來源：啟承資本（ID：genbridge）
近年以來，全國大連鎖超市在泥濘中掙紮自救，以胖東來為首的區域零售商們卻蒸蒸日上、持續擴張，在零售變革的浪潮裏成了領航員。
這其中，一個代表性案例是東北連鎖超市比優特。這家超市於1996年成立，在2019年意識到連鎖超市的危機，早早啟動自主調改，成果斐然。近兩年內，比優特超市接盤家樂福、沃爾瑪、永輝、大潤發、華潤萬家等超市原址，一口氣在東北開出了37家門店，預計2025年再開20餘家新店，突破百億營收。
在連鎖大超市一片蕭條之際，比優特的逆勢增長格外亮眼。它的成功，意味著一種新的買方解法正在湧現。
5月28日，啟承資本攜手新佳宜、錢大媽、十月稻田等數家夥伴企業一同前往沈陽拜訪比優特總部，與比優特、真市美董事長孟繁中以及真市美聯合創始人、總經理周旭進行交流，並參觀了比優特區域配送中心及核心門店。
在本文中，我們將以比優特作為案例，分析區域零售崛起的機會和挑戰。
01
逆勢增長從何而來
比優特是一家什麼樣的超市？在2019年之前，消費者的回答可能是：服務好、環境好、品質好。但如此“三好”的比優特，卻在當年經曆了長達半年的虧損。
在一次內部調研中，95%的員工都表示不會在自家超市購物，原因在於“價格沒有吸引力”。在對市場摸底後，比優特發現，自己許多產品的進價，甚至比線下夫妻老婆店的賣價還高。
為了扭轉局勢，比優特果斷采取了三個策略：
第一，全麵降價，走大眾路線。
為了重拾對消費者的吸引力，比優特對標線下小店的價格，全麵下調了4000多個產品的定價，其中數百個產品在調價後已變成負毛利。
這一激進的調價策略，是為了倒逼采購成本降低。為此，比優特將調價權從采購部門轉交至品鑒部門，不再接受“進店費”“促銷費用”“發票費”等作為大超市進貨價格高的理由。
另一方麵，在改革過程中，比優特逐漸意識到：連(lian)鎖(suo)大(da)超(chao)市(shi)具(ju)備(bei)規(gui)模(mo)優(you)勢(shi)，對(dui)比(bi)線(xian)下(xia)小(xiao)店(dian)，其(qi)產(chan)品(pin)價(jia)格(ge)本(ben)應(ying)更(geng)便(bian)宜(yi)。但(dan)國(guo)內(nei)零(ling)售(shou)業(ye)多(duo)年(nian)來(lai)普(pu)遍(bian)接(jie)受(shou)品(pin)牌(pai)實(shi)行(xing)的(de)深(shen)度(du)分(fen)銷(xiao)模(mo)式(shi)，中(zhong)間(jian)環(huan)節(jie)多(duo)而(er)分(fen)散(san)，徒(tu)有(you)規(gui)模(mo)卻(que)無(wu)效(xiao)率(lv)。
因此，要真正建立起價格優勢，必須從供應鏈改革入手，用高效率實現總成本領先。這為比優特後續的舉措埋下伏筆。
第二，實行“日日配”，取消倉庫、提高坪效。
“日日配”正zheng是shi比bi優you特te提ti高gao效xiao率lv的de創chuang新xin性xing舉ju措cuo。它ta有you別bie於yu通tong常chang采cai取qu的de整zheng車che單dan品pin類lei周zhou期qi性xing配pei送song，而er是shi讓rang單dan個ge門men店dian在zai單dan日ri所suo銷xiao售shou掉diao的de全quan品pin項xiang商shang品pin，每mei天tian從cong倉cang庫ku集ji中zhong出chu貨huo，配pei送song至zhi門men店dian後hou直zhi接jie上shang架jia。
日日配、全品配、拆零配、以銷定配，這樣的做法既保證了商品不斷貨，又降低了門店庫存壓力，大幅減少了員工的工作量。門店內幾乎無需設置倉庫，隻有“中轉區”，釋放出來的麵積留給貨架和消費者。
靈活高頻的配送模式，也更好地輔助超市動態調整選品，及時換掉賣不動的商品，確保貨架上的每個商品都有動銷、都能創造銷售額，而不僅僅是擺在貨架上充當“廣告”。
由此，比優特大幅提高了坪效，接手家樂福超市原址後，僅用其一半的麵積，就創造了先前兩倍的銷售額。
第三，建立區域大倉，成立真市美供應鏈。
lingshoushangruyaoshixianguimohuadijiacaigou，qudepinpaidailiquanshizhongyaofangshi，danruguonadaodehuopinmaibuchuqu，fanerzaiyidingchengdushangyingxiangshangpinzhouzhuan。biyoutedongshichangmengfanzhongrenwei，“渠道不能隻有低價拿貨的能力，必須能快進快出、高效流通”。
由此，比優特決定在東北建立大倉，400多個品牌直接向大倉供貨；大倉根據比優特各區域的周期銷量，給區域物流中心配貨；再由區域物流中心，以“日日配”的機製配至本區各店，高頻小批量補貨。
這種做法，既可以實現規模化采購，又不至於積壓庫存，補貨節奏科學可控。
在這一基礎上，比優特又進一步擴大規模，提出了“共建共享供應鏈”的理念，與河北、山東的20多家零售企業聯合投資，在濟南成立了真市美供應鏈管理公司。品牌廠商將貨品送到濟南後，由真市美供應鏈接手後段運輸，按河北、山東以及東北各省零售企業的需求，直接配貨至其企業的物流中心。
也就是說，真市美實際上承擔了流通經銷商的角色，但它的規模更大、更集中、能力更標準化，因此遠比傳統的多級分散經銷體係效率更高。
除此以外，比優特也圍繞提升運營效率，進行了一係列的改革，“向一厘米要效益，向一秒鍾要效率”。例如智能AI電子秤、小時工用工機製、設立總部監控服務中心、抓好開業前後20分鍾等等。
總結而言，比優特的改革目標，就是讓大超市回歸本應連鎖模式本應具備的高效率和總成本領先，回歸“商品齊全、價格便宜”的根本優勢。
02
為什麼比優特能做到？
大商超的衰退已成業內共識，零售調改正在全國掀起熱潮。但截至目前，仍然沒有哪家公司通過調改一扭頹勢、重回正軌。為什麼比優特卻能快速完成轉型、逆勢增長？
根本原因在於，比優特始終聚焦單個區域（東北），不斷加密，從而形成了真正意義上的“規模優勢”。
過(guo)去(qu)，許(xu)多(duo)全(quan)國(guo)連(lian)鎖(suo)超(chao)市(shi)采(cai)用(yong)蜻(qing)蜓(ting)點(dian)水(shui)式(shi)的(de)擴(kuo)張(zhang)，每(mei)個(ge)城(cheng)市(shi)都(dou)隻(zhi)有(you)一(yi)兩(liang)家(jia)門(men)店(dian)，無(wu)法(fa)支(zhi)撐(cheng)自(zi)有(you)的(de)倉(cang)配(pei)體(ti)係(xi)。看(kan)似(si)是(shi)連(lian)鎖(suo)，實(shi)則(ze)每(mei)家(jia)門(men)店(dian)都(dou)在(zai)單(dan)打(da)獨(du)鬥(dou)，各(ge)自(zi)持(chi)有(you)一(yi)套(tao)複(fu)雜(za)的(de)經(jing)銷(xiao)體(ti)係(xi)。
這被比優特董事長孟繁中稱為“假連鎖”，本質上是單店模式——門店開得雖多，但單店成本並未降低，規模優勢無從談起。
與之對應的“真連鎖”，要求“聚焦區域、統倉統配”。
比優特長期深耕東北，在單個城市能加密到20-30家門店，2024年僅靠黑、遼兩省就創造出了74億的銷售額。
如此集中的區域規模優勢，是優化供應商、建立供應鏈平台的前提。以此為基礎的“1+N模式”——即一個區域倉配中心統籌多個門店，才能真正實現成本控製和效率提升。
如果沒有這樣的“真連鎖”係統，隻是糾結於門店前端的陳列和運營細節，無法解決根本問題。
這也是為何，我們在今天能看到越來越多的區域零售龍頭脫穎而出——從河南胖東來到東北比優特，再到襄陽好鄰居、河南鮮風生活、西安成山農場、珠海鵬泰等，這些優秀的區域零售企業正在成為全國的學習樣板。
啟承觀點
連lian鎖suo化hua率lv提ti升sheng是shi必bi然ran趨qu勢shi，但dan贏ying家jia不bu一yi定ding是shi全quan國guo連lian鎖suo。區qu域yu龍long頭tou深shen耕geng一yi個ge地di區qu，由you此ci帶dai來lai的de連lian鎖suo化hua率lv提ti升sheng，有you可ke能neng會hui成cheng為wei階jie段duan性xing的de新xin機ji會hui。
從供給角度來看，區域龍頭更有可能實現統倉統配，通過提高配送頻次來降低庫存和缺貨率，發揮物流配送上的規模優勢；此外公司還可以和本地經銷商/品牌協商，實現部分品牌廠家直供，縮短產業鏈環節。
從需求角度來看，零售實際上還是一門本地化生意，尤其超市經營的主力品類（生鮮）也是本地化供應鏈的典型，需要區域零售的龍頭來滿足本地用戶的需求。
零售變革的本質，就是高效業態不斷擠出低效業態的過程。隨著區域零售商的買方解法逐漸完善、效率不斷提升，區域內中小型零售並購、由高效零售主導的區域間/不同業態之間的並購將有可能發生。
啟承相信，中國零售仍然大有可為。
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