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文：十裏

來源：靈獸（ID：lingshouke）

01

經銷商走下坡路了

王wang鵬peng是shi華hua北bei地di區qu的de一yi名ming快kuai消xiao品pin經jing銷xiao商shang
，在zai這zhe個ge行xing業ye已yi經jing幹gan了le十shi幾ji年nian。上shang周zhou末mo
，他ta按an照zhao慣guan例li去qu看kan了le幾ji家jia剛gang開kai業ye的de硬ying折zhe扣kou超chao市shi
，回hui來lai後hou整zheng個ge人ren都dou沉chen默mo了le許xu久jiu。

“以前逛超市
，心裏多少有點底，現在看著貨架，總覺得自己的位置越來越小。”王鵬說。讓他觸動的，是那些悄然出現在熟悉貨架上的“新麵孔”。冷凍櫃裏的素食、暢銷的生鮮、日化區的洗發水，甚至零食
，都開始出現渠道的自有品牌商品。

“這些正是消費者買得最多、最穩定的品類。過去靠著分銷這些貨吃飯
，如今渠道把它們變成自己的品牌。”王鵬的話帶著無奈。

價格差讓問題顯得更殘酷。在奧樂齊，500毫升洗發水售價9.9元
，而同規格品牌產品至少要十幾元
；1.5升裝的洗潔精隻要8.9元。消費者普遍感歎太劃算

，但對王鵬這樣的經銷商來說，“這是我們拚命拿貨也達不到的水平”。

更geng讓rang人ren無wu奈nai的de是shi，這zhe些xie產chan品pin並bing非fei以yi犧xi牲sheng品pin質zhi為wei代dai價jia。和he過guo去qu商shang超chao推tui出chu的de廉lian價jia平ping替ti不bu同tong，新xin一yi代dai折zhe扣kou渠qu道dao不bu斷duan加jia強qiang供gong應ying鏈lian管guan理li，代dai工gong廠chang要yao經jing過guo層ceng層ceng篩shai選xuan，確que保bao品pin質zhi穩wen定ding。

換句話說
，這些低價商品並不是次品，反而正在教育消費者學會“用更少的錢買到相同甚至更好的商品”。

這種變化已經迅速鋪開。

奧樂齊在無錫經開區和蘇州世茂廣場同步開出兩家新店；緊接著，北京物美的首批“物美超值”硬折扣門店一次性亮相六家
；隨後，美團在8月底推出旗下硬折扣項目“快樂猴”；而京東也稱，將在江蘇宿遷和河北涿州同時開出5家折扣超市，加之盒馬NB已開出近300家門店。

短短數月間，硬折扣超市加速落地，全國各地正迅速進入開花的狀態。

盡管玩家背景各異，但其門店模型卻高度趨同：麵積通常控製在500到1000平方米，SKU數量從傳統大賣場的上萬個，精簡至1500個以內
，並集中鎖定在牛奶
、雞蛋
、零食、紙品等高頻剛需品類。這種表層形態的相似性，指向了其背後共同的運營邏輯。

所以，本質的改變，則在供應鏈。硬折扣要求毛利隻有10%至15%，遠低於傳統超市的20%至25%。在如此緊繃的空間裏，經銷商和分銷鏈路被直接剔除
，取而代之的是產地直采
、自有品牌代工、與工廠深度綁定。

與此同時，門店摒棄精裝修和繁瑣促銷，把節約下來的成本轉化為價格優勢。

事實上
，即便並非硬折扣陣營的企業
，也在使用類似邏輯在調改門店。永輝今年3月啟動的裸價直采，要求品牌方必須以接近出廠價供貨，並徹底砍掉進場費、陳列費、促銷費等費用。

一位日化類經銷商向《靈獸》透露：“通知下來的時候很震驚，以前總代理還算有空間
，但如果全類目直采，那我們基本沒有位置了。”永輝雖然並非典型的硬折扣玩家，但其“裸采”動作已經足以衝擊經銷商。

在山東市場
，已有經銷商感受到了壓力。一家飲料總代理表示，部分硬折扣門店的大牌零售價格

，比工廠出廠價還便宜十幾個點。“小店根本沒法和這種價格競爭，銷量下降了20%甚至更多。終端囤貨減少，我們的貨隻能低價拋，價格體係徹底亂了。”

隨著渠道自建團隊直接對接工廠
，曾經被視為“不可或缺”dejingxiaoshangjiaose，zhengzaikuaisubeitidai。wuliuyuzijinzhouzhuandegongnengkeyizijianwancheng
，shenzhiyougongchangzhudongweizhekouqudaoshelizhuanxiangfuwutuandui，chediraokaidaili。

“比起人情關係，真實的價格才是決定性因素。”一位業內人士直言。永輝的裸采已經讓許多經銷商站在風口浪尖，而硬折扣的全麵爆發
，將更快

、更徹底地改寫整個行業的生意邏輯。

對(dui)於(yu)經(jing)銷(xiao)商(shang)而(er)言(yan)，他(ta)們(men)看(kan)到(dao)的(de)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)令(ling)人(ren)咋(za)舌(she)的(de)低(di)價(jia)，更(geng)是(shi)整(zheng)個(ge)商(shang)業(ye)係(xi)統(tong)正(zheng)在(zai)重(zhong)置(zhi)的(de)信(xin)號(hao)。過(guo)去(qu)在(zai)渠(qu)道(dao)網(wang)絡(luo)中(zhong)扮(ban)演(yan)關(guan)鍵(jian)節(jie)點(dian)的(de)角(jiao)色(se)，如(ru)今(jin)正(zheng)被(bei)新(xin)的(de)效(xiao)率(lv)模(mo)型(xing)，重(zhong)新(xin)定(ding)義(yi)為(wei)可(ke)被(bei)優(you)化(hua)的(de)成(cheng)本(ben)環(huan)節(jie)。

02

低價擠壓上遊供應鏈

yingzhekoudedijiabushipingkongchuxiande。tabeihouyilaiyuyizhengtaogongyingliandezhongzu
，chengbenyaliyanzhecengcenghuanjiechuandaoxiaqu。duiyushangyougongyingshanghedaigongchanglaishuo，zhejidaibiaozhexindedingdanyuguimokuozhangdejiyu
，yeyiweizhelirunbeichixuyasuodeshishi。

蘇(su)林(lin)是(shi)廣(guang)東(dong)一(yi)家(jia)飲(yin)品(pin)代(dai)工(gong)廠(chang)的(de)負(fu)責(ze)人(ren)
，也(ye)是(shi)最(zui)早(zao)接(jie)入(ru)硬(ying)折(zhe)扣(kou)渠(qu)道(dao)的(de)工(gong)廠(chang)之(zhi)一(yi)。他(ta)的(de)工(gong)廠(chang)已(yi)有(you)二(er)十(shi)年(nian)曆(li)史(shi)
，前(qian)幾(ji)年(nian)和(he)折(zhe)扣(kou)連(lian)鎖(suo)合(he)作(zuo)，啤(pi)酒(jiu)訂(ding)單(dan)量(liang)一(yi)度(du)穩(wen)定(ding)增(zeng)長(chang)。

“訂單規模很穩
，單量比我們做傳統商超時還大。”蘇林說。為了抓住機會，他更新了設備“投入成本近百萬”。

但緊接著的問題讓他始料未及。在最新一次的例行談判中，渠道提出了顯著低於以往的出廠報價。“前一年我們已經降過一次了，利潤被壓得很薄，再降下去幾乎等於虧本。”蘇林坦言。最後，他的工廠被出價更低的同行替代。新投產的產能閑置下來。

業內不少人有著相似的經曆。江浙地區一位食品加工企業負責人表示：“硬折扣一方麵能給工廠帶來持續訂單
，但價格要求基本不留餘地。如果跟不上
，下一家馬上頂上來。”他直言，合作往往意味著“要麼薄利多銷，要麼被淘汰”。

這種情況並非偶然。

消費者看到的是價格便宜
，但背後是渠道隻能通過規模采購和降低供應端成本來維持平衡。“他們要保證消費者的低價，就必須不斷壓縮上遊的利潤空間。”一位研究零售供應鏈的分析師表示。

一些渠道試圖通過極限削減運營成本為供應商留出空間。比如，租金低廉的選址、簡單裝修
、nengyuankaizhiyasuo
，shenzhizaibufendianpuxianzhikongtiaoshiyong。zheyangzuo，duanqineiqueshihuanjieleshangyouyali
，buguozhexieshouduanzhongguiyoushangxian。dangyunyingduanzaiwukeyasuoshi
，yaliziranhuiliudaoshangpinbenshen。

市場已經出現了一些跡象。

蘇林向《靈獸》透露，有些快消品在硬折扣超市的包裝與常規銷售不同，500毫升的飲料，被替換成350毫升。總價更低，但單位成本並沒有下降。這種做法看上去消費者占了便宜，其實可能是另一種形式的漲價。

更深層的問題在於質量控製。硬折扣渠道中，自有品牌和白牌商品占比正在持續走高。“某些與大牌外觀接近的包裝
，實際口感或效果卻差距明顯。”蘇林稱，盡管這類情況並不普遍
，卻足以說明供應商在利潤空間緊縮下可能做出的妥協。

“別小看那幾個點的利潤。”蘇林感歎，“一旦被壓縮掉
，就很難在原料采購
、品控投入上保持原有標準。”

從(cong)行(xing)業(ye)角(jiao)度(du)看(kan)，硬(ying)折(zhe)扣(kou)的(de)擴(kuo)張(zhang)是(shi)一(yi)場(chang)由(you)零(ling)售(shou)端(duan)發(fa)起(qi)的(de)效(xiao)率(lv)重(zhong)組(zu)。它(ta)借(jie)助(zhu)集(ji)中(zhong)訂(ding)單(dan)和(he)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)篩(shai)選(xuan)效(xiao)率(lv)高(gao)的(de)產(chan)能(neng)
，也(ye)推(tui)動(dong)不(bu)具(ju)備(bei)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)工(gong)廠(chang)更(geng)快(kuai)退(tui)出(chu)。

對供應商來說，這是一次無可避免的挑戰，如果能在低毛利環境下穩定供貨，訂單規模確實會帶來成長空間；但如果無法適應，前期投入很可能轉為沉沒成本。

當然，這場變化的核心並不是零售企業本身
，而是整個產業鏈的邏輯。“硬折扣的壓力最終會傳導到每一個環節
，經銷商、供貨商
、代工廠，沒有誰能置身事外。”一位連鎖超市相關負責人總結道。

03

終端困局

ruguoshuo，duijingxiaoshangdejiyafashengzaigongyingliandezhongyou，duidaigongchangdeyaliluozaichanyeliandeshangyou，nameyingzhekoulangchaodezuihouchongji，zhengfashengzailixiaofeizhezuijinde“最後一公裏”。

在這場競爭中，遍布城市毛細血管的夫妻老婆店、社區小超市，以及體量龐大卻轉身遲緩的傳統大賣場

，都在承受著生存危機。

首當其衝的，是價格帶來的碾壓。

上述山東經銷商坦言：“部分硬折扣門店裏，一些大牌飲料的零售價
，比工廠的出廠價還要低十幾個點。”這意味著
，社區小店從經銷商那裏層層加價拿到的貨，進貨成本本身就可能高過折扣店的零售價。“你想賣都沒法賣，顧客一比價就掉頭去折扣店買了。”他說。

濟南的一位小店主同樣無奈：“飲料
、零食銷量下降了差不多三成。老顧客習慣了去折扣店買大件，在我這隻順手買些煙紙

、礦泉水。”

供應鏈效率決定了“成本差異”，這種差距不是勤奮經營、人情關係就能抵消的。當消費者逐漸形成“想要便宜就去折扣店”的習慣

，傳統終端便被迫降級為應急補貨點，既留不住客流

，也留不住利潤。

更深刻的壓力來自巨頭的精準圍剿。

夫妻老婆店和社區超市曾經的護城河，在於“便利性”和“鄰裏關係”。但當互聯網巨頭攜資本與數據入場，這層護城河幾乎不再成立。

盒馬NB
、美團“快樂猴”等普遍采用500至1000平方米的小店戰略，並利用位置數據，將門店直接嵌入人口密集

、家庭消費集中的成熟社區。選址不再憑經驗，而是用數據演算後的“定點占領”。

在品類設計上，這些新型折扣門店也與傳統終端拉開距離。SKU被壓縮至1500個以內，集中在最高頻的剛需商品上。通過這些“尖刀品”的低價像抽水機一樣，把社區的核心購買力集中吸走。消費者在樓下折扣店就能滿足“一日三餐”的核心需求

，這讓傳統小店賴以生存的便利功能逐漸失效。

更具諷刺意味的是，連發起這場零售變革的傳統商超巨頭自己，也成為這場終端清場中的“被衝擊者”。

永輝、大潤發的虧損案例已經表明
，超大賣場依賴上萬個SKU、數萬平米麵積的年代已難以為繼。高昂的人力、租金和庫存成本，卻換不來與折扣業態相匹敵的效率與坪效。即便嚐試“瘦身”，砍掉部分供應商、壓縮成本，調改，但這些措施現階段看，依舊治標不治本。

於是
，商超也會加入硬折扣業態，比如物美。但問題也隨之而來：新開的折扣小店，也在蠶食自己大賣場的客流。

但也不全是“悲觀”

，換個角度看，硬折扣的擴張也並非毫無隱憂。硬折扣自身也存在難題：盈利能力有限
、成本持續高企，擴張越快問題越多。未來它能走多遠，能否真正沉澱為零售常態，仍需交給時間和市場檢驗。

keyiquedingdeshi
，lingshoudeweilaibuhuiyoumouyizhongyetaidanduzhudao。yingzhekouzhishidangxiadeqianglibianliang
，erzhenzhengnenggouchuanyuezhouqide，wangwangshinaxienengzaixiaolvyuchayihuazhijianzhaodaopinghengdecanyuzhe。