文：張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

一款售價24.99元/6個，保質期隻有3天的沃集鮮綠豆糕，原料包含了脫皮綠豆
、廣西荔浦馬蹄丁、墨西哥Hass牛油果泥
、桂(gui)林(lin)金(jin)桂(gui)桂(gui)花(hua)幹(gan)和(he)泰(tai)國(guo)糯(nuo)米(mi)製(zhi)作(zuo)的(de)奶(nai)油(you)大(da)福(fu)皮(pi)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)中(zhong)國(guo)高(gao)級(ji)副(fu)總(zong)裁(cai)兼(jian)沃(wo)爾(er)瑪(ma)業(ye)態(tai)首(shou)席(xi)采(cai)購(gou)官(guan)祝(zhu)駿(jun)認(ren)為(wei)
，這(zhe)才(cai)是(shi)符(fu)合(he)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)需(xu)求(qiu)和(he)沃(wo)集(ji)鮮(xian)開(kai)發(fa)標(biao)準(zhun)的(de)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)。

11月17日，沃爾瑪宣布旗下自有品牌“沃集鮮”完成煥新升級，推出或升級了近千款商品“沃集鮮”產品。這些產品主要圍繞食品和生鮮品類，以“堅持簡單配料、堅持與頭部品牌合作、堅持穩定質價比”三大核心原則，通過精準的商品策略和嚴格的品控體係
，係統性地提升商品力，進一步夯實沃爾瑪打造差異化商品力的升級轉型戰略。

相比2024年來看
，沃集鮮產品在品質、品類覆蓋度及消費者好評等層麵均有明顯突破。社交媒體上大量“沃集鮮入坑”、“沃集鮮必買榜單”顯示了顧客的投票。

這背後是端到端的供應鏈效率、產品開發鏈路和極度嚴苛的品控體係和食安體係，涵蓋了從選品、供應商準入、生產、銷售、到後期持續提升等從源頭到餐桌的全鏈路品控。

在此基礎上
，沃集鮮才會去考慮如何做好一款商品，符合其品牌內涵“簡單為鮮”。

一方麵，他們要做到簡單配料、原料鮮、產地鮮
，以此保證更好的品質
；另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)通(tong)過(guo)端(duan)到(dao)端(duan)提(ti)效(xiao)
，提(ti)升(sheng)質(zhi)價(jia)比(bi)，幫(bang)助(zhu)顧(gu)客(ke)去(qu)掉(diao)過(guo)於(yu)複(fu)雜(za)的(de)購(gou)物(wu)選(xuan)項(xiang)
，讓(rang)顧(gu)客(ke)購(gou)買(mai)起(qi)來(lai)簡(jian)單(dan)。如(ru)同(tong)前(qian)述(shu)綠(lv)豆(dou)糕(gao)，就(jiu)是(shi)沃(wo)爾(er)瑪(ma)認(ren)為(wei)可(ke)以(yi)提(ti)供(gong)給(gei)顧(gu)客(ke)的(de)更(geng)優(you)選(xuan)。

“我們看重的標準是該商品社交媒體淨推薦值、複購率等。這些指標是衡量一切的基礎，而不是任何的財務數據。”祝駿告訴《第三隻眼看零售》。

01

不看財務指標

以顧客第一為中心

“顧客不關心你的自有品牌銷售占比有多少，創造了多少銷售，有多少個SKU等等。所以我們的腦子裏也不能有這個概念，我會刻意避免去和團隊聊數據
，如果他們以為我關注數據

，可能會變成‘為做而做’。”祝駿告訴《第三隻眼看零售》。

沃wo集ji鮮xian作zuo為wei自zi有you品pin牌pai，是shi與yu沃wo爾er瑪ma升sheng級ji轉zhuan型xing戰zhan略lve一yi體ti的de重zhong要yao組zu成cheng部bu分fen
，目mu的de是shi打da造zao符fu合he目mu標biao客ke群qun需xu求qiu的de差cha異yi化hua商shang品pin力li
，而er不bu是shi為wei了le做zuo沃wo爾er瑪ma的de自zi有you品pin牌pai。這zhe兩liang個ge目mu的de有you本ben質zhi區qu別bie，前qian者zhe是shi從cong顧gu客ke角jiao度du出chu發fa，後hou者zhe則ze是shi以yi賣mai方fang思si維wei為wei主zhu導dao。

沃爾瑪認為，他們的客群有著清晰畫像。這類客群是城市大眾中產家庭以及單身人群：小家庭

、雙職工、受過良好的教育、生活忙碌、有高頻餐飲（食品和飲料）的需求，小居所（冰箱有限，家庭存儲空間有限）、數字達人；理性消費。

他們的需求是注重品質，追求質價比，消費觀念從“多花錢，過得好”轉變為“花得少，過得好”；需要極致便利
、信任感；生活中也希望不時有一些“小確幸”。基於對消費者的深刻洞察
，並通過與供應商夥伴協同創新，為他們提供優質的商品
，就是沃爾瑪轉型升級的價值主張。

“以綠豆糕為例
，站在傳統零售商角度做自有品牌會看重財務指標
，可能就找一個現成品牌商品，延長保質期（降低損耗），想辦法把價格打下來就可以。但沃集鮮馬蹄龍井風味綠豆糕
，是從顧客角度出發，提供一款減糖
、優質原料

、口感層次更豐富的商品
，讓傳統糕點實現了現代創新。而且，不是為了創新而創新，是實現了健康
、新鮮

、美味、不貴。”祝駿舉例稱。

采訪過程中，祝駿多次強調沃爾瑪要以“顧客第一”。雖然這種價值主張很容易淪為空談
，短期內也難以被所有人信服。但是沃爾瑪卻用一係列措施，展示了“顧客第一”戰略的可落地、可執行、可感知。在祝駿看來，這種追求理念落地、獲得消費者信任的過程
，恰恰是沃爾瑪“逆流而上”企業家精神的體現。

在沃集鮮商品上，圍繞“顧客第一”

，沃爾瑪做了諸多落地性調整。

比如，放棄幾年前以財務指標為導向的自有品牌考核流程，轉為考核兩個方麵：一是社交媒體平台上對於每款自有品牌商品的淨推薦值；二是顧客複購率。“沃爾瑪的履約渠道

、各大社交平台，我們都會重點關注。我每天上班路上就刷這些評價。”祝駿表示。

沃爾瑪砍掉一款沃集鮮商品的原因大體有兩個。一是紅線問題。例如品質，食品安全等，沃爾瑪是零容忍態度
，立刻采取調查、整改甚至下架；二是非品質類的顧客喜好問題，沃爾瑪會立刻加強關注，跟進處理。

“如ru某mou款kuan飲yin料liao，我wo們men看kan到dao一yi些xie顧gu客ke說shuo太tai甜tian了le，會hui馬ma上shang要yao求qiu工gong廠chang提ti供gong上shang一yi個ge批pi次ci的de甜tian度du測ce試shi，是shi否fou背bei離li了le我wo們men設she定ding的de標biao準zhun甜tian度du

，然ran後hou持chi續xu監jian測ce。如ru果guo推tui薦jian值zhi下xia降jiang

、複購率下降我們就會進行調整。如果很多顧客都說不好，負反饋增加我們就會下架。”祝駿舉例稱。

再比如，沃爾瑪不會設定數字上的自有品牌開發計劃
，避免所謂的“快慢”節奏。他們隻有兩個節奏。一是跟著服務人群的期待節奏走，例如現在流行低糖、養生與現代營養學結合、一些大的IP概念等；二是季節性，例如五六月的荔枝、冬季的草莓等。

“傳統零售商思維是進了那麼多貨怎麼樣賣出去
、讓銷售額上去
，大家聚焦在‘怎麼賣’。我們是要‘打造差異化商品力’


，有(you)人(ren)跟(gen)我(wo)說(shuo)這(zhe)話(hua)像(xiang)玄(xuan)學(xue)。其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)核(he)心(xin)問(wen)題(ti)

，真(zhen)正(zheng)站(zhan)在(zai)顧(gu)客(ke)的(de)視(shi)角(jiao)去(qu)想(xiang)他(ta)們(men)到(dao)底(di)需(xu)要(yao)什(shen)麼(me)，引(yin)導(dao)激(ji)發(fa)他(ta)們(men)的(de)潛(qian)在(zai)需(xu)求(qiu)，並(bing)通(tong)過(guo)持(chi)續(xu)創(chuang)新(xin)幫(bang)助(zhu)他(ta)們(men)實(shi)現(xian)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)價(jia)值(zhi)主(zhu)張(zhang)。”祝駿表示。

02

品控是核心競爭力

與供應商價值認同

祝駿明確表示，品控是沃集鮮的核心競爭力。

“沃集鮮有嚴格的準入原則
、全quan鏈lian路lu的de品pin控kong管guan理li，我wo們men重zhong視shi的de是shi品pin質zhi，而er非fei上shang新xin或huo者zhe上shang市shi的de速su度du。以yi上shang新xin或huo上shang市shi的de速su度du做zuo指zhi標biao
，是shi舍she本ben逐zhu末mo的de做zuo法fa，偏pian離li了le我wo們men為wei顧gu客ke精jing心xin選xuan品pin、為顧客嚴守品質關的初心。”祝駿表示。

這也導致沃集鮮的開發周期是行業內也許是最漫長的品牌之一，需要經曆嚴苛的品控和合規流程，引進進口商品的時間不會短於一年。

沃爾瑪品控相關負責人介紹稱
，“品控是一項非常複雜的係統工程
，簡單來說也要包含兩個維度
，三大環節，是不可妥協的紅線。”

其中兩個維度也是兩條品質管控主線，一條是供應商線，一條是產品線
；三大環節是指準入環節、生產過程中的管控
、銷售環節的後端管控，每個節點的背後都有複雜的流程和嚴苛的標準。

以準入環節為例，供應商要經曆六重審核才能進入沃爾瑪：①國家規定的資質、②GFSI 許可認證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative），③沃爾瑪業務的篩選
，④供應商盡職調查、⑤社會責任審查以及⑥食品安全現場審核，6重審核缺一不可。

據了解，中國拿到生產許可證的食品企業有十萬家以上，能夠拿到GFSI的隻有1萬多家，不到10%；進入采購目標商品池中的供應商會篩選至2000-3000家。到了實地走訪驗廠環節，平均每拜訪10家隻有2家能夠成為潛在供應商，被采購推入到內審環節
，接受沃爾瑪全球的三道合規審核標準，僅現場食安審核條款就有69條。

“如果總分為100分
，企業是需要得到88分以上才能通過。這意味著我們會排除很多選擇。”上述負責人表示。

gongyingshangruxuanhou，woermatixilihaiyoujiqiangdeguochengjiankongtixi。ruguoshengchanpinleiyoujiaogaofengxian
，jiuhuifeixingjianzha。lirudangfaxianshouhougukeshuopingguoyoudayouxiao，yehuichudongfeixingjianzha。

值得注意的是，如果一個商品內主要組成部分超過50%，這50%成分的原料供應商也會被沃爾瑪篩選、評估。

沃集鮮的品控細節落到了可檢測
、可監測、可執行、可追溯，例如“沃集鮮”豬肉上市之前要接受27項檢測，包括外觀、新鮮度
、重金屬
、藥殘等等。

“目前沃爾瑪在售的有機蔬菜都達到了國家相關標準。但如果要叫‘沃集鮮’必須通過一套涵蓋282項(xiang)指(zhi)標(biao)的(de)全(quan)麵(mian)檢(jian)測(ce)以(yi)及(ji)鏈(lian)路(lu)各(ge)節(jie)點(dian)審(shen)核(he)。這(zhe)套(tao)管(guan)理(li)措(cuo)施(shi)不(bu)僅(jin)包(bao)含(han)國(guo)家(jia)標(biao)準(zhun)要(yao)求(qiu)的(de)常(chang)規(gui)項(xiang)目(mu)，我(wo)們(men)還(hai)主(zhu)動(dong)增(zeng)設(she)了(le)更(geng)多(duo)額(e)外(wai)的(de)風(feng)險(xian)監(jian)控(kong)要(yao)求(qiu)。所(suo)以(yi)，到(dao)目(mu)前(qian)為(wei)止(zhi)
，還(hai)沒(mei)有(you)一(yi)個(ge)有(you)機(ji)蔬(shu)菜(cai)適(shi)合(he)‘沃集鮮’。”祝駿舉例稱。

這也意味著，能成為沃集鮮的供應商均與其結成了價值認同的長期合作關係。

沃爾瑪負責帶著顧客洞察，以專業的能力建立相關標準和管理流程，涵蓋品質管控、食品安全流程、合規流程等各方麵對供應商提出要求。工廠更擅長原料選擇和生產管控。雙方既各司其職
，又通過緊密無縫地合作互相補位。

“很多與沃爾瑪合作的供應商在食品安全管控、品質管控上也在不斷進步成長，我們也對上遊的原料、種植原理等等有了更多的理解
，學習了很多專業知識，我們也在提高。這是雙向的優勢互補。”祝駿表示。

03

六大商品理念

跑出選品方法論

沃wo集ji鮮xian有you一yi套tao嚴yan苛ke的de標biao準zhun體ti係xi和he方fang法fa論lun
，這zhe些xie條tiao條tiao框kuang框kuang是shi沃wo集ji鮮xian的de信xin任ren基ji石shi，在zai此ci基ji礎chu上shang
，他ta們men才cai會hui去qu考kao慮lv如ru何he做zuo出chu一yi款kuan兼jian具ju理li性xing認ren知zhi和he感gan性xing思si維wei的de好hao商shang品pin。

“比如10個人開會
，麵對一樣的消費趨勢、數shu據ju分fen析xi，一yi個ge月yue後hou帶dai回hui來lai的de商shang品pin肯ken定ding各ge不bu相xiang同tong。所suo以yi要yao把ba標biao準zhun框kuang死si，然ran後hou允yun許xu從cong感gan性xing的de角jiao度du去qu討tao論lun好hao商shang品pin。隻zhi有you圍wei繞rao主zhu張zhang不bu變bian
，才cai能neng不bu走zou偏pian，堅jian持chi做zuo難nan而er正zheng確que的de事shi。”祝駿解釋稱。

《第三隻眼看零售》了解到，“顧客第一”是沃爾瑪開發商品的邏輯基石。在此之上有六個理念
，分別是顧客畫像、顧客期待、價值主張、聚焦食品和生鮮、品質前提下的穩定質價比、以及全渠道便利。

所有商品都要聚焦並滿足這六大理念

，再去談選品開發。祝駿對此總結了五步選品方法論。

第一步，他希望團隊先忘記“沃集鮮”這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)，去(qu)談(tan)論(lun)顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)，即(ji)我(wo)們(men)能(neng)提(ti)供(gong)怎(zen)樣(yang)的(de)價(jia)值(zhi)點(dian)位(wei)，回(hui)到(dao)顧(gu)客(ke)的(de)價(jia)值(zhi)主(zhu)張(zhang)以(yi)及(ji)他(ta)們(men)的(de)期(qi)待(dai)。最(zui)後(hou)才(cai)是(shi)什(shen)麼(me)品(pin)牌(pai)，沃(wo)集(ji)鮮(xian)是(shi)最(zui)後(hou)一(yi)步(bu)。簡(jian)單(dan)來(lai)說(shuo)，隻(zhi)有(you)顧(gu)客(ke)有(you)需(xu)求(qiu)，而(er)市(shi)場(chang)無(wu)法(fa)滿(man)足(zu)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)團(tuan)隊(dui)才(cai)會(hui)去(qu)開(kai)發(fa)沃(wo)集(ji)鮮(xian)產(chan)品(pin)。

第二步是差異化。沃爾瑪的顧客喜歡品質生活
、健康、安全的商品，以及一些小確幸，因此要不斷滿足並超越顧客期待。“簡單為鮮，沃集鮮”，這個“鮮”意味著簡單配料、口味鮮、原料鮮以及優選產地。

“不能為了差異化而差異化的噱頭，這是沃集鮮所不允許的
，因為不符合我們要滿足顧客每日核心生活場景的初衷。”祝駿舉例稱。

第(di)三(san)步(bu)是(shi)提(ti)供(gong)價(jia)值(zhi)感(gan)，堅(jian)持(chi)天(tian)天(tian)平(ping)價(jia)。例(li)如(ru)有(you)顧(gu)客(ke)反(fan)饋(kui)小(xiao)規(gui)格(ge)商(shang)品(pin)對(dui)比(bi)大(da)規(gui)格(ge)商(shang)品(pin)來(lai)看(kan)單(dan)價(jia)較(jiao)貴(gui)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)考(kao)慮(lv)的(de)便(bian)是(shi)如(ru)何(he)與(yu)工(gong)廠(chang)一(yi)起(qi)在(zai)高(gao)標(biao)準(zhun)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)的(de)前(qian)提(ti)下(xia)通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)賦(fu)能(neng)
、生產效率提升

、運輸效率提升等方式在不影響品質的前提下把價格降下來。此外沃爾瑪減少促銷
，不玩套路，讓顧客直觀、簡單地感受到價值感。

第四步
，小包裝
，適合顧客的消費場景。例如沃集鮮有一款1L裝的“小綠瓶”4.0生牛乳受到消費者歡迎。但有顧客反饋規格太大，沃集鮮隨即推出了250ML裝的“小小綠瓶”。

“我們在顧客的建議下推出了這款產品


，看上去好像很容易，換個瓶子就行了

，實際上我們經過7個月的打磨，因為我們每次改規格的時候，食安、品控就要重新審核，這裏絕不讓步。下一步，我們計劃再把小規格的價格努力降一點，更符合顧客期待。”祝駿告訴《第三隻眼看零售》。

第五步，選擇最優的供應商合作模式。即沃爾瑪會優先選擇頭部品牌合作，供應商可以使用自己的品牌，隻要符合沃爾瑪標準即可；其次是推出品牌專享商品
，例如君樂寶和沃爾瑪、寶潔和沃爾瑪；再次
，是品牌商幫助沃爾瑪來共創自有商品。沃集鮮永遠是最後一步，關鍵是實現顧客的價值主張，質價比的好商品。

目前沃集鮮已經推出了近1000款商品

，品類滲透率極高
，包括調味料等細分品類均有涉及。沃爾瑪官方表示，“升級後的沃集鮮成為沃爾瑪差異化商品力的集中體現。”