文：張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

“疫情後，我開始徹底反思過去的業務邏輯、打法、策略，花了兩年時間去調整，重新整理業務和建設團隊。調整後
，樂豆家連續兩年同店非煙銷售10%以上增長。”樂豆家創始人楊翔告訴《第三隻眼看零售》。

作為一家本土便利店企業創始人

，楊翔坦言曾經長期模仿日資便利店。知其然而不知其所以然是最大的問題，沒有對應本地市場、客戶
，去做出業務調整；在實際業務操作中，延續使用了很多中國商超過去幾十年所采用的零供關係處理方式。

這背後隱藏著諸多隱患
，例如：收取廠商費用的二房東模式、貨架商品同質化、商品定價權喪失等；同時在渠道建設中
，並未真正與加盟商未能結成風險共擔、利潤共享的同盟者。

當城市化進程放緩帶來的增量市場縮水，便利店品牌、閃電倉、折扣零食店等業態競逐存量市場，便利店大多陷入客流下降、加盟商流失等危機。“消費者為什麼不願意去
，原來的便利店購物了，因為又貴又沒有特色。”一位便利店經營者曾如此評價。

楊翔決定改革。他計劃用3年時間逐步調整。“改革的決心是確定的，但推動起來不能180度急轉彎。否則企業可能被改死了
，同時也要保護加盟商利益。”楊翔表示。

一方麵
，樂豆家計劃在非鮮食部分，從“廠商費用綁定”模式改革為“自主選品、自主定價”驅動的商品競爭力模式。即逐步放棄供應商給出的陳列補貼、指導售價、結算賬期、包退換貨等合作方式。目前已經砍掉一半的賬期、陳列費和包退貨，計劃2026年完全摒棄這一傳統做法


，徹底降低采購價格從而降低售價和自主選品。樂豆家總部為此也逐年降低自身毛利率目標、控製總部成本
，在保證現金流健康的前提下主動減少利潤。

另ling一yi方fang麵mian
，樂le豆dou家jia要yao與yu加jia盟meng商shang達da成cheng利li益yi共gong同tong體ti。改gai革ge後hou每mei一yi個ge新xin開kai加jia盟meng店dian樂le豆dou家jia均jun會hui參can與yu投tou資zi，同tong時shi搭da建jian更geng多duo的de服fu務wu加jia盟meng商shang的de措cuo施shi
，例li如ru：免費門店清潔維修保修服務、鮮食損耗補貼
、外賣後台運營支持、設備0息分期、新模組免費投放設備設施等政策。據樂豆家測算，平均一家加盟店的單月補貼額度在數千元左右

，整體預算達到每年數千萬元。

此外
，樂豆家也在著力推動自有品牌，已經上架了近100個SKU
，涉及乳製品、飲品、凍品、果汁、紙品、雨具等多個品類。由於采用“成本價+供應商+零售基礎毛利”的定價邏輯，大多數產品售價是品牌同品質售價的50%以下
，樂豆家認為有機會把大多數快消品重做一遍，其極具性價比的價格
，上線不到一年
，銷售占比即達到10%。

“如果你認為跨區域擴張的時候有競爭對手，那就是你為顧客提供的價值不夠。當樂豆家的客流比目標區域內鮮食便利店高出50%yishang
，womenrenweizheshicongyoujingzhengbianweiwujingzhengdeyigexianxingbiaozhi
，dangbajiazhimaodianfangzaixiaofeizheshifouzugouxihuannishenshang，yuezoudaohoumianyuehuijiaodemeiyoujingzheng
，nameyexuzheshiyigekuaquyufazhandehaodeqiji。”楊翔表示。

01

位置優勢喪失

競逐存量市場

認清現實是改變的前提。

樂豆家目前約有500多家門店，店數年均增長率約為20%以上，以南昌為核心向周邊地市發展。算上樂豆家針對下沉市場開出的子品牌馬刻便利，截至2024年底共有641家門店。這一體量在中國連鎖便利店中排名47位，規模不算頭部，競爭力主要體現在自我造血和持續增長之上。

早在2017年，樂豆家就已實現總部
、門店同步盈利。其門店進駐的萬達廣場等商業綜合體、成熟商圈的臨街商鋪等物業，幾乎占到南昌主流商業體總數的70%。由於當時不少便利店品牌還奉行著“預虧跑規模”的發展邏輯，能夠自我造血的樂豆家因此引起了不少資本關注，希望推動這家區域便利店品牌走向全國。

楊翔選擇了聚焦江西市場。

他在全家、7-Eleven等deng日ri資zi便bian利li店dian經jing營ying及ji客ke群qun標biao準zhun之zhi外wai，定ding位wei城cheng市shi中zhong位wei數shu收shou入ru人ren群qun。這zhe些xie消xiao費fei者zhe對dui標biao準zhun化hua便bian利li店dian有you需xu求qiu
，生sheng活huo狀zhuang態tai相xiang對dui年nian輕qing，不bu太tai會hui做zuo飯fan，通tong常chang生sheng活huo在zai省sheng會hui城cheng市shi以yi及ji周zhou邊bian城cheng市shi中zhong為wei數shu不bu多duo的de核he心xin商shang圈quan。在zai這zhe裏li開kai出chu的de本ben土tu標biao準zhun化hua便bian利li店dian樂le豆dou家jia是shi以yi總zong部bu為wei主zhu導dao、參與投資的強管控型門店。

同(tong)時(shi)，楊(yang)翔(xiang)也(ye)注(zhu)意(yi)到(dao)本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)龍(long)頭(tou)美(mei)宜(yi)佳(jia)發(fa)展(zhan)的(de)三(san)四(si)線(xian)市(shi)場(chang)。他(ta)再(zai)度(du)以(yi)此(ci)為(wei)標(biao)準(zhun)向(xiang)下(xia)對(dui)標(biao)
，尋(xun)找(zhao)三(san)四(si)線(xian)市(shi)場(chang)中(zhong)的(de)非(fei)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)以(yi)及(ji)縣(xian)級(ji)市(shi)場(chang)
，采(cai)用(yong)S2B2C的資源型加盟模式。即加盟主作為小B，帶店投資
，由總部提供品牌授權及供應鏈支持的馬刻便利。

“本質上鮮食便利店做CBD商圈才有效率。樂豆家也是聚焦這一商圈類型的便利店。但我們要看到，CBD商圈、社區點位、下沉市場的可開店規模是1:3:5的大致比例，如何調整業務模型，去更好地適應社區和下沉市場是核心命題。”楊翔表示。

區(qu)域(yu)上(shang)的(de)聚(ju)焦(jiao)使(shi)得(de)樂(le)豆(dou)家(jia)在(zai)麵(mian)臨(lin)行(xing)業(ye)變(bian)化(hua)時(shi)，有(you)餘(yu)力(li)做(zuo)出(chu)調(tiao)整(zheng)。雖(sui)然(ran)早(zao)早(zao)開(kai)始(shi)反(fan)思(si)，但(dan)楊(yang)翔(xiang)表(biao)示(shi)直(zhi)到(dao)近(jin)兩(liang)年(nian)他(ta)才(cai)更(geng)加(jia)堅(jian)定(ding)徹(che)底(di)調(tiao)整(zheng)的(de)決(jue)心(xin)。

核心變化是便利店業態的便利優勢已經衰退。就像超市業態20年前奉為圭臬的“location、location、location”原則一樣逐步失效。閃電倉更便利
、折扣店更便宜，僅靠點位優勢已經不足以吸引消費者走進便利店。

已(yi)有(you)門(men)店(dian)麵(mian)臨(lin)著(zhe)客(ke)流(liu)下(xia)降(jiang)，新(xin)開(kai)門(men)店(dian)則(ze)更(geng)難(nan)選(xuan)址(zhi)。僅(jin)煙(yan)草(cao)證(zheng)審(shen)核(he)發(fa)放(fang)政(zheng)策(ce)收(shou)緊(jin)，就(jiu)使(shi)得(de)便(bian)利(li)店(dian)選(xuan)址(zhi)難(nan)度(du)明(ming)顯(xian)提(ti)升(sheng)。在(zai)一(yi)些(xie)便(bian)利(li)店(dian)保(bao)有(you)量(liang)較(jiao)高(gao)的(de)城(cheng)市(shi)，甚(shen)至(zhi)出(chu)現(xian)了(le)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)用(yong)翻(fan)牌(pai)存(cun)量(liang)煙(yan)酒(jiu)店(dian)代(dai)替(ti)新(xin)開(kai)加(jia)盟(meng)店(dian)的(de)現(xian)象(xiang)。

楊翔同時表示，城市化進程放緩也是導致便利店門店增速下降的長期原因。“以前是新社區、新商業開在哪裏，城市生活圈擴張到哪裏，便利店就推進到哪裏。現在基本都是存量市場，如果你想靠新位置、新商圈去擴張已經基本不可能了。”

在整體環境影響下，意向加盟商的投資意願隨之減弱。投資門檻首先體現在資金方麵，此前開出一家日式標準化便利店需要60萬元以上
，回本周期兩年以上，對當前的個體投資者來說風險太大。閃電倉、零食折扣店的高速擴張
，也在一定程度上瓜分了加盟商。

其次，“便利店賣得太貴了”也ye是shi勸quan退tui加jia盟meng商shang的de重zhong要yao原yuan因yin。有you零ling售shou高gao管guan曾zeng經jing做zuo過guo對dui比bi
，同tong樣yang一yi瓶ping可ke口kou可ke樂le，便bian利li店dian是shi同tong區qu域yu內nei零ling售shou價jia最zui貴gui的de快kuai消xiao渠qu道dao。傳chuan統tong的de經jing銷xiao商shang供gong貨huo模mo式shi不bu隻zhi使shi標biao品pin品pin類lei同tong質zhi化hua
，每mei家jia便bian利li店dian都dou有you的de關guan東dong煮zhu、便當、三明治也使消費者審美疲勞。

可以說
，便利店行業正在發生結構性變化，這一變化的根本性
、長期性
，促使楊翔等便利店經營者們放棄幻想。

02

標品降價

以鮮食+自有產品+標品低價驅動

樂豆家開始變革。

從前台來看，樂豆家首先下調了商品售價，目前已經是江西區域內零售價最低的連鎖便利店品牌。楊翔計劃在2026年做到比江西區域內的夫妻老婆店更低的售價。這導致樂豆家的客單價有所下降，但客流量上漲了15%，可比門店銷售額增長10%。

其qi次ci
，降jiang低di加jia盟meng門men檻kan
，保bao障zhang加jia盟meng商shang能neng賺zhuan錢qian也ye是shi樂le豆dou家jia推tui動dong的de重zhong點dian工gong作zuo。這zhe一yi方fang麵mian體ti現xian在zai資zi金jin層ceng麵mian
，當dang前qian加jia盟meng一yi家jia樂le豆dou家jia標biao準zhun店dian的de前qian期qi成cheng本ben約yue為wei20萬元，比60萬下降了66.7%。另一方麵則體現在總部服務上。

楊翔告訴《第三隻眼看零售》
，“作(zuo)為(wei)加(jia)盟(meng)商(shang)不(bu)要(yao)看(kan)招(zhao)商(shang)人(ren)員(yuan)跟(gen)你(ni)怎(zen)麼(me)講(jiang)，就(jiu)看(kan)這(zhe)家(jia)總(zong)部(bu)要(yao)不(bu)要(yao)出(chu)錢(qian)。隻(zhi)有(you)真(zhen)金(jin)白(bai)銀(yin)投(tou)進(jin)去(qu)，總(zong)部(bu)才(cai)會(hui)真(zhen)正(zheng)以(yi)推(tui)動(dong)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)改(gai)善(shan)為(wei)核(he)心(xin)去(qu)展(zhan)開(kai)工(gong)作(zuo)。”

樂豆家會參與每一家加盟店的前期投資，並在後期經營中為加盟商提供新模組免費投放設備設施、設備分期60個月的免息購買等政策，核心就是要讓總部和加盟商共同投入。以往由加盟商自主承擔的設備維護、修理等成本
，也開始由樂豆家總部承擔。

“當然複數開店的加盟商我都要逐一去看。我判斷該客戶可以開，才會開放加盟，而不是任何客戶都可複數開店。”楊翔表示。

yishanglianggexianxingjucuokeyirangxiaofeizhezhiguandiganshoudaoledoujiademendianyunyingshuipingtisheng，shangpinshoujiaxiajiang。zaizhebeihou，zeshiledoujiajihuachangdashuniandeneibubiange。

jiangjiabingfeidanchundiyasuomaoli，ershiyaogaigecaigoumoshi。lirujingxiaoshangciqiantigongdetuihuanhuofuwu
，huiyiyidingbilijiajiadaoshangpingongyingzhong。qudiaozhexiefuwuhou，shangpinjiagejiunengtuoyicishui
；品牌商支付的貨架陳列費，為旗下商品爭取了上架陳列麵積。拒絕該項費用後

，便利店才能真正自主根據消費者需求選品。

“一些品牌商給你補貼，要求你不要降價，然後把低價貨給其他渠道走量。便利店拿著這些補貼
，就像吸鴉片一樣。”一位便利店經營者表示。

樂豆家選擇了自有品牌做嚐試，一是可以探底快消品的成本結構；二是適配消費者需求。

他們有三條開發原則。一是選擇便利店商品結構中溢價太高的品類及高毛利商品
，例如椰子水；二是便利店場景友好的即時性商品，比如說售價三元的冰鮮檸檬水；三是客戶需求尚未被滿足的創新性單品。比如樂豆家開發了一款180ml的4.0鮮牛奶
，定位“一口飲”，嚐鮮價2.9元
，在其他鮮牛奶日均單店PSD僅有2-3瓶的情況下賣到了20-30瓶。

根據合作廠商提供的成本、毛利測算出產品供貨價後，樂豆家加上自己所需的毛利率

，即形成自有品牌定價
，隨後以貼牌代加工模式開發新品。楊翔告訴《第三隻眼看零售》，“我們這個體量的企業要做的是找到靠譜的工廠
，讓他們做好品控，而不是什麼都完全依靠自己幹。”

在鮮食品類上
，樂豆家則持續以本土化鮮食為開發重點，先後推出了南昌拌粉/炒粉、各式湯粉
、瓦罐湯、江西小炒盒飯係列等單品。這些單品銷售對比日式鮮食來說更易起量
，但會對渠道管控、研發能力
，工廠的技術能力以及運營能力提出更高要求。

youguandianrenwei
，bianlidianciqianzhaduizuorishixianshishijishangshitoulan，yinweinayijingyouyizhengtaochengshugongyinglian，gongyingshangchengdanlegongchangdeyanfanenglihejishunengli，bianlidianzhixuyaochengdanqudaoguankongheyunyingnengli。danzizhukaifajiuxuyaoquanbufuze。danzuidadekaoyanshizaishengchanhouduan，liruzaikaifaxinpinshiyaobaozhengzugoujiandan、足夠可複製
，還要保證常換常新的汰換率。

按照樂豆家計劃
，它們每年推進大量的鮮食替換工作，替換工作以：本土化口味
、濃鬱煙火氣為核心。將樂豆家打造為深受本地消費者喜愛
、滿滿煙火氣的“樓下便利店”。

03

全力主導變革每個環節

親自麵試前1000名員工

“變革必須是一把手工程。怎麼做可以商量，做不做沒得商量。”楊翔表示。

在(zai)他(ta)看(kan)來(lai)，樂(le)豆(dou)家(jia)是(shi)要(yao)從(cong)以(yi)往(wang)零(ling)售(shou)商(shang)賣(mai)貨(huo)架(jia)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)，徹(che)底(di)轉(zhuan)變(bian)為(wei)銷(xiao)售(shou)商(shang)品(pin)的(de)市(shi)場(chang)化(hua)競(jing)爭(zheng)模(mo)式(shi)。每(mei)個(ge)單(dan)品(pin)都(dou)是(shi)吸(xi)引(yin)顧(gu)客(ke)進(jin)店(dian)的(de)理(li)由(you)
，而(er)不(bu)是(shi)依(yi)靠(kao)門(men)店(dian)位(wei)置(zhi)引(yin)流(liu)。這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)樂(le)豆(dou)家(jia)的(de)成(cheng)本(ben)結(jie)構(gou)
、盈利模型、組織架構以及考核等多個維度都要隨之調整
，屬於係統性工程。

例如：供應鏈采購方式變革、補貼加盟商導致利潤承壓
，會直接將一個核心問題擺在決策者麵前，“今年虧了怎麼辦？現金流扛不住怎麼辦
？”這背後既包含著企業是否要做長期生意的戰略選擇，又需要麵對現金流能否支撐改革的現實問題。

從楊翔的表述中
，《第三隻眼看零售》看到樂豆家之所以能夠啟動改革，核心在於兩點。

一是企業內部決策聚焦，經營團隊和股東行動、價值觀一致，追求做長期而有價值的事情
，為此 更願意承擔更大風險

，付出更多的時間，當然樂豆家有“耐心資本”而省去了：資本裹挾開啟過快的擴張
，在變革期，這種擴張不利於改革的；

“企業的價值觀本身是創始人價值觀的表達，企業行為很多時候是創始人行為的延伸。”楊翔表示。

這也意味著他對樂豆家業務參與極深。即便在樂豆家門店數發展到500家時，他依然堅持每一個新開門店都需要自己去看；每一個新進商品都需要自己決定。同時，他還為自己定下一個任務，公司招聘的前1000名員工都需要自己親自麵試。目前樂豆家總部已有300多名員工，這在同規模便利店企業中並不多見。

ershixianjinliuchongyu。julejie，ledoujiafazhanzhijinyemeiyouxiangyinxingdaikuan
，tuodianfazhanjibenlaiziyuziyouzijin。zheyoulaiyuyangxiangdezhanlvedingli。jibianzaibianlidianshoudaozibengaoduguanzhushi，yangxiangyerenweizhiyouzaiziwozaoxuedeqiantixiakuodaguimo，caishitanjiweilaiduofangweitiaozhengdejichu。jiurutongdangxiabushaobianlidianqiyeguanzhudeshuzihuagaizao，yinggaiyutiliangjinmixiangguan，jizhiyoumendianshudadaoyidingguimo，caiyoukegongfenxiyingyongdeshujujichu。

“提出改革的企業不少。最終要看誰改革更徹底、更符合零售的本質、以及擁有更靈活和活力的組織。做到了上述三點，才能真正在改革時取得一定結果。”楊翔告訴《第三隻眼看零售》。