文：董慧

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

都說餐飲行業難做，但經營著肯德基、必勝客的百勝中國覺得，現在是大擴張的好時候。

11 月投資者日，百勝中國宣布了一項擴張計劃：5 年後總門店數超過 30000 家，開進 4500 個縣市。目前有 17000 多家店的百勝中國
，已經是中國營收規模最大的連鎖餐飲企業，這意味著它要在 5 年內再造一個自己。

計劃附帶一係列財務目標，店要猛開，店還得健康：同店銷售額保持在持平到 2% 增長之間
；集團利潤率繼續提升；投資資本回報率從 16.9% 提升到 20%。

怎樣讓這個頗有野心的計劃落地
，並且風險可控
，百勝中國 CFO 丁曉和我們一起算了帳。

丁曉早年在摩根士丹利
、UBS 等外資投行以及阿裏工作過，2019 年加入百勝中國，最早負責投資業務，參與投資 LAVAZZA，有近三年時間兼任 LAVAZZA 中國合資公司總經理。去年 10 月
，丁曉成為集團代理 CFO，今年 3 月起擔任 CFO。

對話前一天，丁曉剛帶投資人們參觀了一家 “三合一” 的肯德基門店。門店位於深圳天安，在原有肯德基基礎上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）
，仍然算作一家店，但周銷售額翻了一倍。這種 “肩並肩” 店型是百勝中國近幾年新開發的模型之一。

百勝中國以肯德基、必勝客為平台，發展出了多樣、有差異化的模塊和產品
，滲入不同線級的城鎮和人群。現在他們能讓消費者擁有豐富的選擇：肯德基
、必勝客的產品更加中西融合，用中式澆頭意麵、北京烤鴨披薩來滿足不同口味；新模塊肯律提供更都市健康的輕食；肯悅咖啡、LAVAZZA，讓人買到不同價位的咖啡
；部分地區還在測試拚好飯專供的黃燜雞米飯。

百勝 CFO 丁曉

01

一線城市密度
，就是二線城市的明天

晚點：當下中國餐飲行業的經營現狀並不好——連鎖門店近 40% 活不過半年。為什麼你們覺得這是擴張的好時機？

丁曉：美國、歐洲、日本的連鎖餐飲品牌滲透率都超過 50%，中國隻有大約 20%，雖然不知道什麼時候能達到 50%，但中長期有機會。我們的低線城市滲透率遠低於高線城市，空間很大。

我們之前的戰略聚焦直營。現在新的門店模型可以幫我們更好地往下沉。肯德基小鎮模式一直迭代
，兩年前投資成本已經降低到最少 50 萬元，加盟商回本周期是兩到三年。必勝客去年開始有 WOW 店型
，今年第三季度新店型進了近 40 個沒有必勝客主店的新城市。新模型裏，我們也設計了新菜單，有更具性價比的產品。

晚點: 進入低線城市可以靠加盟商和成本更低的店型，一二線城市要怎麼繼續擴張？你們的店已經很多了。

丁曉：我們主要發展空間在低線，因為密度太低了，但新店還有 4 成多開在高線，其中有肯德基 Compact 店型
、必勝客衛星店。

肯德基經典門店的投資成本是 160 萬元
，大的旗艦店超過 180 萬，麵積更小的 Compact 店型投資大約 130 萬元，可以以相對好的成本在一二線城市把店開出來。肯德基在上海和深圳的密度是每百萬人 25 ~ 30 家店，北京和廣州略低
，二線城市普遍更低。今天的一線城市密度
，就是二線城市的明天，加密還是很有機會。

新模塊比如肯悅咖啡、肯律輕食（KPRO）
， 也能讓我們更好在高線城市開店。一家肯德基 “一轉三”，多開一家肯律、一家肯悅，外麵有三個門頭，但仍然算一家店，因為後廚還是一個廚房，人是一批人。深圳一家 360 平米的店，之前周銷售額是 10 萬，一變三後

，周銷售額漲到 20 萬。額外的 10 萬，2 萬是肯德基，8 萬是肯律和肯悅。

必勝客的門店密度比肯德基要低太多，大店 80-120 萬投資，以外賣為主
、麵積更小的衛星店隻要 50 ~ 80 萬元，在高線城市開衛星店是非常需要做、而且可以做得成功。

肯德基、肯悅咖啡和肯律輕食的 “三合一” 門店

晚點：門店加密後
，不會導致相互競爭麼？

丁曉：我們要主動去管理分流。我們每年淨新開店有四五成是在分流極少的區域，比如醫院、學校
、景區等戰略渠道
，和下線城市的 “雙空白” 商圈（堂食、外送空白）。剩下的店有一定程度的分流，也就是說我們要通過研發來做到更高的同店銷售額，才能達到第三季度 1% 正增長。這是對我們內功的考驗。

02

瘋狂星期四的重點，不是打折

晚點：必勝客一直在降價
，第三季度客單價同比下降了 13%
，當然同店交易量也上升了 17%。肯德基也推出更低價格的產品，你們怎麼平衡更低客單價和更多訂單量？

丁曉：客單價降低是必勝客一直以來的策略。2019 年必勝客的客單價是 100 塊以上，今年第三季度是 70 塊，我們的指引是 60-70 塊， 並且逐漸穩定，所以必勝客還會繼續降。連續兩個季度必勝客的同店增長都是正，說明這個策略還是奏效的。

肯德基整體客單價會略降，主要原因是一些新品的加入

，比如早餐、咖啡、夜宵這些增長比較快的品類
，帶動客單價下降，但這些都是增量訂單


，這也是為什麼肯德基連續兩個季度同店增長也是正的。

另外還要看門店利潤率有沒有因為客單價下降而變低。今年全年集團的門店利潤率高於 2019 年
，必勝客比 2019 年高，肯德基略低。如果同店銷售額和門店利潤率都能守得住，我們願意降低價格，更好服務消費者的需求。

我們過去幾年給肯德基的指引
，都是希望維持現在比較好的餐廳經營利潤率。2028 年是 17.3% 以上，和今年差不多。我們覺得這個利潤率比較健康，如果再高
，應該分享給顧客、供應商、房東
，以及給一線員工更好的待遇。

晚點：但你們的同店銷售額還沒回到 2019 年的水平。

丁曉：現在很多是新店，已經不是同一批店了。那些老店同店銷售額確實比 2019 年下滑 10% 左右
，但這可能是整個餐飲行業最好的了。

晚點：瘋狂星期四，39.9 元 40 個黃金雞塊
，對利潤率影響有多大
？

丁曉：低一些

，但不會低很多。供應鏈的成本不是固定的，是供應商跟我們一起 “瘋”
，他們也喜歡賣得多，一起做研發，一起跟消費者互動。比如我們做了熱辣香骨雞
，通過新的切割方法，用到了之前想不到的部分。

“瘋四” 最大的特點不在打折，我們叫 Value Campaign（低價活動）IP 化，成了一個 IP 了。有了 IP
，你不需要純粹的超低折扣，消費者反而希望是好玩的
，他們需要的是體驗。 

瘋四在最開始也沒有現在這麼成功，但你要不斷地做正確的事，一年做 52 次。做成了 IP 就不用太營銷，也不用有那麼大的折扣。

晚點：百勝中國的品牌宣傳費用從利潤占比 5% 下降到 3%，和定價有關嗎
？賣得更便宜之後，不再需要那麼多營銷。

丁曉：和規模
、know-how 的積累有關。瘋四這樣的活動連續做，就不用再投。

zhekouduoyixie，yingxiaodequekeyishaotouyidian，yinweidazheshiyizhongchengbentouzi。dankedanjiadexiajiangbuyidingshidazhezaochengde
，ershixinchanpinladilekedanjia。womendezhekoulvzhengtibijiaowenjian，zhezhiyouzaipinpailiqiangdeshihoucainengzuodao。

晚點：你們也在拚好飯上賣肯德基黃燜雞米飯
，定價 14.9，這會是之後的重點嗎
？

丁曉：我wo們men做zuo拚pin好hao飯fan會hui非fei常chang非fei常chang節jie製zhi，也ye不bu會hui在zai所suo有you渠qu道dao賣mai黃huang燜men雞ji米mi飯fan，這zhe是shi價jia值zhi錨mao點dian的de思si路lu。拚pin好hao飯fan的de渠qu道dao是shi服fu務wu一yi些xie有you需xu求qiu的de消xiao費fei者zhe
，但dan你ni在zai堂tang食shi買mai不bu到dao，甚shen至zhi在zai我wo們men測ce試shi的de那na幾ji個ge城cheng市shi的de很hen多duo門men店dian，也ye點dian不bu到dao的de，我wo們men還hai是shi希xi望wang有you所suo區qu分fen——就像旗艦店和奧萊店。

03

如何通過 “拚出一隻雞” 來提升效率

晚點：百勝中國給出的 2028 年集團利潤率指引是 11.5%
，比國內許多茶飲咖啡品牌低，但比經曆過通縮的日本餐飲企業高不少，比如薩莉亞、壽司郎的經營利潤率是 6-8%。為什麼定這個目標
？

丁曉：首先我們還要交 3% 的品牌使用費給 Yum Brands（百勝中國原母公司
，2016 年百勝中國分拆獨立）。Yum Brands 收全球許多特許經營商 6%，2016 年分拆時
，給了我們相對全球更低的品牌使用費。

利(li)潤(run)率(lv)其(qi)實(shi)取(qu)決(jue)於(yu)怎(zen)麼(me)計(ji)算(suan)收(shou)入(ru)。如(ru)果(guo)原(yuan)材(cai)料(liao)部(bu)分(fen)全(quan)由(you)公(gong)司(si)來(lai)買(mai)以(yi)及(ji)賣(mai)
，收(shou)入(ru)會(hui)大(da)一(yi)些(xie)。一(yi)些(xie)品(pin)牌(pai)讓(rang)加(jia)盟(meng)商(shang)去(qu)指(zhi)定(ding)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)采(cai)購(gou)原(yuan)材(cai)料(liao)，隻(zhi)收(shou)品(pin)牌(pai)使(shi)用(yong)費(fei)，利(li)潤(run)率(lv)會(hui)更(geng)高(gao)
，所(suo)以(yi)利(li)潤(run)率(lv)可(ke)能(neng)不(bu)太(tai)容(rong)易(yi)直(zhi)接(jie)比(bi)較(jiao)
，核(he)心(xin)可(ke)以(yi)看(kan)增(zeng)長(chang)以(yi)及(ji)投(tou)資(zi)資(zi)本(ben)回(hui)報(bao)率(lv)（ROIC）。

到 2028 年，我們的 ROIC 想從 16.9% 爬到 20%。加(jia)盟(meng)肯(ken)定(ding)有(you)幫(bang)助(zhu)，因(yin)為(wei)不(bu)用(yong)我(wo)們(men)自(zi)己(ji)投(tou)建(jian)新(xin)店(dian)，幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)分(fen)母(mu)的(de)增(zeng)長(chang)。另(ling)外(wai)我(wo)們(men)的(de)資(zi)本(ben)支(zhi)出(chu)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)效(xiao)，同(tong)樣(yang)花(hua)一(yi)塊(kuai)錢(qian)，會(hui)有(you)更(geng)高(gao)的(de)收(shou)益(yi)。

巴菲特一直說
，護城河是為了保護 “excellent ROIC”，而 excellent 的標準是不低於 20%。我們覺得自己應該達到所謂的 excellent。

晚點：為了達到集團的目標，肯德基和必勝客兩個品牌的效率各自要怎麼提升？

丁曉：必勝客利潤率可提高的空間比較大
，它應該達到今天必勝客和肯德基之間的水平

，所以我們給了 2028 年 14.5% 以上的指引。不管是原材料、人工，還是租金和其他營運成本（occupancy and other），都有空間去迭代。

必勝客和肯德基的原材料成本還相差超過一個百分點。肯德基規模比較大，必勝客也不小，有 4000 多家店。必勝客的人效和肯德基也有差距。比如一個店長管多家店的比例
，必勝客更低。

租金和其他營運成本上
，必勝客門店投資會一直往下降，主品牌是 80-120 萬人民幣，衛星店是 50-80 萬，WOW 店是 65-85 萬，租金和折舊都會更好。我們今年新開的四五十家必勝客 WOW 新店表現很好
，這也讓我們覺得驚喜和有信心。

必勝客 WOW 店

晚點：成本怎麼壓縮


？你們說要 “spend better, buy better”（花得好，買得好）
？

丁曉：“買得好” 上(shang)
，我(wo)們(men)引(yin)進(jin)了(le)很(hen)多(duo)以(yi)前(qian)不(bu)在(zai)體(ti)係(xi)內(nei)的(de)中(zhong)型(xing)供(gong)應(ying)商(shang)，他(ta)們(men)非(fei)常(chang)有(you)熱(re)情(qing)參(can)與(yu)到(dao)我(wo)們(men)的(de)研(yan)發(fa)係(xi)統(tong)裏(li)，可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)競(jing)爭(zheng)把(ba)價(jia)格(ge)變(bian)得(de)更(geng)合(he)理(li)。以(yi)前(qian)采(cai)購(gou)有(you)中(zhong)間(jian)商(shang)，現(xian)在(zai)買(mai)榴(liu)蓮(lian)

，我(wo)們(men)都(dou)產(chan)地(di)直(zhi)采(cai)。

“花得好” 的方麵就比較多了。從研發來看，我們越來越專注於 “Hero Products”，也就是核心產品和大單品，原材料成本會更好
，消費者也會更喜歡。比如肯德基的新品湯咖喱原味雞，就是基於土豆泥、原味雞兩個核心產品創新的
，你能想象到消費者會喜歡這個產品，因為他熟悉。

第di二er類lei是shi限xian時shi產chan品pin，基ji本ben每mei隔ge幾ji周zhou我wo們men就jiu會hui上shang一yi批pi新xin品pin
，所suo以yi每mei年nian有you很hen多duo限xian時shi產chan品pin的de窗chuang口kou。比bi如ru嫩nen牛niu五wu方fang雖sui然ran不bu是shi長chang線xian產chan品pin，但dan每mei年nian都dou會hui回hui來lai幾ji周zhou
，消xiao費fei者zhe有you很hen強qiang的de心xin智zhi。每mei年nian回hui歸gui也ye能neng帶dai動dong銷xiao售shou，成cheng本ben也ye非fei常chang好hao。

我們還會簡化菜單和原材料的 SKU。必勝客的主菜單現在是 80 多個 SKU
，以前 100 多個。一款配料可以加在披薩裏
，也可以加在漢堡和意麵裏。

zhexiedoushitongguoyanfahechuangxindedaodeyouhua。womenyejiaodeyouxieyiqianhuadeqianbuyidingshixiaofeizhexuyaode。birukafei，henduoxiaofeizheshibuyaotangbaode


，danwomenyiqianshigeisuoyourentangbao，zuihoudoubeirengdiaole。suoyiwomenxianzaimorenbugeitangbao，yaodehuazaigei。

晚點：肯德基還有個提升效率的做法，“拚出一隻雞”，具體是怎麼拚的？

丁曉：拚出一隻雞
、一頭牛
、一顆菜，都是 “花得好” dejingdianlizi。womenyaojinliangduoyongyuancailiao
，zheyeyaokaoyanfalaishixian，xiaofeizhexihuanchanpin
，cainengpindechulaizheyizhiji。jinnianwomenlianjimaodouyongle
，kendejizhiqianyougehuodong

，maitaocansongjimaodanzi。

隻要某個部位
，成本並不是最佳。拚雞也能解決供應商的問題——如果我們把雞翅全要過來，他們的雞胸要賣給誰呢？所以我們內部也在說 “翅胸聯動”。

晚點：必勝客門店具體怎麼調整
？WOW 門店的利潤率為什麼會比傳統店更高

？

丁曉：首先它更輕盈。必勝客普通門店是大家坐下來
，點餐再送過來，WOW 減少了一些服務如點餐
，但它也不是顧客自取的快餐模式，這樣運營就簡單了一些。

菜品角度
，WOW 店裏依然是下單現製，但我們也會把一些菜品的製作步驟放在供應商端。門店操作會更簡單，會提高人工效率。

WOW 店裏盤子、勺子、叉子之類的小件 SKU 也更簡化，在肯德基和必勝客主店之間。

晚點：什麼是你們不會預處理的？

丁曉：比(bi)如(ru)肯(ken)德(de)基(ji)的(de)炸(zha)雞(ji)，我(wo)們(men)是(shi)門(men)店(dian)現(xian)裹(guo)粉(fen)現(xian)炸(zha)，這(zhe)不(bu)是(shi)所(suo)有(you)人(ren)都(dou)能(neng)做(zuo)到(dao)的(de)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)說(shuo)好(hao)炸(zha)雞(ji)有(you)鱗(lin)片(pian)，相(xiang)比(bi)提(ti)前(qian)裹(guo)好(hao)
，冷(leng)凍(dong)進(jin)店(dian)直(zhi)接(jie)炸(zha)，現(xian)裹(guo)確(que)實(shi)更(geng)好(hao)吃(chi)，消(xiao)費(fei)者(zhe)也(ye)有(you)非(fei)常(chang)明(ming)顯(xian)的(de)感(gan)知(zhi)。

bishengkedepisa，yiqianshizaimendianhemian。danmeigedianhechulaiweidaobuyidingyiyang。zuijinjinianshiyizhixingdemiantuanjindian，zaidianliyongshoupaikaihoujiare。xiaofeizhefanyingkouweihaole，yizhixingyegaole，dianyuanbuyonghemian，gongzuoyaliyeyousuogaishan。xiaofeizhexihuanshenme、認可什麼最重要。

04

加盟商：十年一簽改五年一簽

晚點：相比過去直營為主的業態，管理更多加盟商的挑戰在哪？

丁曉：直zhi營ying像xiang管guan一yi支zhi軍jun隊dui，每mei家jia店dian都dou要yao用yong同tong樣yang的de標biao準zhun。加jia盟meng先xian談tan服fu務wu，再zai談tan管guan理li。我wo們men要yao給gei他ta非fei常chang好hao的de新xin產chan品pin，很hen好hao的de原yuan材cai料liao成cheng本ben，以yi及ji科ke技ji賦fu能neng，比bi如ru必bi勝sheng客ke門men店dian裏li的de i-kitchen 係xi統tong
，覆fu蓋gai食shi材cai從cong下xia單dan進jin貨huo到dao製zhi作zuo出chu爐lu的de整zheng個ge過guo程cheng，攝she像xiang頭tou能neng自zi動dong看kan披pi薩sa的de品pin質zhi。如ru果guo加jia盟meng商shang有you問wen題ti，說shuo營ying運yun搞gao不bu太tai好hao
，我wo們men甚shen至zhi會hui派pai過guo整zheng個ge管guan理li組zu，有you些xie長chang期qi在zai那na管guan。

管理要守住紅線和底線

，食安就是餐飲行業最大的紅線和底線。大部分品牌有品牌集中采購也有地采（餐廳自行采購當地的原材料），中餐品牌地采比例非常高，但肯德基、必bi勝sheng客ke加jia盟meng商shang所suo有you的de食shi品pin原yuan材cai料liao都dou是shi從cong百bai勝sheng中zhong國guo采cai購gou，冷leng鏈lian運yun輸shu也ye是shi我wo們men做zuo。這zhe很hen重zhong要yao，你ni不bu能neng不bu提ti供gong幫bang助zhu，隻zhi給gei加jia盟meng商shang提ti食shi品pin安an全quan的de要yao求qiu，達da不bu到dao就jiu重zhong罰fa。

我wo們men每mei年nian也ye給gei加jia盟meng商shang培pei訓xun，收shou集ji他ta們men反fan饋kui。為wei什shen麼me小xiao鎮zhen模mo式shi我wo們men覺jiao得de兩liang三san年nian回hui本ben比bi較jiao健jian康kang
？是shi因yin為wei收shou集ji了le很hen多duo反fan饋kui，加jia盟meng商shang覺jiao得de挺ting好hao的de。

晚點：兩到三年的回本周期在餐飲行業並不算短，為什麼能吸引加盟商？

丁曉：我們和加盟商的合同以前是 “10+10”，現在是 “5 + 5 + 5 + 5”。改為 5 年一續簽，能保持長期合作的確定性，也對加盟商有更高的要求。

小鎮模式 2-3 niandehuibenzhouqidequebushizuiduande，danquedingxingshizuigaode。jiamengshangzhidaosannianzhihouwomenzhepinpaihaizai，sannianzhineitanenghuiben，sannianhoutayouchixudeyinglihuibao。henduojiamengshangfankuishuo，yixiepinpaihaochengyinianyineinenghuiben
，danqiandeshi 3 年合同。可能前 100 家店能一年回本
，但它不一定保證後來的店都能達到。一兩年以後，這個品牌也不一定還在。

晚點：現在餐飲品牌們都在卷低價，但你們還想讓集團利潤率穩定上升，並且不能犧牲加盟商回本周期。這三個目標矛盾嗎
？

丁曉：CEO 還說了我們不會 “price the inflation（用漲價去對衝通脹）”。正常的宏觀環境下，我們確實會每隔一兩年、兩三年漲一次菜單標價
，但這不影響我們有效單價（effective price，下稱 EP）的穩定。因為我們不斷推出有性價比的新品，消費者感知的是 EP，比如黃金 SPA 雞排堡比香辣雞腿堡便宜，但不代表香辣雞腿堡過去這麼多年一直是一個價。這是通過研發來實現的。

不犧牲加盟商利益的核心是不能愣漲價。我們賣給加盟商的產品、服務

，一定是從節約的成本裏麵分潤。讓每年原材料成本比上一年有減少，我們再分潤——加盟商采購變便宜，我們也能留一部分利潤，是我們要做的事。

06

做新模塊，而不是新品牌

晚點：披薩領域有兩個挑戰者，達美樂
、薩利亞價格也很便宜，必勝客有什麼差異化？

丁曉：我們所有東西都是現場製作
，點單後再做（made to order）。一些對手主要品類是披薩，但披薩隻占必勝客菜單的 40%，剩下六成是牛排
、小食
、意麵、飯、咖啡、茶。必勝客在中國也 30 多年了
，它一定會發展到這個階段。其他新進來的品牌如果要更好發展，也要做多品類。

必bi勝sheng客ke已yi經jing不bu是shi傳chuan統tong西xi餐can了le。我wo們men有you幾ji款kuan麵mian是shi中zhong式shi澆jiao頭tou搭da配pei意yi麵mian，消xiao費fei者zhe覺jiao得de挺ting新xin鮮xian的de，也ye賣mai得de非fei常chang好hao。我wo們men還hai有you榴liu蓮lian披pi薩sa，你ni在zai美mei國guo和he意yi大da利li都dou不bu可ke能neng見jian到dao。我wo們men的de披pi薩sa也ye有you北bei京jing烤kao鴨ya，之zhi前qian還hai出chu過guo香xiang菜cai豬zhu耳er披pi薩sa，隻zhi有you中zhong國guo人ren能neng想xiang得de出chu來lai。

晚點：消費者會想在必勝客吃中式披薩嗎？

丁曉：會。我們同時也有特別意大利的披薩，比如子品牌 Pizzeria，不到 10 家店
，有意式窯爐。必勝客經典的超級至尊也賣得非常好。但我們覺得餐廳做到這個規模，一定要符合中國消費者的口味。

晚點：百勝中國的咖啡模塊、品牌——肯悅和 LAVAZZA，麵對的市場更卷，對手可以賣到 2.9
、3.9，你們要怎麼應對競爭？

丁曉：咖啡是個巨大無比的市場，哪怕一堆人在十幾塊錢的賽道裏，應該有挺多能成功跑出來。

肯悅客單價是 15-17 塊，定價是每杯 9-10 塊，還能穩定賺錢——不是所有競爭對手都可以在這樣的定價上賺錢。我們內部叫 “前端分層、後端整合”，肯悅和肯德基主店分享人工和投資成本，肯悅也用肯德基的供應鏈。

咖啡賣兩三塊錢的最大挑戰是，價格錨點擊穿了以後就回不去了。這也是肯德基、必勝客沒有太深度參與外賣大戰的原因。補貼可能明年就逐漸減少
，這些品牌要怎麼把價格帶回到 10 多塊？

晚點: 你在 2022-2024 年還兼任過 LAVAZZA 的品牌總經理，它要怎麼生存？

丁曉: LAVAZZA 和 K coffee、肯悅咖啡的定位挺有差異，LAVAZZA 平均杯單價 15-20 多塊，客單價超過 30 塊，這兩個賽道其實挺互補。

LAVAZZA 在去年、今年開的兩組門店
，第三季度都是盈利的。我們去年研發了一個新模型 “light model”，投資低於 50 萬元，但還是意式咖啡的體驗。我們帶著 LAVAZZA 家族董事長來看
，他們都驚到了，說不到 50 萬能有這樣的體驗和質感，確實很不容易。

和其他品牌的差異化怎麼做呢

？我們是幾乎唯一一家真正的意式咖啡。 LAVAZZA 1895 年在都靈創立，創立前兩三年 Espresso 才在都靈誕生。LAVAZZA 也是第一個發明拚配豆的。我們還有 LAVAZZA 簽約的米其林廚師過來，做了米其林係列小食，非常意式，又非常符合中國本地人的口味。

晚點：百勝在中國很早之前就開始嚐試新品牌，但結果並不是很好，為什麼現在去做新品牌
、模塊
，成功率更高了？

丁曉：肯德基、必勝客在中國 30 多年了，品牌力和自創的新品牌完全不一樣。在肯德基
、必勝客的基礎上做新模塊，其實有更容易成功的基礎。本身品牌就是保證，研發的產品和主品牌相近，還有協同效應。

晚點：未來你們還打算繼續嚐試新品牌嗎

？

丁曉：我們會極度謹慎。我們的核心還是先把主品牌做深
、做大、做強。