文：周沫

來源：紅餐網（ID：hongcan18）

近兩年，平價自助爆火
，自助小火鍋、自助烤肉等各式自助餐飲店密集湧現。

但市場表現兩極分化。不少品牌火不到一年便開始走下坡路，也有創業者開店15天火速閉店……大浪淘沙之際，老牌平價自助品牌比格比薩（下文簡稱為“比格”）卻越來越火了。

截至目前，比格已擁有近400家門店
，2025年新開門店近170家

，預計全年銷售額將達到2024年的164%。在行業整體趨於謹慎、大批品牌收縮戰線的背景下，比格的業績和擴張節奏堪稱“狂飆”。究竟是怎麼做到的
？ 

01

年輕人排隊吃，

比格比薩成平價自助頂流

 

有人說，比格是披薩界的“頂流”
，麵對必勝客
、達美樂等國際巨頭也毫不遜色。

還有一群消費者自稱“比門信徒”，把比格當作“食堂”高頻消費。

事實上
，比格自創立之初就主打的“高性價比”戰略，正是征服這批“比門信徒”的主要原因。

2002年7月(yue)，比(bi)格(ge)在(zai)北(bei)京(jing)西(xi)直(zhi)門(men)外(wai)大(da)街(jie)動(dong)物(wu)園(yuan)東(dong)側(ce)開(kai)出(chu)首(shou)店(dian)。那(na)些(xie)年(nian)
，大(da)多(duo)數(shu)消(xiao)費(fei)者(zhe)看(kan)重(zhong)的(de)是(shi)價(jia)格(ge)和(he)實(shi)用(yong)性(xing)
，物(wu)美(mei)價(jia)廉(lian)是(shi)核(he)心(xin)消(xiao)費(fei)理(li)念(nian)。即(ji)便(bian)在(zai)北(bei)京(jing)這(zhe)類(lei)經(jing)濟(ji)發(fa)展(zhan)較(jiao)為(wei)領(ling)先(xian)的(de)城(cheng)市(shi)，西(xi)式(shi)快(kuai)餐(can)仍(reng)屬(shu)於(yu)“輕奢消費”，一頓披薩人均消費普遍超過百元
，對普通上班族和學生群體而言，更多是節日或聚會時的“嚐鮮之選”。

在這樣的市場環境下
，比格推出了僅需39元的自助披薩模式——不限量的披薩、意麵、小吃與飲品,價格不到必勝客等國際品牌的三分之一，卻提供了更豐富的用餐體驗。

這(zhe)樣(yang)的(de)模(mo)式(shi)
，吸(xi)引(yin)了(le)大(da)批(pi)消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)有(you)限(xian)但(dan)追(zhui)求(qiu)時(shi)尚(shang)的(de)年(nian)輕(qing)人(ren)，特(te)別(bie)是(shi)學(xue)生(sheng)和(he)年(nian)輕(qing)白(bai)領(ling)。比(bi)格(ge)也(ye)因(yin)此(ci)在(zai)披(pi)薩(sa)賽(sai)道(dao)，開(kai)辟(pi)出(chu)一(yi)條(tiao)差(cha)異(yi)化(hua)的(de)發(fa)展(zhan)道(dao)路(lu)。

隨後，比格開放加盟，擴張開始提速。2012年，比格的門店數量突破100家。然而
，在2012至2015年間，比格遭遇了發展瓶頸
，規模長期停滯在百餘家門店
，增長陷入停滯。

為尋求突破，趙誌強帶領團隊赴海外深入考察
，並啟動品牌全麵升級戰略。其中關鍵舉措包括：聚焦“榴蓮披薩”打造爆款產品

，強化記憶點；同時
，調整SKU並提升上新速度
，以持續激發消費者的嚐鮮欲望與複購熱情。

這一係列改革成效顯著，比格的品牌勢能恢複上升曲線，門店擴張的車輪再次滾動。

二十多年過去
，比格在競爭激烈的北京餐飲市場牢牢紮下根，開出近百家門店，被一批消費者稱為“披薩食堂”“平價自助頂流”。近兩年
，比格加速南下布局，所到之處屢現“一位難求”的火爆景象。

6月

，廣州首家比格開業爆火。有消費者透露
，開業初期早上8點就在線上蹲點取號
，僅5分鍾就排了50多桌；還有顧客工作日十二點多到店，等位近一個小時才能入座。

值得一提的是，比格在年初定下的新開120家門店的目標已提前完成
，擴張速度遠超預期，2026年在行業普遍謹慎開店的背景下，進一步加快開店節奏。

02

從“賣原料”到“賣產品”,

比格重構自助餐的價值邏輯

 

近兩年，“按人頭收費、敞開吃”的自助熱潮席卷大街小巷，從商場到社區，自助模式幾乎滲透到各個品類。從烤肉、火鍋到日料、甜點等，處處可見“無限暢吃”的招牌。

據紅餐大數據，2024年全國自助餐市場規模為1290億元
，同比增長7.5%。截至2025年5月，全國自助餐門店達6.6萬家，較2024年同期淨增門店1萬餘家。

新品牌蜂擁而入
，賽道競爭加劇，不少新興品牌為了搶市場不惜虧本引流，價格戰成了常態，39.9元
、49.9yuanyiweidezizhucanbiandikaihua。zaizhechangshichangjingzhengzhong，youyipiwanjiazaishaoqianbutiederechaozhongtanhuayixian，yeyoubufenjingyingduoniandezizhucanpinpai
，meinengkangzhujingzhengyalianranlichang。

在這樣的市場環境中，比格反而成了一股清流，客單價相較20多年前翻了一倍
，在一輪又一輪的行業洗牌中穩住了腳步
，活成了平價自助賽道中的“長期主義者”。

比格有哪些獨到的經營秘籍？

首先，精簡SKU，與傳統的自助模式形成差異化。

 

比格的護城河
，首先在於它對“自助”進行了重新定義
，做到了真正的差異化。

在比格比薩創始人趙誌強看來，國內90%的自助餐品牌本質上是在“賣原料”：無論是海鮮、燒烤還是小火鍋，大多隻是將食材簡單加工後端上餐桌。顧客吃的是“量”，比的是“價”，如同在菜市場買菜——換一家也差不多。

言下之意是
，這類自助餐廳沒有品牌壁壘、沒有顧客粘性。這種模式注定走向內卷，誰價格低，誰就有客流；而一旦打起價格戰
，要麼犧牲品質，要麼犧牲利潤，不具備可持續性。

比格選擇了一條截然不同的路：賣顧客真正喜歡的產品
，而不是賣原料。

2015年，比格啟動了門店模型的全麵優化。門店麵積從350-400平方米壓縮至300平方米以內
；產品SKU從數百道精簡至138道，並將這一策略延續至今。

這一瘦身動作，大幅降低了人力成本，同時讓後廚效率、食材周轉率和品控穩定性顯著提升。

精簡SKU會帶來一個問題：選擇少了
，顧客會不會覺得“不值”？

比格的解法是：把選品權交給消費者

，確保賣的每一款產品都是顧客喜愛的、複購率相對較高的。

每個季度
，比格研發團隊會推出約40款新品，邀請200位粉絲進行測試評分
，篩選出得分最高的10款進入下一輪測試。

第二輪測試在“超級福利體驗店”進行。這些樣板店會率先上線新品，接受真實消費者的檢驗。通過銷量數據與顧客評分，實行“末位淘汰製”，每兩個月進行一次產品迭代。

這套“用戶共創+數據驗證”的機製，既降低了試錯成本，又保證了產品的新鮮感與適口性，以此提升顧客粘性。得益於此
，比格能夠做到不靠低價來維持、增加複購。

其次
，以時間換空間，把“淡季”變“旺季”。

 

比格的門店多位於商場內，和大部分的商場餐飲店一樣，客流存在明顯的“峰穀”差異：周末和節假日不愁客流，但工作日卻比較冷清。

為了填平這種波動，趙誌強提出了“以時間換空間”的概念，利用時間維度與人群需求的錯位
，通過差異化定價策略，將原本冷清的時段或未被充分挖掘的客群，轉化為門店的增長。

為了覆蓋更廣泛的人群

，比格構建了一套細致且靈活的分層優惠機製，用精準的福利設計增強用戶黏性。

在周一至周五的平日時段，部分門店周末上午11點前或者晚上8點後等客流低穀期
，將原價79.99元/位的價格調整至75.99元/位。這一微調，既不傷及品牌定價體係，又能激勵消費者錯峰消費，緩解了用餐高峰期的壓力

，同時提升了翻台率與用餐體驗。

同時，每周設有固定“主題日”，周一為“老人日”
，65歲以上老人優惠價為49.99元/位
；周二“男士日”與周三“女士日”，價格均為69.99元/位

，吸引不同群體錯峰消費。在教師節
、護士節等職業節日，則推出特定人群的專屬福利
，用優惠回饋特定職業群體。

再如，2月情人節推出情侶福利，3月和9月的開學季則重點推出學生專屬福利。其中
，開學季的優惠尤為豐富：工作日期間
，小學生
、初中生、高中生統一享受69.99元/位的專屬價
；大學生可享專屬優惠價（法定節假日除外）
；此外，還有“深夜食堂”時段特惠，大學生僅需49.99元即可入場；而大一新生還可專享66.99元/位的迎新特惠價。

據悉
，比格一年策劃了30多個營銷節點，幾乎覆蓋全年重要社會與情感節點。

與簡單粗暴的降價不同，這種策略通過專屬優惠、情緒價值等吸引顧客，而非單純追逐低價的“價格敏感者”，除(chu)了(le)帶(dai)來(lai)營(ying)業(ye)額(e)的(de)增(zeng)長(chang)，還(hai)能(neng)夠(gou)提(ti)升(sheng)顧(gu)客(ke)對(dui)品(pin)牌(pai)的(de)好(hao)感(gan)度(du)，帶(dai)來(lai)的(de)複(fu)購(gou)行(xing)為(wei)更(geng)具(ju)粘(zhan)性(xing)。更(geng)為(wei)關(guan)鍵(jian)的(de)是(shi)，這(zhe)些(xie)動(dong)作(zuo)幾(ji)乎(hu)都(dou)是(shi)在(zai)不(bu)損(sun)害(hai)品(pin)牌(pai)利(li)潤(run)的(de)前(qian)提(ti)下(xia)

，開(kai)拓(tuo)增(zeng)量(liang)市(shi)場(chang)。

第三，打破堂食邊界，輕資產拓展外賣和自提業務。

 

傳統自助餐廳高度依賴堂食景，經營模式單一，抗風險能力較弱。比格的解題思路是在堅守“高性價比自助”核心體驗的基礎上，通過自提與外賣業務探索第二增長曲線。

比如，比格於2017年推出的Mini披薩，定價僅19.9元一個。這一設計不僅解決了傳統披薩體積大、難外帶的痛點，還滿足了都市年輕人“不想將就”“一人吃自助餐很孤獨”的心理需求。據了解，Mini披薩推出短短8天
，北京門店的日銷量就達到1000多單，迅速成為爆款單品。

這不僅是一次產品創新，更是一次對消費場景的精準重構：消費者不再局限於“坐下來吃”比格，也能“帶走吃”“隨時吃”。

更重要的是
，自提與外賣都屬於輕資產運營，依托現有門店的廚房、renliyuyunyingtixishundaiwancheng，buxuyaozengshezhuanzhigangweihuoewaitouruchangdiziyuan，bianjichengbenjidi，tishengledandianyinglinengli。muqianzitihewaimaifenbiejinzhanzhengtiyewude1%和7%。

03

老板親自當“客服”，

用創始人IP倒逼管理升級

 

截至目前，比格已經走過23年發展曆程，曆經行業起伏，也成功穿越了多個市場周期。近兩年，餐飲市場整體承壓，不少連鎖品牌選擇收縮戰線、閉店求生，而比格比薩卻實現了逆勢增長。除了出色的運營，更深層次的原因
，或許還得回到創始人趙誌強身上。

跟(gen)得(de)上(shang)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)，放(fang)得(de)下(xia)老(lao)板(ban)身(shen)段(duan)，自(zi)始(shi)至(zhi)終(zhong)，趙(zhao)誌(zhi)強(qiang)都(dou)活(huo)躍(yue)在(zai)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)一(yi)線(xian)，親(qin)自(zi)了(le)解(jie)消(xiao)費(fei)者(zhe)和(he)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)的(de)真(zhen)實(shi)狀(zhuang)況(kuang)
，再(zai)以(yi)此(ci)做(zuo)出(chu)決(jue)策(ce)和(he)調(tiao)整(zheng)。

在2003年“非典”期間，比格就曾麵臨嚴峻考驗：客流驟減，員工大量流失，門店營業額一度跌至冰點。在人員緊缺的情況下，趙誌強帶著管理層在店門口發傳單、做廣告，努力吸引顧客進店。

2023年，趙誌強發現許多消費者在抖音上自發分享“打卡比格”的視頻，內容真實、互動熱烈，這讓他意識到：用戶的表達欲是品牌最寶貴的傳播資源。

於是
，從2023年6月起，趙誌強開始堅持每天更新抖音視頻，至今他已發布超過3700條內容，積累了18.8萬粉絲，相關視頻總播放量突破3億。

△圖片來源：比格比薩創始人趙誌強抖音截圖

但這些視頻既不帶貨、不直播賣券，也不接廣告。他的賬號，更像是一個“創始人日記本”。

起初，內容隻是記錄趙誌強打台球的個人愛好。漸漸地
，鏡頭轉向門店日常：新品研發的試吃過程、參加行業活動的思考
、對餐飲趨勢的解讀，以及他親自巡店、與一線員工交流的真實場景。

甚至，他會將巡店中發現的問題，直接拍成短視頻發到網上，這種“自曝家醜”的做法，反而成了他與消費者建立信任的獨特方式。

一次在青島融創茂的老店巡店時，他發現門店在服務、衛生
、產品等方麵存在明顯問題，當場拍下視頻上傳。這條“自曝”視頻迅速走紅，累計播放量突破2000萬。評論區瞬間被引爆，許多顧客紛紛留言：“我在北京那家店也遇到過類似問題”“我們這兒的服務員態度也不太好”……一時間

，消費者的反饋如潮水般湧來。

而趙誌強的回應從不推諉：“我馬上查一下”“我立刻安排整改”。

久而久之，趙誌強就成了“客服小趙”
，持續深入一線傾聽用戶聲音。

在社交平台上
，他從不擺“老板架子”，粉絲的留言和私信幾乎都是有求必應。當顧客提出“能不能上XX同款產品”“能不能上新XX口味”時，他常回複：“這個建議不錯！”“我試試！”

令人意外的是，不少“網友許願款”不久後真的出現在了門店新品測試名單中。

如今，他的抖音評論區變成了一個高效的“消費者投訴反饋及信息收集平台”。過去需要層層上報的消費者聲音，如今通過一條視頻實現了“秒級直達”，創始人能夠精準
、快速地了解到問題
，更有利於日常經營的調整、整改。

這種公開透明的機製，對比格的管理團隊形成了一種強大的“倒逼”效應——任何細節都可能被曝光
，唯有持續優化服務，才能經得起鏡頭的檢驗。因此
，比格的區域負責人、督導和總部管理團隊都在實時關注留言區
，許多問題往往還沒等趙誌強親自過問，就已經被品牌管理團隊處理好了。

據透露，那家曾被“點名”的青島融創茂店
，整改之後，月銷售額也從原來的五、六十萬元，迅速回升至百萬元以上，實現了口碑與業績的雙重修複。

而對外，這種真實、坦承、fuzerendexingxiang，yejidadilajinlechuangshirenyuxiaofeizhezhijiandejuli。rujin，zhaozhiqiangmeicixundian
，zongnengyudaoreqingdazhaohudeguke。xuduoguketanyan，zijishibeizhaozhiqiangdezhenshi
、負責所打動
，才一次次走進比格門店。