文：上上千

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

10月20日，大潤發母公司高鑫零售發布的盈利預警顯示，截至2025年9月30日的6個月內，公司擁有人應占虧損約為1.1億元-1.4億元(未經審計)，這與上年同期盈利2.06億元形成鮮明對比。

如今，縈繞著大潤發的除了揮之不去的財報陰影，恐怕就是轉型課題了。

2025年2月(yue)，隨(sui)著(zhe)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)完(wan)成(cheng)對(dui)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)的(de)收(shou)購(gou)，大(da)潤(run)發(fa)正(zheng)式(shi)告(gao)別(bie)阿(e)裏(li)時(shi)代(dai)
，步(bu)入(ru)私(si)募(mu)資(zi)本(ben)主(zhu)導(dao)的(de)新(xin)階(jie)段(duan)。這(zhe)場(chang)易(yi)主(zhu)不(bu)僅(jin)意(yi)味(wei)著(zhe)股(gu)權(quan)結(jie)構(gou)的(de)變(bian)更(geng)，更(geng)預(yu)示(shi)著(zhe)這(zhe)家(jia)老(lao)牌(pai)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)將(jiang)迎(ying)來(lai)一(yi)場(chang)從(cong)經(jing)營(ying)理(li)念(nian)到(dao)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)深(shen)度(du)重(zhong)塑(su)。

在傳統商超行業整體承壓的今天
，大潤發的轉型不僅關乎自身存亡，更被視為行業的一個縮影。

01

資本入主後的改革陣痛與路徑選擇

德弘資本接手大潤發後的第一輪改革，展現出私募資本特有的淩厲風格。

組織架構的重塑成為改革的首要突破口——大潤發公開回應稱，今年5月28riqi
，jiangyuanyoudewudayingyunquzhengheweisidayingyunqu，jihuadongqu，huananqu，huabeiquyudongbeiqu。zhechangzuzhishoushenyundongbujinyiweizheguanlicengdejingjian，gengdaibiaozheqiyeyunyingluojidezhuanbian。

區qu域yu調tiao整zheng的de背bei後hou，是shi德de弘hong資zi本ben對dui零ling售shou行xing業ye區qu域yu集ji中zhong化hua趨qu勢shi的de精jing準zhun把ba握wo。通tong過guo收shou縮suo管guan理li半ban徑jing，大da潤run發fa試shi圖tu在zai特te定ding區qu域yu內nei形xing成cheng規gui模mo效xiao應ying，提ti升sheng供gong應ying鏈lian效xiao率lv。在zai零ling售shou行xing業ye增zeng速su放fang緩huan的de背bei景jing下xia，提ti升sheng區qu域yu密mi度du已yi成cheng為wei降jiang低di運yun營ying成cheng本ben的de有you效xiao手shou段duan。這zhe種zhong調tiao整zheng雖sui然ran帶dai來lai了le短duan期qi的de人ren員yuan安an置zhi和he業ye務wu整zheng合he成cheng本ben，但dan從cong長chang遠yuan看kan，有you利li於yu構gou建jian更geng敏min捷jie的de組zu織zhi架jia構gou。

與此同時，反腐風暴正在大潤發內部掀起波瀾。今年9月，大潤發內部傳出營運長管明武被警方帶走的消息。據內部人士透露
，“營運長是被帶走的
，好幾個店總停職了”
，並暗示這與德弘資本入主後的反腐行動有關。高鑫零售隨後證實高管因涉嫌職務犯罪被拘留，表示對任何違法違規行為“零容忍”。

德弘資本鐵腕反腐的決心同樣體現在組織調整中。除營運長管明武外，大潤發另一位重量級高管——集團雜貨商品部總經理呂國銘也於近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任。作為在大潤發服務15年的元老，呂國銘的離開標誌著大潤發舊有核心業務管理體係的階段性終結。

隨sui著zhe德de弘hong係xi高gao管guan全quan麵mian接jie管guan董dong事shi會hui
，大da潤run發fa進jin入ru了le資zi本ben主zhu導dao的de時shi代dai。私si募mu資zi本ben通tong常chang擅shan長chang通tong過guo財cai務wu管guan控kong和he運yun營ying優you化hua來lai提ti升sheng企qi業ye價jia值zhi，這zhe套tao方fang法fa論lun在zai德de弘hong資zi本ben過guo往wang的de投tou資zi案an例li中zhong已yi得de到dao驗yan證zheng。然ran而er

，零ling售shou行xing業ye的de特te殊shu性xing在zai於yu，它ta既ji需xu要yao資zi本ben的de理li性xing計ji算suan，也ye需xu要yao對dui消xiao費fei者zhe需xu求qiu的de感gan性xing把ba握wo。如ru何he在zai兩liang者zhe之zhi間jian找zhao到dao平ping衡heng，考kao驗yan著zhe新xin管guan理li團tuan隊dui的de智zhi慧hui。

麵(mian)對(dui)那(na)些(xie)長(chang)期(qi)虧(kui)損(sun)且(qie)轉(zhuan)型(xing)無(wu)望(wang)的(de)門(men)店(dian)
，果(guo)斷(duan)止(zhi)損(sun)成(cheng)為(wei)必(bi)然(ran)選(xuan)擇(ze)。這(zhe)一(yi)方(fang)麵(mian)可(ke)以(yi)緩(huan)解(jie)現(xian)金(jin)流(liu)壓(ya)力(li)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)也(ye)能(neng)將(jiang)有(you)限(xian)資(zi)源(yuan)集(ji)中(zhong)在(zai)更(geng)具(ju)潛(qian)力(li)的(de)門(men)店(dian)和(he)新(xin)興(xing)業(ye)態(tai)上(shang)。高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)報告顯示，通過關閉長期虧損門店
、縮減多項銷售及營銷開支
，最終實現扭虧為盈，淨利潤達3.86億元。

在zai德de弘hong資zi本ben的de投tou資zi邏luo輯ji中zhong，零ling售shou企qi業ye的de價jia值zhi最zui終zhong要yao體ti現xian在zai盈ying利li能neng力li和he現xian金jin流liu上shang。為wei此ci，一yi係xi列lie降jiang本ben增zeng效xiao措cuo施shi密mi集ji推tui出chu，從cong優you化hua員yuan工gong結jie構gou到dao精jing簡jian運yun營ying流liu程cheng，從cong提ti高gao庫ku存cun周zhou轉zhuan率lv到dao降jiang低di采cai購gou成cheng本ben。這zhe些xie措cuo施shi在zai短duan期qi內nei確que實shi改gai善shan了le部bu分fen財cai務wu指zhi標biao——高鑫零售在2025財年實現營收715.52億元，但零售業的競爭本質上是係統能力的競爭，單點突破難以形成持續優勢。

02

多元布局下的轉型困境與突破方向

麵對日益多元化的零售市場

，大潤發的業態轉型呈現出明顯的多軌道並行特征。傳統大賣場
、精品超市和會員店三種業態的同步推進，既反映出企業應對市場分層的戰略思考
，也暴露出轉型方向上的某種不確定性。

根據高鑫零售2025財年報告，截至3月31日

，公司旗下門店數量已達505家，覆蓋了207座城市，如此龐大的網絡如何成功轉型，成為德弘資本麵臨的核心挑戰。

傳統大賣場的改造升級是轉型工程中最艱巨的部分。曾經以大而全取勝的大賣場模式，在社區店、電商、會員店等多重衝擊下日漸式微。

而昆山店的調改經驗正在成為大潤發大賣場轉型的重要範本。2025年9月20日
，擁有24年曆史的大潤發昆山店以“獨棟購物中心”形態煥新開業，首日銷售額突破575萬元，客流量達3.07萬人次
，創下大潤發曆史開店紀錄。

在商品力重構方麵，昆山店將原有2萬+SKU精簡至1萬左右，淘汰重複性商品，同時保留服飾、家電等大賣場特色品類，維持“一站式購齊”優勢。鮮食類SKU從1000支擴充至2000支以上，新增“潤發食堂”堂食區，采用“中央工廠標準化+現場加工差異化”模式
，既保證品質穩定性
，又強化了“煙火氣”體驗。

此次調改的底層邏輯彰顯了大潤發的轉型智慧。所有調整均基於昆山店25年銷售數據、會員畫像及競品分析，既學習胖東來的服務細節，又結合自身供應鏈優勢打造差異化。成立跨部門“調改特戰小組”，從方案設計到落地僅用5個月，較以往項目周期縮短30%

，這種快速迭代能力使昆山店在試營業期間就根據顧客反饋調整了127個品項。

中型超市業態大潤發Super的表現相對亮眼，高鑫零售2025財年報告顯示，該業態門店總數達到33家，商業模型基本跑通，同店銷售實現5.9%的高增長。其較小的麵積和更精準的商品組合
，似乎更適應當前的消費環境。

這zhe種zhong業ye態tai的de成cheng功gong關guan鍵jian在zai於yu對dui周zhou邊bian客ke群qun的de精jing準zhun把ba握wo，以yi及ji與yu之zhi匹pi配pei的de商shang品pin供gong應ying鏈lian能neng力li。社she區qu商shang業ye的de運yun營ying需xu要yao更geng精jing細xi化hua的de管guan理li和he更geng本ben地di化hua的de策ce略lve，這zhe與yu大da賣mai場chang的de標biao準zhun化hua運yun營ying邏luo輯ji存cun在zai顯xian著zhu差cha異yi。

會員店業態的拓展進度已明顯放緩。大潤發曾預計2025年門店總數將達到10家以上，但截至目前僅有7家開業，發展36萬會員
，進展不如預期。這個賽道早已強者林立，山姆、Costco等國際巨頭已建立起強大的品牌認知和供應鏈優勢。大潤發的M會員店雖然取得了一定進展，但在商品獨特性、會員服務和消費體驗等方麵仍存在差距。

新(xin)興(xing)業(ye)態(tai)的(de)培(pei)育(yu)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)和(he)耐(nai)心(xin)，而(er)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)往(wang)往(wang)期(qi)待(dai)立(li)竿(gan)見(jian)影(ying)的(de)效(xiao)果(guo)。這(zhe)種(zhong)長(chang)短(duan)期(qi)利(li)益(yi)的(de)平(ping)衡(heng)，是(shi)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)必(bi)須(xu)麵(mian)對(dui)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。同(tong)時(shi)
，零(ling)售(shou)業(ye)的(de)轉(zhuan)型(xing)本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)一(yi)場(chang)馬(ma)拉(la)鬆(song)
，過(guo)於(yu)急(ji)功(gong)近(jin)利(li)往(wang)往(wang)會(hui)導(dao)致(zhi)戰(zhan)略(lve)變(bian)形(xing)。在(zai)追(zhui)求(qiu)財(cai)務(wu)回(hui)報(bao)的(de)同(tong)時(shi)，為(wei)未(wei)來(lai)增(zeng)長(chang)埋(mai)下(xia)種(zhong)子(zi)，才(cai)是(shi)可(ke)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)的(de)正(zheng)道(dao)。

03

自有品牌建設與供應鏈能力構建

在零售行業同質化競爭日益激烈的背景下，自有品牌已成為大潤發尋求差異化突破的核心抓手。2025年10月，大潤發宣布在全國啟動“自有品牌節”，推出了“超省”和“潤發甄選”雙品牌矩陣。

“超省”係列看似以價格為賣點，實則考驗的是企業的成本控製能力和供應鏈效率。通過直連工廠
、quchuzhongjianhuanjielaijiangdichengbendemoshi

，yaoqiuqiyejubeiqiangdadecaigouguimohejingzhundexuqiuyucenengli。jiageyoushidebeihoushizhengtaogongyingliantixidezhicheng，renhehuanjiededuanbandouhuiyingxiangzuizhongdejingzhengli。“潤發甄選”係列則代表著大潤發向品質零售商轉型的雄心
，這個係列的成功不僅取決於產品的品質，更依賴於品牌價值的塑造。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數近500個
，覆蓋休閑食品、酒飲、五穀
、調味
、麵點、水產、家庭清潔、百貨等50餘個品類。這種雙軌並行策略既照顧到價格敏感型客戶的需求
，又瞄準了品質追求型客戶的偏好，反映出商品策略上的係統性思考。

其中，昆山店的自有品牌實踐提供了成功樣本。該店通過推出“超省”係列(對標電商底價)和“潤發甄選”係列(聚焦地方特色)，實現了價格優勢與品質升級的平衡。自有品牌商品在昆山店占比已超20%，成為利潤增長新引擎，這一經驗正在向全國門店推廣。

目前，德弘資本正加速區域供應鏈布局。在昆山店所在的長三角，大潤發計劃將生鮮配送半徑縮短至50公裏內
，損耗率控製在3%以內。這種“區域深耕+業態分層”的打法

，或許能為大賣場行業找到一條突圍之路。

寫在最後

走進任何一家正在進行調改的大潤發門店，貨架上“超省”係列的綠色標簽與“潤發甄選”的紅色包裝形成鮮明對比，無聲地訴說著這家零售巨頭的轉型決心。

從資本入主到業態調整，從反腐風暴到供應鏈重構
，大潤發的自我革新正在全方位推進。正如昆山店總經理所言：“調改不是否定過去，而是升級過去。”大潤發的轉型
，本質是從“規模驅動”向“效率驅動”的範式轉換。

零(ling)售(shou)業(ye)的(de)本(ben)質(zhi)始(shi)終(zhong)是(shi)商(shang)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)的(de)價(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)，任(ren)何(he)戰(zhan)略(lve)調(tiao)整(zheng)都(dou)不(bu)應(ying)偏(pian)離(li)這(zhe)一(yi)核(he)心(xin)。在(zai)資(zi)本(ben)意(yi)誌(zhi)與(yu)行(xing)業(ye)規(gui)律(lv)的(de)碰(peng)撞(zhuang)中(zhong)，找(zhao)到(dao)最(zui)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)的(de)發(fa)展(zhan)路(lu)徑(jing)
，是(shi)大(da)潤(run)發(fa)必(bi)須(xu)解(jie)決(jue)的(de)終(zhong)極(ji)命(ming)題(ti)。

轉型從來不是一帆風順的征程，德弘資本的鐵腕改革雖帶來短期陣痛，卻也為這家老牌零售商注入了新的活力。在傳統與創新、效率與體驗
、短期收益與長期價值的平衡中，大潤發正在探索屬於自己的出路。