文：李新怡

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

國內零售業其實較少有“商品開發”的概念
，對“商品開發”的認知也長期停留在“商品采購”的模糊邊界中，但兩者並不能劃等號。區別於傳統商品采購的“被動篩選”，商品開發多了一些“主動創造”，它要求采購不僅要“進好貨”，更要“賣好貨”。

事實上
，商品開發是一個係統性的大工程，它貫穿商品從生產、售賣及售後的全生命周期

，這也就意味著商品開發絕非采購部門的獨角戲。

目前，頭部企業在商品開發方麵，已構建了“需求洞察-供應鏈共創-全周期管理”的成熟閉環
，中小企業卻仍困於“被動適配”的泥潭。這種分化背後
，是對商品開發本質的認知差距——前者視其為企業生命線，後者將其當作成本負擔。

國內超市調改不斷
，都想要跑在前麵，做出不同。對現在的超市來講
，商品開發已經不是“可做可不做”的選擇了，想要擺脫同質化，延長生命線，必須做出改變。

01

“主動”地采購

商品開發指的是什麼？《零售奇葩說》主理人王琦向《第三隻眼看零售》分享了有關於商品開發的重要理論信息。

王琦指出
，商品開發包含8個核心點：

①尋找新商品、開發自有品牌；

②優化生產
、物流
、門店到貨全流程，實現綜合成本最低；

③提前製定商品規劃的提案；

④收集產地、廠家的全維度收集信息，掌握商品成本構成
，掌握議價主動權；

⑤開發新進貨渠道，打破原有局限
；

⑥對商品售賣前全流程負責；

⑦分析銷售數據，為下一次采購計劃提供依據；

⑧持續變革生產方法、物流體係、信息係統，做好綜合成本管控。

但國內傳統采購的工作邏輯，尚未覆蓋商品開發的核心要求。

目前，國內采購的工作邏輯是以商品的“采買”為中心的。在原有進貨渠道進行商品的補充及新商品的引進
、對比平衡目前開發的商品進貨渠道
，開拓更具成本優勢的進貨渠道
、在品質和價格都適合的範圍內尋找性價比最高的商品——這是國內傳統商超體係下采購成員的主要工作職責。

在這樣的采購體係裏，采購成員更多思考的是“如何壓縮成本”的問題。

而商品開發，則要求采購團隊在現有采購任務的基礎上
，強化“主動開發”的意識。負責者需要從“被動選品”中跳出來，不單純從經銷商提報的商品中進行篩選，而是主動挖掘消費者需求，進行新產品的研發創新。

這一點與自有品牌的開發路徑相同，因此，商品開發有時也會被圈定在“自有品牌的商品開發”範圍內。但“商品開發”並非是一個絕對的概念，它涵蓋所有類型商品，包括自有品牌
、第三方品牌、代理品牌等商品
，從0到1的開發落地、生產售賣的全流程。

所以綜合來看，商品開發與商品采購的關係並非是割裂的。

便利店專家劉樾對商品開發做了進一步的解釋：“shangpinkaifabenshenbaohanleshangpindexuanxunhequanxinshangpindeyanfa，shangpinxuanxunjibaokuoconggongyingshangtibaodeshangpinzhongcaimai
，yebaokuogenjuzishenxuqiuyufenxi
，quedingzijixiangyaodeshangpinzhudongdaoshichangshangxunzhaocaimai。guoneicaigouzhiqianhechangjiayiqicong0到1研發新商品也許少一些，但國外商超相關部門的工作也並非全部是從0到1的新商品研發，說其60～70%的工作仍屬於采買範疇並不為過。”

王琦總結
，區別於傳統商品采購，商品開發概念下的采購有兩大重要職責，第一是“進貨”，第二是“賣貨”。當前
，國內的采購大多偏向於停留在“采買”階段

，但商品開發強調的是
，貫穿商品從生產、售賣及售後的全生命周期，不僅要“進好貨”，更要“賣好貨”。

這裏提到的“全生命周期”，就是上述商品開發核心點的第六條提到的“全流程負責”。

在日本超市
，涉及到采購的部門叫做商品部。商品部負責處理一個商品完整的生命周期，從原材料的采買、生產、運輸

、售賣等問題，全程參與
，包括處理售後顧客投訴。這是與國內目前采購職責不同的一點：對售賣負責。

這種差異並非在於是否負責客訴，更核心的是是否真正承擔“售賣”責任，以及是否將商品的核心價值信息充分傳遞給企劃和門店

，讓他們清晰知道“商品好在哪兒”。

當前商品賣點聚焦兩大方向：價jia格ge與yu價jia值zhi。國guo內nei多duo數shu企qi業ye更geng側ce重zhong通tong過guo降jiang低di成cheng本ben實shi現xian低di價jia銷xiao售shou，雖sui在zai降jiang本ben上shang投tou入ru大da量liang精jing力li

，但dan在zai商shang品pin價jia值zhi的de消xiao費fei者zhe傳chuan遞di層ceng麵mian存cun在zai明ming顯xian不bu足zu。這zhe一yi問wen題ti雖sui與yu門men店dian執zhi行xing相xiang關guan，但dan核he心xin在zai於yu采cai購gou是shi否fou真zhen正zheng掌zhang握wo商shang品pin的de核he心xin價jia值zhi，以yi及ji如ru何he有you效xiao向xiang顧gu客ke闡chan述shu。

這也是中日零售業的關鍵差異：日本的商品部統管商品“采”與“賣”
，需全程負責商品銷售，且會將商品全部信息更好地傳遞給企劃和門店，確保門店明確售賣邏輯和核心賣點；而國內采購與營運（門店）存在脫節現象——采購指責門店銷售不力
，門店抱怨商品本身不佳，企劃部門也未能發揮有效的銜接作用。

日本企業普遍遵循的52周MD核心理論強調：商品部負責商品規劃

，門店聚焦現場營運執行，企劃部門承擔中間協調職責
，三方目標一致
、協同配合
，共同聚焦商品銷售。國內則缺乏這種高效協同，成為價值傳遞與商品銷售的重要阻礙。

同時
，王琦對商品開發核心點的第三、四條進行了補充。

第(di)三(san)條(tiao)的(de)商(shang)品(pin)規(gui)劃(hua)指(zhi)的(de)是(shi)商(shang)品(pin)的(de)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)

，即(ji)采(cai)購(gou)人(ren)員(yuan)需(xu)要(yao)提(ti)前(qian)製(zhi)定(ding)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)，並(bing)將(jiang)之(zhi)同(tong)步(bu)給(gei)相(xiang)關(guan)方(fang)，比(bi)如(ru)合(he)作(zuo)廠(chang)商(shang)。據(ju)了(le)解(jie)，日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)一(yi)般(ban)會(hui)提(ti)前(qian)半(ban)年(nian)將(jiang)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)告(gao)知(zhi)廠(chang)家(jia)
，給(gei)廠(chang)家(jia)預(yu)留(liu)充(chong)足(zu)的(de)時(shi)間(jian)
，使(shi)其(qi)更(geng)有(you)效(xiao)地(di)完(wan)成(cheng)原(yuan)材(cai)料(liao)的(de)采(cai)買(mai)、人員安排等生產工作，以此來控製成本
，減少支出。這樣既可以保證生產的穩定性，也是與供應商建立良好的合作關係的辦法。

第四條掌握相關信息方麵
，采購要清楚知道商品成本構成，包括一件商品的原材料費、包裝費、攤銷費用、物流倉儲費用

、人力成本費用等等方麵。其實，對於采購成員來講，即使是在非商品開發環節的采購情況下
，掌握這些信息也是很有必要的。

以雞蛋的采買為例
，采購人員需要去雞蛋農場實地考察
，詢問雞的品種、雞苗成本、雞飼料構成、農(nong)場(chang)的(de)養(yang)殖(zhi)時(shi)間(jian)等(deng)等(deng)細(xi)節(jie)。通(tong)過(guo)對(dui)雞(ji)蛋(dan)生(sheng)產(chan)過(guo)程(cheng)和(he)成(cheng)本(ben)構(gou)造(zao)的(de)了(le)解(jie)，采(cai)購(gou)人(ren)員(yuan)能(neng)夠(gou)對(dui)雞(ji)蛋(dan)的(de)成(cheng)本(ben)有(you)更(geng)清(qing)晰(xi)的(de)把(ba)控(kong)，掌(zhang)握(wo)洽(qia)談(tan)博(bo)弈(yi)的(de)優(you)勢(shi)地(di)位(wei)，與(yu)廠(chang)家(jia)在(zai)合(he)理(li)的(de)價(jia)格(ge)內(nei)進(jin)行(xing)談(tan)判(pan)議(yi)價(jia)，不(bu)至(zhi)於(yu)出(chu)現(xian)虛(xu)高(gao)定(ding)價(jia)的(de)情(qing)況(kuang)。

02

“開發”動作不充分

目前，在商品開發方麵，國內頭部企業已邁入以“主動創造需求”為核心的3.0開發階段。

像山姆、盒馬這些企業已形成成熟的“需求洞察-供應鏈共創-全周期管理”閉環模式。企業普遍建立有分工明確的組織架構，設有專職品控、買mai手shou及ji數shu據ju團tuan隊dui，如ru盒he馬ma通tong過guo阿e裏li數shu據ju體ti係xi驅qu動dong需xu求qiu挖wa掘jue，山shan姆mu組zu建jian跨kua部bu門men團tuan隊dui聯lian合he開kai發fa節jie慶qing商shang品pin。他ta們men能neng夠gou深shen度du綁bang定ding供gong應ying鏈lian，整zheng合he全quan鏈lian條tiao資zi源yuan

，實shi現xian從cong“選品”到“造品”的跨越。

以yi薑jiang黃huang生sheng薑jiang飲yin料liao的de開kai發fa為wei例li
，在zai開kai發fa前qian，盒he馬ma的de采cai購gou團tuan隊dui便bian已yi憑ping借jie良liang好hao的de全quan球qiu視shi野ye
，構gou建jian了le功gong能neng性xing飲yin品pin這zhe一yi品pin類lei構gou想xiang。為wei驗yan證zheng判pan斷duan，采cai購gou團tuan隊dui外wai出chu進jin行xing考kao察cha。考kao察cha中zhong不bu僅jin確que認ren了le當dang地di薑jiang黃huang生sheng薑jiang飲yin的de消xiao費fei趨qu勢shi與yu設she想xiang一yi致zhi

，還hai深shen入ru不bu同tong零ling售shou商shang門men店dian開kai展zhan產chan品pin調tiao研yan——仔細研究配料表、親身體驗口感
、調研定價策略
，為後續產品開發積累了詳實的參考依據。

盒馬采購團隊考察學習結束後，便即刻修正了原有的產品原型設想。而後
，不到兩個月
，團隊便完成了產品由構想到上架的全流程。6月底，薑黃生薑飲料正式上線後，便迅速登上盒馬冷藏飲品複購榜首位。

這款產品能快速爆火，核心在於三重能力：一是對自身消費者需求的精準判斷
，二是對海外產品趨勢的準確把握，三是極強的落地執行能力——采購團隊熟悉國內各品類廠商資源，能快速聯動工廠響應生產，最終實現高效上市。

而中小企業在商品開發方麵，還有很大的提升空間。當前中小企業的商品開發以“被動適配”為主
，普遍受製於資源與能力雙重瓶頸，處於“轉型尷尬期”。

一方麵，中小企業采購團隊普遍缺乏“主動開發”的意識和能力。采購團隊多“被動選品”，且選品側重存在偏差。采購團隊多從經銷商提報商品中篩選，主動挖掘需求的占比低，選品時更關注費用賬期、退換貨條件、毛利率等商業條款，對產品品質是否匹配門店及消費者需求關注較弱。

某頭部企業培訓師提及，優秀的采購團隊需掌握五項核心能力：消費者洞察
、商品的開發、產品生命周期管理
、價格管理及供應商管理能力。但中小企業采購團隊的精力
，更多集中在價格管理和供應商管理兩方麵。

事出有因，劉樾解釋道：“這根源在於國內傳統商超的商業模式
，也是商超對采購的考核機製直接導致的。”

早年行業處於紅利時期
，商超依靠選址和低價鋪貨便可獲利，無需深耕商品和消費者需求。企業對采購的考核
，也更多聚焦於陳列費、條碼費、返利等後台費用，而非以綜合效益為導向——將核心考核指標放在如商品周轉率、上新能力、前台+後台綜合毛利額等方麵。

因此，這也迫使采購以完成首要考核任務為目標
，優先關注成本
、後台費用、交易條件，而把滿足消費者需求、提高門店端的銷售和周轉率放在第二位
，更少去嚐試研發新產品。

另一方麵受資金與規模限製，多數企業放棄深度開發
，隻能通過“去中間化”壓價或貼牌生產維持生存。

中小企業在商品開發中
，首先麵臨的問題就是前期資金投入門檻高
、企業承載力不足。商品開發需覆蓋從原料采購、工廠定製到包材設計、物流運輸的全鏈路資金支出，而多數中小企業年銷售額不足5億，缺乏支撐這類係統性投入的資金實力。

其次，工廠起訂量要求也會加劇中小企業資金壓力。多數品類工廠存在起訂量門檻，如非HPP工藝的飲料，起訂量為30萬瓶，中小企業因門店體量小，實際需求遠低於起訂量（1000家店的商超僅能消化6萬瓶飲料，不足起訂量的20%）。

若要達成合作
，企業需被迫承擔超額訂單成本——要麼多采購原料、包材，要麼接受工廠“拚單溢價”，否(fou)則(ze)單(dan)獨(du)排(pai)產(chan)還(hai)需(xu)要(yao)支(zhi)付(fu)更(geng)高(gao)的(de)加(jia)工(gong)費(fei)。而(er)這(zhe)些(xie)超(chao)額(e)支(zhi)出(chu)不(bu)僅(jin)會(hui)增(zeng)加(jia)當(dang)期(qi)資(zi)金(jin)壓(ya)力(li)，還(hai)可(ke)能(neng)因(yin)商(shang)品(pin)滯(zhi)銷(xiao)導(dao)致(zhi)庫(ku)存(cun)積(ji)壓(ya)
，進(jin)一(yi)步(bu)占(zhan)用(yong)資(zi)金(jin)
，形(xing)成(cheng)“資金投入-庫存積壓-資金周轉困難”的惡性循環。

且企業受資金周轉壓力影響，難以給商品留出合理培育期——頭部企業給采購1～2年培育期，而中小企業多要求“3個月盈利”
，滯(zhi)銷(xiao)即(ji)砍(kan)品(pin)，所(suo)以(yi)有(you)時(shi)候(hou)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)的(de)采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)沒(mei)有(you)開(kai)發(fa)能(neng)力(li)，而(er)是(shi)短(duan)周(zhou)期(qi)盈(ying)利(li)的(de)硬(ying)性(xing)要(yao)求(qiu)，壓(ya)縮(suo)了(le)其(qi)主(zhu)動(dong)嚐(chang)試(shi)和(he)培(pei)育(yu)新(xin)品(pin)的(de)空(kong)間(jian)。

qianmiantidaodejianghuangshengjiangyindeanli，yetuxianletoubuqiyeyuzhongxiaoqiyedechaju。xiangbiqitalingshoushangcaigou，hemanengweituanduitigonggengguangkuodeshiyezhichi，caigouzishenyejubeizhudongxuexi、congchuantonglingshouxiangtoubulingshouzhuanxingdenengli。erbufenqitalingshoushangcaigoushouxianyuqiyeziyuan
，zhinengjujiaoguoneicaigou，xuexiyufazhanlujingxiangduijuxian，nanyifuzhileisikuaisudechuangxinchengguo。

03

係統性的大工程

總的來說
，商品開發是一個係統性的大工程。商品開發不能僅僅依靠采購部門多一些“主動”，其背後更重要的是企業方方麵麵的合力托舉，企業要將商品開發從“采購個體能力”轉向“組織能力建設”。

多位業內人士也都表達了相似的觀點。

零售供應鏈專研者謝蓓表示：“商品開發依靠的是整個公司係統支撐，是公司層麵的戰略決策。”

謝蓓解釋道，商品開發需要企業明確發展方向，如目標人群、價格定位；需有足夠的供應商資源支撐
，滿足產品創意的落地需求；需要具備管理供應資源的能力，包括驗廠
、財務合規、法務審核等。單就供應商管理而言，便涉及財務、法務
、質量等多個部門，所以商品開發絕非單個采購能獨立執行。

長白侯食品科技創始人舒芳也提到：“商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)是(shi)一(yi)個(ge)體(ti)係(xi)化(hua)的(de)事(shi)情(qing)，需(xu)要(yao)前(qian)台(tai)的(de)獲(huo)客(ke)和(he)需(xu)求(qiu)反(fan)饋(kui)

，中(zhong)台(tai)要(yao)有(you)團(tuan)隊(dui)負(fu)責(ze)設(she)計(ji)和(he)測(ce)評(ping)，後(hou)台(tai)則(ze)要(yao)靠(kao)供(gong)應(ying)鏈(lian)和(he)交(jiao)付(fu)支(zhi)撐(cheng)。它(ta)是(shi)長(chang)鏈(lian)路(lu)、長周期的工作
，所以肯定不是單一采購就能完成的。”

舒芳進一步解釋，這其中會涉及到很多部門的協同配合。

比如研發生產部門

，做商品開發要有懂工藝、懂生產的人才
，避免“貼牌式”開發
；市場部，要定義自有品牌的標準（包裝、價格體係
、品牌形象），傳遞統一的產品價值
；營銷部則負責門店運營，如堆頭、關聯陳列，確保商品觸達消費者。

還要有食品安全部門
，負責把控產品質量，避免開發中忽略安全標準；財務部門，處理核算預付定金、包材成本、庫存風險，解決現金預付、庫存積壓等傳統采購未涉及的問題。而采購部門要承擔“項目管理”角色，協調研發、食品安全、營銷等部門
，而非單一選品。

所(suo)以(yi)要(yao)做(zuo)好(hao)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)，但(dan)盡(jin)管(guan)困(kun)難(nan)重(zhong)重(zhong)，實(shi)現(xian)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)並(bing)非(fei)無(wu)處(chu)下(xia)手(shou)。內(nei)部(bu)部(bu)門(men)協(xie)同(tong)之(zhi)外(wai)，外(wai)部(bu)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)合(he)作(zuo)模(mo)式(shi)重(zhong)構(gou)，也(ye)是(shi)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)係(xi)統(tong)性(xing)落(luo)地(di)的(de)關(guan)鍵(jian)。

單就供應商管理而言
，企業要轉變與供應商的合作模式

，從“博弈壓榨”轉向“協同共贏”。目前中小企業與供應商的關係多為“買賣關係”，企業也多將精力集中在“收費用、壓價格”shang。qishiyaomingbai
，dangyiweizhuiqiujixianjiageshi，biranhuixishengdiaoyixiedongxi，birushuochanpindepinzhi，birushuoyugongyingshangzhijianchangqiliangxingdexietongguanxihewendingdegongyinglian。

zheyifangmian，zhongguodelingshoushangqishibuqueouxiang
，maidanglaoyugongyingshangdeguanxijiuzhidejiejianxuexi。maidanglaojianggongyingshangshizuozhanlvehuoban，zaiquebaoqihelilirundetongshiyehuibangzhugongyingshangchengchang。yitudoudezhongzhiweili，maidanglaohuiyugongyingshanggongxiangshengchanjihua，tiqiansuodingchanneng，tigongdingdanyuqi
，bingqiecongzhongzi、土地監測到生產種植，麥當勞都有參與管理培訓。此舉實現了“風險共擔、利益共享”，為定製化商品築牢供應鏈基礎。

對於中小企業而言
，更要樹立長期共贏的思想，尤其是要與當地的供應商攜手成長，摒棄“甲方壓製”心xin態tai。一yi方fang麵mian可ke以yi提ti前qian規gui劃hua長chang周zhou期qi訂ding單dan排pai產chan，給gei工gong廠chang明ming確que的de生sheng產chan預yu期qi，避bi免mian臨lin時shi加jia單dan打da亂luan工gong廠chang計ji劃hua，另ling一yi方fang麵mian也ye要yao主zhu動dong與yu工gong廠chang耐nai心xin協xie商shang
，既ji要yao溝gou通tong折zhe中zhong起qi訂ding量liang，也ye要yao共gong同tong確que認ren雙shuang方fang可ke接jie受shou的de排pai產chan計ji劃hua，理li解jie工gong廠chang對dui小xiao訂ding單dan“量少
、成本高

、產能浪費”的顧慮。

頭(tou)部(bu)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)
，有(you)著(zhe)較(jiao)大(da)的(de)吞(tun)吐(tu)量(liang)
，有(you)著(zhe)共(gong)同(tong)研(yan)發(fa)的(de)需(xu)求(qiu)
，起(qi)訂(ding)量(liang)要(yao)求(qiu)對(dui)其(qi)來(lai)講(jiang)並(bing)非(fei)難(nan)事(shi)。但(dan)工(gong)廠(chang)的(de)起(qi)訂(ding)量(liang)
，則(ze)是(shi)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)開(kai)發(fa)商(shang)品(pin)時(shi)逃(tao)不(bu)掉(diao)的(de)現(xian)實(shi)問(wen)題(ti)。

供應鏈領域資深人士馮美薑解釋道：“工廠不願意做小訂單是事實，因為這涉及到生產端一個很現實的問題——產能浪費。”像餅幹這類依賴烤爐穩定溫度的產品，小訂單單獨生產不僅易因“頭尾段品質差”導致次品率高
，還可能出現開機水電成本遠超訂單收益的情況
，這也是工廠不願接小訂單的核心原因。

起訂量門檻雖難繞開
，但中小企業並非無解決方案。馮美薑表示：“中小區域零售商可從屬地消費者偏好和品類管理出發，聚焦優勢品類切口
，結合本地需求開發區域特色產品
；聯動本地優勢工廠，依托其核心產品聯合開發
，優化采購
、運輸等供應鏈環節，降低試錯成本。”

馮(feng)美(mei)薑(jiang)認(ren)為(wei)

，中(zhong)小(xiao)區(qu)域(yu)零(ling)售(shou)商(shang)更(geng)適(shi)用(yong)柔(rou)性(xing)供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)。當(dang)下(xia)供(gong)大(da)於(yu)求(qiu)，工(gong)廠(chang)合(he)作(zuo)意(yi)願(yuan)遠(yuan)超(chao)預(yu)期(qi)
，即(ji)便(bian)起(qi)訂(ding)量(liang)未(wei)達(da)要(yao)求(qiu)，不(bu)少(shao)工(gong)廠(chang)也(ye)願(yuan)意(yi)在(zai)生(sheng)產(chan)線(xian)拚(pin)單(dan)生(sheng)產(chan)，隻(zhi)要(yao)不(bu)虧(kui)本(ben)即(ji)可(ke)。此(ci)外(wai)
，企(qi)業(ye)還(hai)可(ke)通(tong)過(guo)縮(suo)短(duan)賬(zhang)期(qi)、爭取搭贈等靈活方式換取支持，或聯合經銷商做好終端服務與營銷
，實現買賣、caixiaoxietong。danbufenchuantongchaoshirengzaijianchiyixiebuhelimaoyitiaojian

，zhejiweibeigongyingluoji
，jiangdigongchangpeihedu
，haihuizaidangqianwubianjiejingzhengzhong，liushibendixiaofeizhezhongchengdu
，zhujiansangshiquyujingzhengli。

04

消費者洞察

其實


，無論是頭部企業的引領性開發
，還是中小企業的突圍嚐試
，其成功與否的核心前提，都離不開“精準的消費者洞察”。這既是商品開發的起點，也是彌合企業差距
、實現差異化的關鍵所在。

消費者洞察是商品開發的關鍵一步。商超進行商品開發，打造出差異化產品
，首先要明確“顧客是誰”。開展商品開發前
，超市需審視自身零售係統的消費者圈層，構建自己的消費者畫像，避免“全圈層經營”導致的消費者定位模糊。

這就要求企業在進行消費者洞察時
，需擺脫主觀，聚焦“具象需求”。舒芳認為，超市不能籠統地給消費者打上“上班族”“家庭主婦”等deng模mo糊hu的de標biao簽qian，因yin為wei這zhe些xie詞ci語yu無wu法fa構gou成cheng清qing晰xi的de人ren物wu畫hua像xiang，那na麼me就jiu無wu法fa據ju此ci進jin一yi步bu調tiao整zheng經jing營ying動dong作zuo。如ru果guo是shi社she區qu零ling售shou，那na麼me就jiu要yao清qing晰xi對dui接jie社she區qu內nei消xiao費fei者zhe的de生sheng活huo軌gui跡ji和he消xiao費fei習xi慣guan，甚shen至zhi是shi對dui消xiao費fei者zhe畫hua像xiang做zuo切qie片pian

，了le解jie消xiao費fei者zhe的de年nian齡ling階jie段duan、社會身份
、習慣的購物時間等等信息。

其次
，在明晰自己的客群後
，企業要關注消費者現有需求，關注區域內消費者的消費偏好和現有產品的痛點。

深耕福建區域的某采購發現，福建沿海區域消費者對玉米油的偏好度高、消費需求旺盛

，而一線品牌的玉米油毛利率極低，且市麵上5公(gong)斤(jin)裝(zhuang)的(de)油(you)，其(qi)塑(su)料(liao)把(ba)手(shou)易(yi)勒(le)手(shou)。綜(zong)合(he)這(zhe)些(xie)情(qing)況(kuang)
，超(chao)市(shi)自(zi)己(ji)開(kai)發(fa)了(le)一(yi)款(kuan)價(jia)格(ge)優(you)惠(hui)的(de)玉(yu)米(mi)油(you)
，且(qie)特(te)意(yi)增(zeng)加(jia)成(cheng)本(ben)優(you)化(hua)了(le)包(bao)裝(zhuang)把(ba)手(shou)設(she)計(ji)，再(zai)加(jia)上(shang)超(chao)市(shi)本(ben)身(shen)聲(sheng)譽(yu)的(de)加(jia)持(chi)，這(zhe)款(kuan)玉(yu)米(mi)油(you)獲(huo)得(de)了(le)不(bu)錯(cuo)的(de)口(kou)碑(bei)。

劉樾提到，7-Eleven便當的開發迭代就是以消費者需求為核心的。7-Eleven的便當初期主要針對年輕男性（學生
、體力勞動者）進行開發，“量大管飽”是這一時期消費者對便當的主要需求。2000年後，7-Eleven的年輕女性消費者增多以及消費者健康意識的增強

，便當的開發開始注重“健康、減脂、少糖、小分量”，部分便當用糙米替代了白米，而且米飯的克數，由原來的250克甚至300克以上調整至150～200克。

此外
，“洞察”的這一動作不僅要有，而且需要是持續性的——持續且動態地跟蹤需求變化與競爭環境。

某業內人士分享了“動態品類管理”方法：每月跟蹤對標零售商（如奧樂奇
、山姆）的商品上架、下架變化，研究競對單品的增長或衰退原因——比如發現某類低糖飲料在競對門店月銷量增長30%
，需進一步分析“消費者是否更關注健康”；同時結合線上熱度，如抖音
、小紅書、微信指數等數據快速捕捉潛在需求。

日本企業也有類似邏輯：唐吉訶德通過專屬APP實時收集消費者“未被滿足的需求”
，如想要低糖高纖維零食；7-Eleven的銷售數據分析是鮮食經理的日常必做功課，以及時調整商品口味匹配需求變化，避免需求洞察滯後。

長期的趨勢性變化也是企業關注的。7-Eleven每年會與專業機構合作，獲取年度消費趨勢報告，同時每年還會通過第三方公司開展萬人級消費者問卷調查，獨立分析消費變化趨勢。

洞察消費者的途徑有很多
，國內某頭部企業收集消費者需求也有自己的“小巧思”。據了解
，其酒飲采購團隊會長期“泡”在上海的小酒館裏，近距離觀察熱賣雞尾酒
、研究配方，同時貼近消費者了解口味偏好，基於需求優化落地並轉化為自有酒飲產品。

同時，有能力的企業也要敢為人先，大膽“引領”消費者需求，嚐試開發市麵上還未出現過的新產品。

山姆從2004nianjinruzhongguohou
，bianshizhongjianchishangpinkaifa。zaishanmuziyoukaifadetoubuchanpinzhong，heisonglubingganshidianxingdaibiao。zhekuanchanpinyoushanmucaigoutuanduiyugongchanggongtongyanzhiercheng。qikaifalingganyuanyuhaiwaigaojicanting——團隊在海外考察時接觸到相關元素後
，將對應配方帶回，並花費大量時間進行本土化研製打磨。

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，這(zhe)款(kuan)產(chan)品(pin)的(de)推(tui)出(chu)並(bing)無(wu)現(xian)成(cheng)數(shu)據(ju)支(zhi)撐(cheng)，屬(shu)於(yu)完(wan)全(quan)創(chuang)新(xin)的(de)引(yin)領(ling)性(xing)品(pin)類(lei)。在(zai)它(ta)出(chu)現(xian)之(zhi)前(qian)，消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)蘇(su)打(da)餅(bing)幹(gan)的(de)認(ren)知(zhi)還(hai)停(ting)留(liu)在(zai)海(hai)鹽(yan)
、芝麻等傳統口味，而它的誕生直接打破了這一局限，開辟了新的口味方向。

作為本土企業，SP@CE天虹超市在此方麵也較為敏銳，今年年初的肉類調改值得關注。

“場景+小份量”，是SP@CE天虹超市肉類調改的核心詞。隨著國內人口結構變動，消費者飲食習慣與需求也隨之變化，SP@CE天虹將這一需求變化精準轉化為商品開發方向——不再按照豬肉
、牛肉、禽類這樣常規的肉類細分方法售賣肉品
，而是聚焦到四個消費場景：煎烤、涮

、燉煮
、炒
，進行肉類規劃。同時，SP@CE天虹針對不同消費人群
，將肉品進行了精細化分割
，推出“一人份”“家庭裝”和“量販裝”。（SP@CE天虹超市肉品調改：打破品類邊界
，嚐試場景化+小份量可查看推文了解調改細節）