文：陸方

來源：食品板（ID：tyjspb)

在當前的市場環境下

，經銷商群體正麵臨著前所未有的挑戰。市場增速放緩
、競爭加劇
、渠道多元化以及終端需求的不斷變化，都讓傳統經銷商的生存空間受到了嚴重擠壓。

在食品經銷商普遍麵臨增長乏力的當下，福建樂穀集團以年銷17.4億
、超20%的增幅
、以及自銷率超80%的業績格外亮眼。這家由陳霆春掌舵的企業
，用十餘年時間從生產商、傳統經銷商蛻變為集“定製化研發+全渠道運營”於一體的渠道服務商

，其核心增長密碼藏在三組關鍵詞中：定製化破局

、特渠+零食店深耕
、自銷控盤。

01

押注新零售，巔峰銷售額突破20億

作為深耕食品行業10餘載的福建大商，樂穀集團自2014年以生產型企業入局，早期憑借「歐其樂」「頑皮寶寶」等自有品牌打開區域市場。

2016年，社區團購興起
，樂穀食品開啟了新零售渠道布局。陳總表示：“彼時入局社區團的關鍵，在於利用已有經銷商網絡的渠道資源。樂穀集團當時作為芙蓉興盛的食品供應商
，通過“供應商+經銷商”的雙重身份，快速打通了團長資源和供應鏈鏈路。2020年百團大戰最瘋狂的時候，樂穀集團在社區團單渠道銷售額就突破20億。”

在產品策略上，樂穀集團以知名品牌做流量入口，以自有品做利潤擔當。選品邏輯聚焦複購率高、認知度強的大眾品牌
，采用“大規格+低單價”策略適配社區團批量采購場景
，同時以歐其樂麥麗素等自有品彌補利潤缺口。陳總談到：“我們把麥麗素改成 500g家庭裝
，靠社區團走量做到全國前三。”

在供應鏈建設上，樂穀在全國設立鄭州、武漢

、福建三大運營中心，配套17個前置倉
，並與平台共享協同倉，雙軌配送把物流成本降低的同時
，也確保訂單48小時內送達。

作為樂穀整體規模的基本盤，新零售渠道的銷售占比曾高達90%。這兩年
，隨著更多元渠道的開拓
，社區電商的銷售占比已經降到了40%。但陳總強調，社區電商的核心競爭力已從單純的渠道覆蓋轉向“產品+供應鏈+運營”的綜合能力，這正是樂穀在行業下滑期仍保持韌性的原因。

02

開啟定製化轉型
，自控價盤
，SKU過百

“2019年開始做定製化
，最初是因為作為達利泉州的經銷商
，貨隻能賣到泉州，賣到福州就罰款。”陳總坦言轉型起點：“這種銷售區域的限製讓我開始思考，為什麼不自己開一個規格？”

當傳統經銷商困於區域代理權限製時
，樂穀集團開始通過與盼盼、銀鷺、達利、天喔、金絲猴、三隻鬆鼠等品牌合作開發獨家SKU

，徹底打破渠道邊界。這種定製化並非簡單的包裝改版
，而是深度介入產品定義：

一(yi)是(shi)反(fan)向(xiang)研(yan)發(fa)機(ji)製(zhi)。據(ju)陳(chen)總(zong)介(jie)紹(shao)，樂(le)穀(gu)根(gen)據(ju)渠(qu)道(dao)需(xu)求(qiu)提(ti)出(chu)產(chan)品(pin)概(gai)念(nian)

，企(qi)業(ye)按(an)需(xu)求(qiu)研(yan)發(fa)後(hou)由(you)樂(le)穀(gu)篩(shai)選(xuan)，最(zui)終(zhong)成(cheng)本(ben)與(yu)定(ding)價(jia)由(you)樂(le)穀(gu)全(quan)程(cheng)把(ba)控(kong)。例(li)如(ru)：某文旅係統要2.99元/ 1L茶飲料，樂穀7天完成配方調試；

二是規格與品類差異化。以全聚德為例，樂穀定製全新包裝鴨係列，與品牌常規產品形成渠道區隔，避免價格內卷；

三是渠道專屬品。針對零食集合店渠道
，樂穀為零食係統定製獨立包裝規格
；

四是控製價盤。定製化產品毛利率較流通品高，且因“市場無同款”避免了價格透明化問題。例如，陳總在介紹一款定製果凍時談到：“這個品牌540g果凍，通品賣9.9元
，我們定製的能賣11.9元，因為市場上找不到同款。”陳總強調，定製產品的護城河是自己控製價盤。

如今樂穀集團旗下定製化產品SKU已過百
，占樂穀整體營收超50%。對於產品定製，陳總總結出三個門檻：“第一得是品牌大經銷商
，我們作為品牌方大經銷商
，才有定製優先權；第二自銷率要高
，我們1個億銷售額能自銷7500萬
，即便定製產品失敗也能通過自有渠道清庫存，比如與親親果凍合作時
，11個定製品中6個失敗品，我們能通過自有渠道處理掉；第三得懂渠道需求，先有渠道需求再找工廠開發，而不是盲目推品。”

03

佛係分銷，深耕特渠+零食店

在樂穀集團的渠道版圖中，特通渠道堪稱“利潤穩定器”。目前
，樂穀集團覆蓋了航空係統
、鐵路係統

、監獄係統
、大集團采購等。

陳總介紹到：特渠客戶年采購額穩定在200萬級，如某航空每月200萬的飲料配餐訂單。這種穩定性源於特渠獨特的消費邏輯

，封閉場景剛性需求：鐵路、航空公司等消費群體固定。

與傳統經銷商依賴關係不同

，樂穀集團建立了係統化的特渠開發策略：首先通過品牌背書入場

，借助全聚德

、親親等大品牌現有特渠資源切入；其次
，全渠道協同控價，通過京東自營、天貓超市建立價格錨點，避免特渠采購方比價困擾。

另一方麵，量販零食店成為樂穀集團“新的增長極”：針對各頭部零食係統等新興渠道
，樂穀集團發揮定製化優勢，為其開發專屬口味的休食、飲料、烘焙產品
，單月零食係統銷售額突破1億。“零食係統增長迅猛，因為我們能靈活響應需求，比如客戶要什麼品
，我們工廠反向定製，成本和價格可控。”

對於分銷業務
，樂穀集團秉持“佛係”態(tai)度(du)，不(bu)主(zhu)動(dong)招(zhao)商(shang)，僅(jin)對(dui)主(zhu)動(dong)谘(zi)詢(xun)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)開(kai)放(fang)定(ding)製(zhi)化(hua)產(chan)品(pin)代(dai)理(li)權(quan)，且(qie)明(ming)確(que)成(cheng)本(ben)與(yu)毛(mao)利(li)空(kong)間(jian)，接(jie)受(shou)即(ji)合(he)作(zuo)。這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)既(ji)避(bi)免(mian)了(le)渠(qu)道(dao)衝(chong)突(tu)，又(you)保(bao)留(liu)了(le)分(fen)銷(xiao)增(zeng)量(liang)可(ke)能(neng)
，目(mu)前(qian)分(fen)銷(xiao)業(ye)務(wu)占(zhan)比(bi)不(bu)足(zu)20%。

04

記者手記

在筆者看來，在樂穀集團的轉型軌跡中，深藏著閩商“敢為天下先”的基因密碼。陳霆春作為新一代閩商代表，將福建人“善觀時變、順勢而為”的商業智慧，融入經銷商轉型的每一步決策——從 2016年押注社區團購，到2019年試水定製化，再到特渠與零食店的雙線布局
，其背後是閩商“不按常理出牌”的突破精神。陳總的實踐證明：在食品流通渠道重構的當下，傳統經銷商已然從“賺差價”的搬運工，蛻變為連接品牌與消費者的“超級接口”。