文：喻博雅

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

9月26日
，中百超市旗下51家硬折扣店同步開業，覆蓋武漢12個行政區及黃石市核心區域。以如此密集的動作切入全新賽道，這在區域零售企業的硬折扣首秀中實屬罕見。

有趣的是，本次開業門店均為中百超市門店變身而成，門頭照片上赫然加上了“硬折扣店”四個字
，門頭下方的廣告貼紙居然是用膠帶粘貼固定

，可見其對轉型的決心和對效率的極致追求。

從行業動態來看，2024年以來折扣店業態持續成為零售行業的高增長領域

，吸引全鏈條玩家入局形成多維度競爭格局
，「零售商業財經」觀察發現，入局玩家的共性則是在供應鏈端有著較為深厚的積累。

當前，硬折扣賽道的“全域混戰”正愈演愈烈：京東折扣超市在河北固安開出全國第六家門店，中秋前夕再度熱銷；美團旗下“快樂猴”折扣店加速滲透長三角社區；阿裏盒馬的“超盒算NB”持續拓店，攪動社區零售格局；物美“物美超值”紮根北京核心城區；奧樂齊走出上海
，在蘇州
、無錫兩地的門店也創下銷售紀錄……曾經局限於區域試點的硬折扣業態
，已徹底升級為頭部品牌與區域玩家全麵交火的戰場。

作為湖北本土零售龍頭，中百此時集中開業51家硬折扣店，是順應行業趨勢的必然之舉，但更是主動尋求差異化競爭的戰略選擇，其優勢一目了然：深耕湖北市場數十年，供應鏈根基深厚

，對本土消費者需求的理解更是“刻在骨子裏”
；但劣勢也不容忽視，麵對互聯網玩家依托資本
、技術搭建的全國化供應鏈和數字化運營能力，中百在規模效應與運營精細化層麵上，仍有明顯差距。

說到底
，中百能否把“硬折扣”做成
，終究要回到“品價比”的邏輯上，看它的供應鏈夠不夠紮實
、經營夠不夠高效
，對湖北本地人到底需要什麼摸得夠不夠透，以及最終能不能拿出“好品質、真低價”的商品優勢。

 

02

社區場景下的“極簡主義”

在“品價比”中尋找生存位

「零售商業財經」在26日上午10時探訪中百超市硬折扣店（保利時代店）時發現，除了店招上多了“硬折扣店”四個字外，該店區別於以往的中百超市最直觀的變化是在商品層麵做減法
，圍繞社區居民“一日三餐+日常消耗”的核心需求，主打社區場景下的“極簡主義”。

圖：中百超市硬折扣店

中百超市硬折扣店主要涵蓋消費者日常所需的蔬菜水果
、肉蛋水產、糧油速食

、麵點烘焙、乳品冷飲、家清百貨等重點品類，以“高頻複購+高性價比”為核心，SKU總數壓縮至800-1200個，僅為傳統超市的三分之一
，主要保留一線品牌核心單品及特色個性化商品
，重點縮減糧油調料
、個人護理等品類的非核心單品，同時新增冷凍海鮮、雞副產品及自有品牌鮮果汁等品類。

圖：蔬果區

其中，生鮮果蔬區占據門店近30%的陳列麵積，每日上架葉菜、根莖類蔬菜超30種
，生鮮預包裝替代傳統“毛菜”，門店無需分揀包裝。

圖：生鮮果蔬區

水果產品方麵
，以時令、季節限定商品為主
，同時還會設置水果導購牌和水果小知識
，頗有“胖改”的味道。

圖：水果產品

烘焙區以“每日現烤
，當日清倉”為原則
，下午5點後對未售罄的麵包、蛋糕啟動折扣出清

，“日清”商品的覆蓋範圍更延伸至熟食，如奧爾良烤雞原價16.8元，當晚7點後低至8.4元，此外門店還售賣當前比較熱門的單品，如瑞士卷蛋糕（原味+巧克力味）12.9元/盒（4片），鮮奶吐司6.9元/份（210g）。

圖：烘焙區

自有品牌是中百構建價格優勢的核心抓手，SKU數量超過300個
，在整體商品結構中占比超30%，主要集中在低溫飲料、休閑食品、個人護理及家庭清潔用品等領域

，形成“中百超市精選”與“百嶼森”雙品牌矩陣。

“中百超市精選”聚焦糧油米麵、休閑零食等高頻剛需
，如5kg裝的“中百精選軟香米”售價21.8元，較同品質競品更低。

圖：中百精選軟香米

“百嶼森”則主打健康與地域特色
，聯合湖北本地農戶推出的“百嶼森無抗鮮雞蛋”，30枚裝僅售15.9元，且通過與本地老字號工坊合作，上線非遺工藝製作的豆腐
、豆幹等商品
，在品質溯源上形成差異化。

筆者觀察到
，部分“百嶼森”商品采用大品牌代工模式
，如售價19.9元/提與24.9元/提的兩款衛生卷紙
，實際生產企業均為中順潔柔（湖北）紙業有限公司，其商品包裝袋上還注明了：“百嶼森”商標由申請企業“武漢中百便利店有限公司”授權。

圖：“百嶼森”衛生卷紙

企查查顯示
，武漢中百便利店有限公司自2023年6月開始注冊“百嶼森”商標，今年7月更是密集申請。

圖源：企查查

值得一提的是
，中百羅森隸屬武漢中百便利店有限公司。 

圖源：天眼查

因此，我們能夠在中百超市硬折扣店內看到多款“中百羅森”商品。如中百羅森椰子水飲料350ml售價16.9元4瓶，中百羅森寬幅棉密絲柔寬頭牙刷5.9元/支等。

圖：中百羅森商品

商品策略的落地離不開運營效率的支撐

，中百在門店場景打造、商品陳列方麵盡顯“硬折扣”導向。

比如門店采用黑色塑料籃與開放式貨架（割箱陳列等）組合
，減少裝飾性投入
，將成本讓渡給價格；同時通過懸掛“省心低價
，近500款商品最高9.9元”“一線大牌、超值低價”“花得少
、買得多”等宣傳標語強化價格認知。

陳列技巧上
，將自有品牌與一線品牌比鄰陳列，如59.9元/瓶的“百嶼森”5L菜籽油緊鄰89.9元/瓶的魯花同類型產品，形成直觀價格對比。

圖：菜籽油對比

再比如，將“百嶼森”紅燒牛肉麵（今麥郎代工）7連包僅10.8元/袋，陳列在海底撈27.9元/盒的麻辣嫩牛自煮火鍋旁，直擊價格敏感型消費者。

圖：“百嶼森”紅燒牛肉麵

針對即時消費趨勢，門店構建“線下體驗+線上配送”融合體係，線下設置“顧客免費取冰處”“外賣訂單專屬存放區”
，優化到店體驗；線上依托“抱抱生活”小程序
，提供30分鍾達的即時配送服務，覆蓋門店周邊3公裏範圍。

圖：門店宣傳及外賣訂單專屬存放區

不同於京東折扣超市的“全品類一站式”（SKU超5000個）的模式，中百超市硬折扣店更聚焦社區“剛需即時性”，一是生鮮占比更高，二是本土化商品更密集，由此在“品質—價格”象限中
，搶占“社區民生基本盤”的位置。這種策略雖犧牲了部分全品類覆蓋能力
，卻能通過高頻複購強化用戶粘性。

 

02

供應鏈實力與經營效率

傳統零售的轉型底牌

“有一種硬折扣門店，商品東倒西歪
，那是被消費者搶購後的淩亂；但也有一種硬折扣門店
，商品碼得整整齊齊，卻無人問津。”業內人士的這番觀察，直指硬折扣業態的核心挑戰：精簡SKU後門店“可逛性”下降，能否靠商品精準匹配鄰裏剛需，直接考驗著企業的選品能力與供應鏈實力。

圖：水飲區

從細節中不難發現
，中百此次51家折扣店同步開業的動作略顯匆忙，比如部分門店店招下方的宣傳橫幅仍用膠帶臨時粘貼。

雖求變心切，但中百仍保持著相對務實的經營作風，店內工作人員服務明顯更顯熱情，不僅會主動向消費者推薦“低價”商品
，還會積極推廣門店小程序及開業滿贈活動，試圖通過服務補足細節上的倉促，拉近與顧客的距離。

支撐中百敢於布局硬折扣賽道的底氣，源於其深耕湖北市場數十年的供應鏈積澱。

據悉，中百硬折扣店的經營權與進貨權分離
，即所有商品的選品、采購均由公司總部統一負責，門店接收由中央物流和冷鏈係統統一配送的標準貨品。

圖：冷凍食品

在采購端，中百集團不斷加強生鮮源頭采購，推進“公司+基地+農戶”多贏模式，持續通過產地直采、掛牌基地直采、定向訂單種植等方式，提升生鮮源頭采購範圍和采購能力，積極促進農業產業一體化發展和升級。

以“百嶼森無抗鮮雞蛋”為例
，中百通過與本地規模化蛋企深度綁定
，實現了“養殖—分揀—配送”全鏈路高效觸達，既最大程度保證了商品鮮度，也將采購成本壓縮至最低。

圖：百嶼森無抗鮮雞蛋

從行業視角看，硬折扣賽道的核心競爭壁壘始終聚焦於“供應鏈效率”與“經營效率”和“價盤優勢”。

也正因此
，中百的策略是“優化布局+本土化商品”：一方麵
，將硬折扣店集中布局在湖北核心城市的社區，縮短配送半徑，降低物流成本；另一方麵
，通過挖掘本土特色商品（如洪湖蓮藕、武漢熱幹麵預製包），形成其他友商複製的差異化供給。

這種“接地氣”的本土化能力，正是硬折扣業態在中國的生存密碼。

 圖：收銀區

事實上
，中百此次集中推出硬折扣店
，並非孤立的業態嚐試
，而是其近年來零售轉型的持續深化。

早在2024年5月
，中百集團便宣布正式以“胖東來”為標杆推進“胖改”：針對中百倉儲及大賣場
、綜合超市等大業態
，聚焦企業文化、經營理念
、商品陳列、動線布局及營銷策略展開係統性學習；針對社區超市等小業態，則借鑒便利店運營經驗，圍繞“一刻鍾社區便民生活圈”優化服務
；而中百社區超市等主力社區門店，更推動升級為“混合型”業態
，新增鮮食品類與便民服務
，進一步貼近社區需求。

圖：中百倉儲調改首店

在近期的媒體采訪中，中百集團董事長汪梅方更明確了轉型的中長期規劃：未來2-3年
，公司將以關閉虧損門店“減負”為重要抓手，通過突出小業態擴張、推進“千店千麵”轉型及數字化賦能攻堅2027年盈利目標
，同時深耕社區便民服務，打造專業的鄰裏生活服務商。

談及業態創新時，他還透露，目前中百倉儲
、中百超市兩大核心業態均在發力折扣店賽道
，集團特意采用“賽馬機製”，允許兩大業態依托各自供應鏈展開試點，不預設固定模式，而是通過市場檢驗篩選最優路徑。

由此推論，此次集中亮相的中百超市硬折扣店，與中百倉儲推出的“小百惠折扣商店”
，正是這一機製下的創新成果。

如果說此前中百的轉型還處於“多業態試錯”階段（曾嚐試會員店、精品超市等），那麼此次硬折扣店的集中落地，則標誌著其正式轉向“聚焦高效業態”的戰略新階段。

圖：中百超市硬折扣店

對傳統零售企業而言，轉型的本質是在電商與新興業態的衝擊下
，重新尋找“人、貨、場”的最優解；而中百選擇的路徑，就是用硬折扣的“極致效率”，結合本土供應鏈的“差異化供給”
，在社區零售場景中重構競爭力。

這場轉型的最終成效仍需時間驗證，但行業趨勢已逐漸清晰：在硬折扣賽道
，巨頭的全國化擴張與區域玩家的本土化深耕將長期並存。

對中百而言，若能持續強化供應鏈的成本優勢與本土化商品的獨特性
，或將在湖北乃至華中區域構建起“本土硬折扣超市”的堅實護城河；反之
，若在運營效率或商品創新上落後於巨頭，其現有的區域優勢也可能迅速被稀釋。

圖：中百超市硬折扣店

這場轉型的成效仍需時間驗證。但可以預判的是，在硬折扣賽道，巨頭的全國化擴張與區域玩家的本土化深耕將長期並存。

中百若能持續強化供應鏈的成本優勢與本土化商品的獨特性，或能在湖北乃至華中區域，構建起“本土硬折扣超市”的護城河；反之，若在運營效率或商品創新上落後於巨頭，其區域優勢也將迅速被稀釋。

從這個角度看，中百的嚐試不僅是對行業變革的主動回應，更是傳統零售企業在“供應鏈韌性”與“轉型決心”上的一場關鍵大考。