，再來構建相應的技術和業務體係。

這也帶來了比我起初預期更深刻
、更徹底的組織變革。所以回到你的問題，對於一家大公司來說，關鍵是要讓自己“持續處於準備改變的狀態”
，而不是隻改一次就結束。這意味著要持續學習
、更新思維方式、調整組織架構
、建立新的能力，並保持更快節奏的自我革新。隻有這樣，才不會再被時代拋在後麵。

問題：作為經曆重大轉型的領導者，回顧這段曆程
，您會給同行哪些建議？

董明倫：相信你的直覺。

我感觸很深的一點是，很多人在一個職位上待久了
，往往會惋惜一件事：行(xing)動(dong)得(de)不(bu)夠(gou)快(kuai)。雖(sui)然(ran)我(wo)們(men)第(di)一(yi)次(ci)見(jian)麵(mian)時(shi)，許(xu)多(duo)事(shi)還(hai)不(bu)那(na)麼(me)明(ming)朗(lang)，但(dan)我(wo)當(dang)時(shi)確(que)實(shi)一(yi)心(xin)想(xiang)著(zhe)如(ru)何(he)把(ba)電(dian)商(shang)業(ye)務(wu)做(zuo)起(qi)來(lai)，怎(zen)麼(me)用(yong)好(hao)我(wo)們(men)手(shou)上(shang)已(yi)有(you)的(de)資(zi)源(yuan)，包(bao)括(kuo)那(na)麼(me)多(duo)實(shi)體(ti)門(men)店(dian)，讓(rang)它(ta)發(fa)展(zhan)成(cheng)一(yi)項(xiang)真(zhen)正(zheng)有(you)份(fen)量(liang)的(de)業(ye)務(wu)。那(na)段(duan)時(shi)期(qi)

，投(tou)入(ru)非(fei)常(chang)大(da)。

但dan我wo當dang時shi沒mei有you完wan全quan意yi識shi到dao的de是shi，這zhe個ge過guo程cheng實shi際ji上shang會hui推tui動dong整zheng個ge公gong司si改gai變bian運yun作zuo方fang式shi。後hou來lai，我wo們men和he管guan理li團tuan隊dui逐zhu漸jian明ming白bai了le這zhe一yi點dian
，也ye開kai始shi采cai取qu行xing動dong
，努nu力li讓rang組zu織zhi反fan應ying更geng快kuai、本質上變得更數字化。我們內部常說一句話：“以人為本，技術賦能”。我們既要追求技術的卓越，做到最好
，但更要從“人”出發。無論是顧客還是員工
，一切都應當圍繞人展開，技術是服務於人的工具。

dangshiyouhenduoshiwoqishimeichedixiangtou。denghoulaidongle
，woyouyoushixingdongdebugoukuai，huigulvbierendekanfa，huozhedanxinzuzhinengbunengchengshouzhemeduobianhua。danwohoulaixuedaodeshi：組織的承受力其實比我們想象中要強。你必須全心投入
，快速行動。當你內心深處知道一件事是對的，就應該行動起來，不要等太久。