文：瀚   星

來源：雪豹財經社（ID：xuebaocaijingshe）

野人先生的總部
，藏身於北京市豐台區一棟老舊的辦公樓裏。簡單甚至略顯簡陋的裝修，很難將它與售價30元的中高端意式冰淇淋Gelato聯係在一起。

公司最大的一間會議室也是創始人崔漸為的辦公室

，他與另外兩位聯合創始人平日裏圍坐在一張1平方米左右的桌子上辦公。

會(hui)議(yi)室(shi)的(de)另(ling)一(yi)端(duan)是(shi)一(yi)張(zhang)長(chang)桌(zhuo)，牆(qiang)上(shang)掛(gua)著(zhe)一(yi)幅(fu)巨(ju)大(da)的(de)表(biao)格(ge)，記(ji)錄(lu)著(zhe)野(ye)人(ren)先(xian)生(sheng)所(suo)有(you)北(bei)京(jing)自(zi)營(ying)門(men)店(dian)過(guo)去(qu)一(yi)年(nian)銷(xiao)售(shou)額(e)的(de)走(zou)勢(shi)，絕(jue)大(da)部(bu)分(fen)數(shu)字(zi)都(dou)是(shi)兩(liang)到(dao)三(san)位(wei)數(shu)的(de)同(tong)比(bi)增(zeng)幅(fu)，它(ta)們(men)被(bei)劃(hua)分(fen)成(cheng)了(le)“特野
、一野、二野……”

“運營門店就像打仗一樣。”崔漸為說。

zhezhangbiaogeyijinghenjiumeiyougengxinle，suizhemendianshudekuaisuzengchang，weilegenghaoguanlikaidianheguandian，yerenxianshengqiehuanlexindexitong，yongfeishubaguanlibandaolexianshang。

2024年
，野人先生打響了增長戰役
，一年內開了300多家店，今年前8個月又開出了600多家店。崔漸為透露，到9月底，已開出門店將會超過1000家。

與之形成鮮明對比的是
，這家誕生於2011年的公司在成立的前13年裏隻開了100家店
，甚至在開店之前還先做了牧場。

9月中旬的一個下午
，雪豹財經社等受邀來到野人先生總部，與創始人崔漸為聊了聊這家公司的成長故事。

用13年時間從0做到百店，再用不到兩年衝刺千店，對崔漸為而言
，這並非戰略轉變，而是“蓄謀已久”的增長。之所以把開放加盟的時間節點選在2024年，是因為看到了現製冰淇淋爆發的最佳時刻。

“野人先生從一開始就是奔著千店萬店去準備的
，從創業之初就沒想過隻是做個小生意。”崔漸為告訴雪豹財經社，他將2024年視作“冰淇淋元年”。

就像喜茶在2012年開出第一家店

，開啟新茶飲時代，野人先生試圖在2024開啟一個“手工現製冰淇淋連鎖店”的新時代。

01

前端喜茶，後端蜜雪冰城

在成立的前13年
，野人先生主要做了兩件事：供應鏈和單店模型。

創立野人先生前
，崔漸為就職於一家意大利基金公司，在工作中結識了意大利冰淇淋大師Angelo Belgrano。Angelo不僅在意大利當地經營著自己的冰淇淋店，也為全球各地提供冰淇淋的專業谘詢。

受Angelo的影響，崔漸為開始對傳統意式冰淇淋產生濃厚的興趣。

人們常說的冰淇淋（Ice Cream），是傳統冰淇淋工藝傳入美國後工業化的產物，通常用來指代美式冰淇淋。Gelato則講究用純天然的牛奶、水果

、堅果等原料，通過低速攪拌形成更加綿密的口感。

2011年，崔漸為辭去工作
，拿出所有積蓄開始籌備創業，打算將Gelato帶到中國，第一站選在了北京。

在開冰淇淋店之前
，他先做了一件事：養牛。“要做出我心目中最好的冰淇淋
，就必須從養牛開始。”崔漸為告訴雪豹財經社。

對養牛一竅不通的崔漸為花兩年時間，說服一位中國農業大學的養牛專家加入公司，來解決供應鏈源頭的問題。

生牛奶必須在短時間內進行巴氏殺菌處理，於是野人先生建立了自己的牛奶殺菌工廠，確保自家牧場產出的牛奶在2個小時之內進行殺菌處理，從而安全地配送到每一家門店。

設備是另一個難題。早年間
，野人先生門店使用的意大利進口手工冰淇淋設備，一整套成本約50萬元
，很難做到大規模開店。崔漸為閱讀了大量文獻，做了全套設備的國產化研究，“現在我們的冰淇淋設備的成本已經降到五六萬元，是最開始的十分之一”。

創業伊始，野人先生就把供應鏈做得很深。崔漸為從創業之初就沒想過隻做一個地方性的小眾品牌
，他的目標是全國化
、連鎖化甚至全球化的品牌。他早就篤定一個趨勢：有人的地方就會吃冰淇淋，而冰淇淋的消費隻和經濟發展正相關
，和氣候
、溫度、飲食習慣並沒有直接關係。

野人先生要做的，就是在機會來臨前做好準備
，包括完整的供應鏈體係和單店盈利模型。

野人先生用13年時間逐漸形成了一套相對成熟的單店模型
，內部稱之為“1357”：選址在購物中心一層的喜茶
、霸王茶姬等茶飲品牌隔壁、3小時原料配送圈、麵積50平方米左右、7000元坪效。

崔漸為告訴雪豹財經社，野人先生的商業模式就是“前端喜茶，後端蜜雪冰城”。“前端講調性、講用戶體驗，後端做紮實的供應鏈建設。餐飲企業殊途同歸
，品牌加供應鏈就是壁壘。”

02

接棒新茶飲的最好時機

2024年，野人先生開始快速擴張、進入消費者視野時
，很多人並沒有意識到，這是一家已經成立了13年的公司。在大量品牌迅速躥紅、又在短時間內泯然眾人的今天，能存活10年以上的本土消費品牌並不多見。

之所以選擇這個時間點，是因為餐飲市場出現了一些微妙的變化。

艾媒谘詢數據顯示，2024年中國冰淇淋行業市場規模1835億元，預計到2030年將進一步增長至2334億元。

在這個近2000億元的市場中，以伊利、蒙牛、聯合利華旗下和路雪等為代表的工業化冰淇淋占據了超1500億元
，但在整個2024年，它們並沒有明顯增長，甚至有些出現了下滑。

與之相對，線下冰淇淋門店卻在瘋狂擴張。2024年
，DQ開店約500家，波比艾斯開店600多家，野人先生開了400家新店。

消費者的習慣正在潛移默化地轉變。

“培養消費者的消費習慣是最難的，需要數十年。”在崔漸為看來，線下冰淇淋門店消費習慣的建立
，得益於新茶飲的快速發展。

新茶飲狂奔十年
，消費者已經習慣了在商場買一杯奶茶或咖啡
，邊喝邊逛，而冰淇淋和茶飲的消費場景高度相似。

“2024年這個時間剛剛好。早一點，消費者的注意力還在茶飲上，去年消費者對茶飲消費熱情開始消退。”野人先生決定開放加盟。

憑借“當天現做，拒絕隔夜”的產品定位，以及每克冰淇淋隻有哈根達斯二分之一
、Venchi三分之一的定價
，野人先生在短時間內吸引了大量加盟商，一年多時間從百店擴張到千店。

新茶飲培養了大量成熟的加盟商
，野人先生順勢將加盟門檻設定為“3年5店”，即3年加盟經驗，且經營過至少5家奶茶店。崔漸為告訴雪豹財經社
，截至目前，除個別選址失誤的門店外，野人先生幾乎做到店鋪“0虧損、0閉店”，加盟商的投資回報周期被控製在一年半內。

同時，野人先生對選址有嚴格要求，即將租金控製在較低水平
，比大多數開在商場裏的飲品品牌高出5～10個點左右的利潤空間。

“我們的底線是
，哪怕未來行業紅利期結束、銷售額下降，野人先生依然是一家值得加盟商投資的門店。”崔漸為希望

，所有加盟商都能以10年的時間周期來開店。

03

開拓者不一定收割果實

憑借紮實的供應鏈建設和成熟的單店模型
，野人先生迅速做到了千店規模。下一個問題是：如何同時管理好遍布全國的1000多家門店？

為確保門店售賣的都是當天現做的冰淇淋，野人先生從去年開始推廣晚上9點後買一送一的活動，目的是盡可能地降低損耗。

但此舉有兩個難點。其一，很多加盟商不願意低價處理；其二，不能讓衝著優惠來的消費者買不到。這要求有一套嚴格的監管流程，也要有在短時間內少量製作冰淇淋的能力。

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，mendianmeitianguanmenqianyaozaishexiangtouxiazhanshikucunyoumeiyouanzhaoguidingxiaohui，jubaoyiciweiguixingwei，jiangli1000元。就這樣花了半年多時間，才實現了活動的全麵推廣。

zheyerangcuijianweidiyiciyishidao
，zijibushizaiyunyingyijiaxiaogongsi，ershizaizhihuiqianjunwanma。yucitongshi，chuangshituanduiguanchadao，feishuzaitoubuchayinpinpaizhongyouchaogaodeshentoulv，xiangshibawangchaji、蜜雪冰城、茶百道等。

從cong去qu年nian開kai始shi
，野ye人ren先xian生sheng開kai始shi用yong飛fei書shu進jin行xing門men店dian和he公gong司si內nei部bu管guan理li。通tong過guo飛fei書shu的de多duo維wei表biao格ge功gong能neng，野ye人ren先xian生sheng實shi現xian了le開kai店dian流liu程cheng全quan程cheng的de在zai線xian管guan理li
，從cong簽qian約yue到dao開kai店dian每mei一yi個ge環huan節jie的de任ren務wu、責任人、時間節點都清晰可見。

對於加盟商經常問及的裝修標準、設備清單等相關問題
，飛書的知識問答功能也可以進行實時在線回答
，即便是新團隊也可以在短時間內上手。

此外，野人先生還在飛書上搭建了“天網”稽查係統，線下的稽核專員可以隨時上報問題

，係統會自動派單給店長，超時未處理的問題會自動上報。

在使用飛書前，野人先生的員工每周都會將當周的經營數據、參數彙總成各種Excel表(biao)格(ge)
，通(tong)常(chang)要(yao)花(hua)四(si)五(wu)個(ge)小(xiao)時(shi)來(lai)處(chu)理(li)這(zhe)些(xie)數(shu)據(ju)。而(er)通(tong)過(guo)飛(fei)書(shu)的(de)多(duo)維(wei)表(biao)格(ge)
，可(ke)以(yi)大(da)量(liang)減(jian)少(shao)數(shu)據(ju)處(chu)理(li)的(de)重(zhong)複(fu)性(xing)工(gong)作(zuo)，提(ti)高(gao)總(zong)部(bu)和(he)門(men)店(dian)的(de)協(xie)同(tong)效(xiao)率(lv)。

成長為千店品牌、被置於聚光燈下後，野人先生麵臨的挑戰不僅來自內部管理，外部壓力也隨之而來。

剛剛過去的8月，是崔漸為創業以來相對煎熬的一個時期，一則野人先生計劃上市的傳聞讓他疲於應付。“我們的規模還太小了，離上市還很遠。”

現製冰淇淋行業發展很慢。過去十多年
，一直有資本向野人先生遞來橄欖枝
，但他都拒絕了。他認為，融資、IPO應該是水到渠成的事，但現在還不是時候。

比起融資、擴張，崔漸為認為，野人先生肩負著更大的使命——培養中國人的高品質冰淇淋消費習慣。就像星巴克用了幾十年培養了中國人喝咖啡的習慣，喜茶改變了中國人喝粉末衝泡奶茶的習慣。

但他也坦言，現製冰淇淋賽道日漸火熱，野人先生也麵臨愈發激烈的競爭，未來是否會陷入價格戰的泥潭還未可知。

“開拓賽道的人不一定是最後收割果實的人，要有一種自覺的責任感：你的每一個策略都可能影響行業發展，過早的價格戰對行業是不利的。”

受訪當天，崔漸為穿了一件黑色T恤
，胸前印著一行字：Pragmatic Romanticism（務實的浪漫主義）。做行業開拓者，是野人先生浪漫主義的一麵，但它也準備迎接每一場挑戰。