文：趙薇

來源：財中社APP

近日
，大潤發母公司高鑫零售（06808）CEO沈輝辭任，盒馬高管李衛平“空降”接任。

01

“超市之王”大潤發的十字路口

今年2月yue
，高gao鑫xin零ling售shou控kong股gu股gu東dong從cong阿e裏li巴ba巴ba變bian為wei德de弘hong資zi本ben，同tong時shi公gong司si創chuang始shi人ren黃huang明ming端duan辭ci任ren董dong事shi會hui主zhu席xi，由you德de弘hong資zi本ben聯lian合he創chuang始shi人ren華hua裕yu能neng接jie任ren。管guan理li層ceng大da換huan血xue
，僅jin留liu了le“臨危受命”的老高鑫人沈輝主持大局。

9個月後，CEO沈輝也離開了。

沈輝是大潤發的骨幹老人
，1999年即加入高鑫零售
，曾擔任高鑫零售與法國零售集團歐尚旗下合作品牌“歐尚”總經理一職。2017年離職後，沈輝在2024年3月重返大潤發。在高鑫零售易主搖擺不定的時間中，沈輝發揮“定海神針”的作用，掌舵大潤發。

2009年，在沈輝經營下，大潤發營收404億元，取代家樂福成為中國大陸零售業冠軍；2011年上市時，大潤發市場份額達12%，成為國內最大賣場運營商，一度被譽為“最賺錢的超市”。

沈輝第二次上任，是在阿裏入主高鑫零售進行一係列淘係即時零售改革受挫後。與此前大潤發注重線上流量和“新零售”概念不同，沈輝二次上任後迅速調整方向
，高鑫零售回歸實體零售業態。他明確提出重塑“價格競爭力”和“商品力”，一方麵推出“天天便宜”係列商品、“超省”自有品牌以及多款大單品吸引消費者，另一方麵通過推出“中超模型”，探尋比大賣場更靈活、比便利店更豐富的業態，推進數字化、嚐試中小業態（中潤發、小潤發）和會員店模式（M會員店）。

在沈輝的主持下
，公司目標是打造“天天低價+社區生活重心”模式。截至2025年3月31日的2024-2025年財報中
，大潤發新開業一家大賣場
、4家中型超市及4家M會員店。

2025年11月最後一天
，沈輝這位承上啟下的CEO離職了。

zishenlingshouzhuanjiawangguopingrenwei
，gaoxinlingshoudegaigezhuyaotongguochengbenkongzhidefangshijinxing
，erdangqianjieduan，gaoxinlingshoujixuyiweijianjuxinlingshoubeijingyuxingyezhimingdudegaoguan
，yidaidongqiyechanshengzibenyijiaxiaoying。

高鑫零售更需要一位能抓零售采購的高手
，也就迎來前盒馬高管新CEO李衛平。

02

向盒馬取經
，大潤發做“社區中心店”

這不是大潤發業績最糟糕的一年，卻是抓緊時間確定賽道的一年。

甬興證券研報顯示，在同業激烈競爭和電商平台的衝擊下，商超行業衍生出四大發展趨勢：傳統零售商線上線下融合的全渠道發展
、倉儲會員製超市運營、便民生活圈社區商業打造，布局折扣零售以及開發自有品牌開發作為經營突破。

與沈輝時期的戰略類似
，大潤發仍選擇向“中”潤發轉型，做社區店大潤發Super ，對標山姆、Costco的M會員店。

但沈輝的步伐太慢了。根據截至9月30日的2025財年中期業績公告，半年來公司僅完成3家華東門店整改，以及三家華南門店生鮮加工區調改。然而高鑫零售的目標是，2025財年之前完成超過200家門店調改。

老高鑫人更難在自己的心血上“大刀闊斧”。故而自2024年高鑫零售和阿裏分手後
，高鑫零售又一次選擇相信阿裏係，放任盒馬高管“插手”大潤發的經營：傳(chuan)統(tong)大(da)潤(run)發(fa)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)偏(pian)向(xiang)本(ben)土(tu)和(he)經(jing)銷(xiao)製(zhi)，而(er)盒(he)馬(ma)建(jian)立(li)了(le)強(qiang)大(da)的(de)全(quan)球(qiu)直(zhi)采(cai)體(ti)係(xi)。新(xin)股(gu)東(dong)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)看(kan)重(zhong)的(de)是(shi)通(tong)過(guo)優(you)化(hua)供(gong)應(ying)鏈(lian)來(lai)提(ti)升(sheng)毛(mao)利(li)

，來(lai)自(zi)盒(he)馬(ma)的(de)前(qian)高(gao)管(guan)李(li)衛(wei)平(ping)是(shi)這(zhe)方(fang)麵(mian)的(de)行(xing)家(jia)裏(li)手(shou)。

傳統超市如大潤發的供應鏈偏向本土和經銷製的“通道費”模式，即等著供應商上門；而盒馬的“買手製”采購，主動去挖好貨，大潤發必須轉向買手製。

高鑫零售新CEO李衛平是實打實的零售老兵和供應鏈專家。她在盒馬長期擔任商品采銷中心總經理（首席商品官）。也就是說，盒馬背後的全球采購體係，以及與山姆自有品牌MM烘焙競爭的自有品牌“盒馬烘焙”等開發邏輯
，很大程度上是由她建立的。

李衛平主導盒馬期間，盒馬推出大量跨界聯名和網紅爆款食品。這對於近年來流量下滑、年輕人不愛去的大潤發
，無疑是一劑靈丹妙藥。

此前，高鑫零售公布了三年戰略：其一是打造大潤發自有產品，主打“超省”“潤發甄選”雙自有品牌
，雙品牌已推出超50個品類的500餘種商品


，期內銷售額同比增長超 50%，計劃未來三年自有品牌業績貢獻率達10%；其二是啟動門店向社區生活中心轉型；其三是建設“前置倉”，提高線上業績占比。

高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)董(dong)事(shi)會(hui)表(biao)示(shi)，李(li)衛(wei)平(ping)的(de)專(zhuan)業(ye)能(neng)力(li)與(yu)公(gong)司(si)未(wei)來(lai)三(san)年(nian)發(fa)展(zhan)戰(zhan)略(lve)高(gao)度(du)契(qi)合(he)
，期(qi)待(dai)她(ta)帶(dai)領(ling)團(tuan)隊(dui)全(quan)麵(mian)推(tui)進(jin)戰(zhan)略(lve)實(shi)施(shi)，聚(ju)焦(jiao)商(shang)品(pin)力(li)與(yu)供(gong)應(ying)鏈(lian)建(jian)設(she)，提(ti)升(sheng)商(shang)品(pin)差(cha)異(yi)化(hua)水(shui)平(ping)和(he)運(yun)營(ying)效(xiao)率(lv)；持續優化門店結構，拓展多業態布局，加快線上業務發展，推動企業實現更高質量、更具可持續性的增長。