文：張琳

來源：字母榜（ID：wujicaijing）

星巴克中國業務的出售案，隻差臨門一腳了。問題是，這最後一腳，該由誰來踢？

博裕資本、凱雷集團、EQT與紅杉中國成為傳聞中的最終競購方，結果預計於10月底前落定。

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，zheyeshizunxunlemaidanglaozhongguochushoudejiuli，dancaiwutouzizhezhenshixingbakezhongguozuihaodejiepanxiama
？kongpayeweibi。bentuxiaofeijutoubujinjubeizijinshili，zaijingyingjingyanfangmiankenengbicaiwutouzizhegengshengyichou。

如果考慮本土消費巨頭的話，除了之前傳聞中的阿裏


、美團和騰訊
，其實還有一家企業，應該抓住這次機會，爭取成為星巴克中國的接盤俠。

這家企業就是海底撈。

盡管火鍋與咖啡看似毫不相關
，海底撈與星巴克的商業內核卻高度相似：它們本質上都既是餐飲提供商，更是社交空間運營商。。

星巴克憑借“第三空間”戰(zhan)略(lve)構(gou)建(jian)用(yong)戶(hu)黏(nian)性(xing)
，海(hai)底(di)撈(lao)則(ze)借(jie)極(ji)致(zhi)服(fu)務(wu)將(jiang)就(jiu)餐(can)體(ti)驗(yan)轉(zhuan)化(hua)為(wei)年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)線(xian)下(xia)社(she)交(jiao)場(chang)。可(ke)以(yi)說(shuo)
，在(zai)這(zhe)一(yi)點(dian)上(shang)，海(hai)底(di)撈(lao)和(he)星(xing)巴(ba)克(ke)是(shi)一(yi)對(dui)尚(shang)未(wei)產(chan)生(sheng)交(jiao)集(ji)的(de)soulmate。

而正當紅的新茶飲，則基本上都忽略或者弱化了線下商業空間的社交功能。在喜茶和瑞幸
，你顯然沒法談價值3億的生意。

換句話說，海底撈或許比財務投資者甚至咖啡同行更懂星巴克，同時，海底撈也更需要星巴克。

今年上半年

，海底撈頻繁登上熱搜。與此前憑借 “科目三” 舞蹈、免費美甲
、洗頭等服務創新出圈不同
，如今其熱搜關鍵詞幾乎全聚焦於業務拓展，“海底撈開始賣麵包”“推出小火鍋產品”“首開社區店”…… 相較於單純的火鍋店，現在的海底撈更像是一個“創業孵化器”。

增長是海底撈眼下最現實的課題。2025年上半年
，其營收與淨利潤雙雙下滑，主業承壓明顯。盡管內部通過“紅石榴計劃”孵化多個副牌，但多數仍屬重餐飲模式，貢獻有限。

與此同時，新茶飲則烈火烹油，鮮花著錦。今年以來，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接連上市

，逆勢增長，成為資本市場的寵兒。新茶飲也成了外賣大戰的第一波贏家，業績和股價雙雙飛升。

高毛利、輕模式、強引流的新茶飲，恰是海底撈尋求新增長的最優解。但自建茶飲品牌的時間窗口已經關閉。海底撈雖早有嚐試
，卻始終困於“店中店”模式，規模難以突破。

星巴克出售為海底撈提供了一個“彎道超車”的契機：成熟的品牌認知、龐大的門店網絡以及更具商業價值的“第三空間”概念，可一舉補足海底撈在茶飲賽道的所有短板。

而海底撈在本土創新
、流量運營與商業地產談判上的優勢
，也恰可回應星巴克當前痛點：創新節奏滯後、租金成本攀升
、本土競爭受壓。

盡管海底撈與星巴克的“聯姻”頗具想象空間，但現實中還麵臨資金

、控(kong)製(zhi)權(quan)與(yu)品(pin)牌(pai)意(yi)願(yuan)等(deng)多(duo)重(zhong)難(nan)題(ti)。但(dan)可(ke)以(yi)肯(ken)定(ding)的(de)是(shi)，在(zai)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)走(zou)向(xiang)深(shen)度(du)融(rong)合(he)的(de)今(jin)天(tian)
，或(huo)許(xu)唯(wei)有(you)打(da)破(po)賽(sai)道(dao)邊(bian)界(jie)，才(cai)能(neng)真(zhen)正(zheng)打(da)開(kai)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)想(xiang)象(xiang)。

01

今年上半年，海底撈營收與淨利雙雙下滑。海底撈2025年半年報顯示，集團整體營收實現207.03億元
，較去年同期減少3.7%
；淨利潤17.55億元，同比減少13.7%；核心經營利潤24.08億元，同比減少15%。

從大環境上來看
，餐飲消費市場整體低迷和競爭加劇，已是不爭的事實
，高客單價的火鍋自然受到不小的影響。

為了尋求新增長，一場轟轟烈烈的“創業潮”在海底撈內部展開，一邊開啟 “紅石榴計劃”
，自上而下孵化新品牌，一邊鼓勵一線員工出點子
，自下而上參與到創新中來。

近兩年海底撈也包括烤肉、炸雞
、香鍋、烤串和烤魚等在內的新副牌
，但大多數項目尚未實現規模化擴張
，對集團營收貢獻有限。從財務表現上看，火鍋業務之外
，今年上半年“其他餐廳收入”占總營收比例為2.9%，此前該數字長期在1%左右。

但在整體低迷的消費市場上，新茶飲卻穿越周期，成了今年上半年最活躍的品類。今年2月以來，古茗、蜜雪集團
、霸王茶姬、滬上阿姨相繼掛牌，並擺脫了以往“上市即破發”的命運，受到資本市場的追捧。蜜雪集團上市當日跳漲43.21%

，霸王茶姬登陸美股首日漲15.86%。

外賣大戰戰火重燃，沉寂已久的新茶飲展開了新一輪狂歡。茶咖品類因客單價低、複購頻次高，成為平台大力補貼、爭奪用戶心智的主戰場。新茶飲品牌也成了外賣大戰的第一波贏家，業績和股價雙雙飛升。

往昔紮堆湧現
、各領風騷的新消費品牌們，曆經市場洗牌後紛紛沉寂，如今能持續領跑、扛起大旗的
，似乎隻剩新茶飲了。

新xin茶cha飲yin興xing起qi於yu新xin消xiao費fei的de黃huang金jin年nian代dai，曆li經jing十shi餘yu年nian沉chen浮fu，雖sui一yi度du伴ban隨sui資zi本ben退tui潮chao進jin入ru調tiao整zheng期qi，但dan如ru今jin再zai度du站zhan上shang風feng口kou，顯xian示shi出chu投tou資zi者zhe與yu消xiao費fei者zhe對dui其qi持chi續xu的de熱re情qing與yu認ren可ke。

而對於正在積極尋求第二增長曲線的海底撈而言
，新茶飲顯然是張勇更應該押注的賽道。

海底撈目前的副牌基本都屬“重餐飲”，成本高回報周期長。但新茶飲毛利率高、模式輕、回本快，一旦成功複製，將成為海底撈業績增長的重要補充，開辟新的增長曲線。

另一方麵
，新茶飲自帶流量，與同樣善玩流量的海底撈形成合力，進一步強化海底撈“餐飲+社交”的體驗屬性，增強用戶黏性。

事實上
，海底撈從2019年開始試水新茶飲，但卻一直沒有獨立品牌，而是作為火鍋場景的補充，以“店中店”形式經營。與年銷數億杯的頭部品牌相比，海底撈的茶飲業務幾乎可以忽略不計。

然而在這條已經驗證過的道路上

，張勇不應該隻是“小打小鬧”，更應該大刀闊斧地將新茶飲納入其創業版圖。

事實上，海底撈完全具備孵化獨立茶飲品牌的能力
，它擁有強大的供應鏈基礎、成熟的運營體係和可觀的客流基礎。

另一邊，資本市場也亟需海底撈講出新故事。比起巔峰時期 4700 億港元左右的市值高點，當前海底撈市值僅在750億港元左右徘徊
，較高點蒸發近4000億港元
，跌幅逾84%。

作為資本市場的“寵兒”，新茶飲顯然能補上海底撈“餐飲生態”敘事的一塊重要拚圖，助其突破在資本市場長期承壓的估值天花板。

02

但dan一yi個ge不bu容rong忽hu視shi的de事shi實shi是shi，海hai底di撈lao已yi然ran錯cuo過guo了le自zi建jian新xin茶cha飲yin品pin牌pai的de最zui佳jia時shi間jian窗chuang口kou
，麵mian對dui越yue發fa內nei卷juan的de新xin茶cha飲yin賽sai道dao，從cong頭tou打da造zao一yi個ge新xin品pin牌pai，意yi味wei著zhe高gao成cheng本ben
、長周期和高風險。

眼下，星巴克出售給海底撈了一個抄近路的機會。

星巴克手握成熟的品牌勢能與龐大的線下門店
，恰好補上海底撈新茶飲布局的兩大短板：無需從零搭建品牌認知，可直接借力星巴克的用戶基礎
；不必重新鋪建門店體係
，能快速將茶飲業務落地。

更關鍵的是
，星巴克的商業價值遠高於新茶飲品牌。即便因經營承壓待售
，星巴克仍是不可多得的優質資產。“第三空間”文化的沉澱增強用戶黏性
，反哺周邊銷售，形成不可替代的溢價能力。

若說收購星巴克，同為咖啡品牌的瑞幸似乎更契合，當然資金實力姑且不論。但倘若從底層商業模式與核心來看，或許海底撈，才最懂星巴克。

星巴克的核心從來不隻是咖啡

，而是由創始人霍華德·舒爾茨一手打造的“第三空間”戰略。星巴克通過營造友好、舒適的環境，成為用戶介於家與辦公室之間的“停留點”
，進而創造高粘性的客戶關係，並借此推動會員消費、周邊產品和高毛利飲品銷售，星巴克超過一半的收入由會員貢獻。

無論是星巴克長期推出的周邊
，還是今年在中國市場推出的無咖啡因係列，本質上都是對“用戶停留時長”的價值挖掘。

海底撈雖以火鍋立身，但其商業本質與星巴克高度相似：它們都不是靠“好吃”或“好喝”支撐千億市值，而是憑借難以複製的“體驗差異”——星巴克靠空間文化，海底撈靠極致服務。

而服務的終點

，其實也是空間運營的深化。如今的海底撈早已超越“餐廳”的範疇
，正主動進化為年輕人線下社交的“殺時間”場所：它推出下午茶
、允許桌遊、甚至跑到演唱會搶人。

另一方麵，海底撈的本土化運營能力，也恰恰是當前星巴克所欠缺的。

在中國咖啡與茶飲市場陷入貼身肉搏的今天，價格戰、高頻上新
、IP聯名幾乎成為標配。星巴克雖努力跟進，卻始終在本土化創新節奏上透出幾分“水土不服”。

海底撈深諳中國市場玩法
，從社交媒體互動到跨界聯名推新，反應速度遠超外資團隊。星巴克可借助其體係擺脫“節奏滯後”，真正實現“全球品牌
，本地操作”。

眼下
，星巴克在中國辛苦構建的“第三空間”護城河正在遭遇劇烈衝擊。

本土咖啡與茶飲品牌快速崛起，它們不僅更懂本地營銷、更(geng)快(kuai)上(shang)新(xin)迭(die)代(dai)，也(ye)在(zai)迅(xun)速(su)學(xue)習(xi)打(da)造(zao)線(xian)下(xia)社(she)交(jiao)場(chang)景(jing)。曾(zeng)經(jing)憑(ping)借(jie)強(qiang)勢(shi)品(pin)牌(pai)效(xiao)應(ying)，星(xing)巴(ba)克(ke)能(neng)夠(gou)以(yi)較(jiao)低(di)租(zu)金(jin)占(zhan)據(ju)商(shang)場(chang)一(yi)樓(lou)最(zui)佳(jia)點(dian)位(wei)
，如(ru)今(jin)這(zhe)一(yi)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)正(zheng)明(ming)顯(xian)衰(shuai)減(jian)
，甚(shen)至(zhi)屢(lv)有(you)“星巴克遭商場清退”的傳聞流出
，星巴克開店成本越來越高。

海底撈與星巴克的雙品牌組合
，無疑將極大增強在商業地產領域的談判話語權。長期租約、優勢點位、租金優惠將更易達成，未來甚至可實現雙品牌動線設計，形成引流閉環。

對於星巴克而言
，需要的不是另一個咖啡運營商或財大氣粗的投資機構，而是一個真正理解“空間商業”的同行者。海底撈或許不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何讓用戶願意停下來，並高高興興地為此付費。

03

盡管海底撈與星巴克的結合頗具想象空間
，但真要達成這筆交易，仍麵臨諸多難題。

從交易規模上看，這注定是一宗“蛇吞象”式的收購。市場普遍預計，星巴克中國業務的估值在50億至60億美元之間（約合人民幣358億至430億元）。而海底撈2025年上半年經營活動現金流淨額為67億元。

這zhe意yi味wei著zhe想xiang要yao完wan成cheng收shou購gou
，海hai底di撈lao必bi須xu引yin入ru財cai務wu投tou資zi者zhe共gong同tong發fa起qi交jiao易yi。但dan現xian實shi條tiao件jian並bing不bu樂le觀guan，近jin年nian來lai消xiao費fei賽sai道dao熱re度du降jiang溫wen，此ci前qian已yi有you多duo個ge知zhi名ming飲yin品pin和he餐can飲yin品pin牌pai尋xun求qiu融rong資zi或huo出chu售shou

，主zhu流liu投tou資zi機ji構gou已yi被bei“多次叩門”
，資源消耗較大。海底撈能否在短期內組建一個有實力、又願意共同出價的收購聯盟。

即便資金難題得以解決，分散的股權結構也將影響決策效率。根據星巴克目前釋放的方案
，其計劃出售的中國業務約70%股權，需由多家買家分攤，且單一買家持股比例不得超過 30%。這意味著，若海底撈聯合財團接手，將形成更為複雜的股權格局，多方股東的利益訴求難以統一，戰略決策效率必然大打折扣。

另一方麵，即便海底撈能湊足“聘禮”，星巴克方麵是否願意接受這樁“聯姻”也要打上一個問號。

星巴克對自身品牌主權的掌控
，幾乎堵死了與產業買家合作的可能。

星巴克管理層多次強調
，在出售中國業務多數股權的同時
，希望保留相當比例股權並維持品牌主導權。

顯然星巴克是“既要又要”，既要通過出售股權實現資產優化，又要牢牢攥住品牌主導權；既要引入外部資金和資源，又要避免自身經營被幹預。

由此不難推斷其理想的合作對象，是“不插手經營、隻提供支持”的財務投資者
，且必須確保沒有單一股東能完全掌控業務。

比起星巴克的“既要又要”，麥當勞完全讓出了中國區的經營權，成為最常被引用的國際品牌本土化的成功案例。2017年，中信資本聯合凱雷集團收購麥當勞中國80%股權
，並將其改名為“金拱門”。收購後
，麥當勞中國門店數從2500家激增至逾6800家，並推出了粥、油條等本土化產品。

對於凱雷
、KKR和中信等資本巨頭而言，其核心訴求是財務回報，通常不追求深度運營幹預，而是通過優化成本、提升效率、推動規模擴張
，在3-7年的投資周期後尋求上市或並購退出。

因此，即便麥當勞本土化也曾產生過市場爭議，其品牌內核、產品標準與全球供應鏈並未發生根本動搖，如今麥當勞拿回部分股權
，重新深度參與中國市場運營。

對星巴克這樣一個重視品牌資產和全球一致性的公司而言，賣給財務投資者是“可退出的暫時托管”，而賣給產業買家則將麵臨更大的不確定性。

因此
，即便海底撈展現出足夠的誠意和戰略眼光，星巴克也未必願意冒險接受。在這場交易中，意願問題或許比資金問題更難解決。