文：管藝雯 邱豪

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

6 月 23 日上午 9 點，阿裏巴巴集團 CEO 吳泳銘發布全員郵件，宣布即日起餓了麼、飛豬合並入阿裏中國電商事業群

，吳澤明繼續擔任餓了麼董事長兼 CEO，莊卓然任飛豬 CEO ，兩人都向蔣凡彙報。

吳泳銘稱，飛豬、餓了麼將繼續保持公司化管理模式
，但業務決策執行以電商事業群集中目標、統一作戰，是 “從電商平台走向大消費平台的戰略升級”。

從 2018 nianbeishougouzhijin
，elemedougentaobaotianmaofenshubutongdeyewudanyuan，xiezuoxuyaokuayewudanyuanjinxing。taobaozuojishipeisongdetaoxiandayaozijizhaoqishou，elemeyecongmeiyouhuodeguotaobaoshoupingdeliuliangpuguang。

今年 4 月底上線的 “淘寶閃購 x 餓了麼” 是雙方首次密切合作，也是一次吳泳銘口中的 “飽和式投入”—— 4 億多人每天打開的淘寶直接在首屏加入外賣入口；電商業務負擔主要外賣補貼費用，吸引用戶在 618 到來前每天打開淘寶
；餓了麼接住激增的新訂單。淘寶閃購聯合餓了麼每日的配送單量從 2000 多萬單上漲到 4000 萬單，再到今日宣布超 6000 萬單
，僅用了不到兩個月。

飛豬、elemebingruelizhongguodianshangshiyequnhou

，jihusuoyoujubeixiaofeishuxingdeyewudouyijingjulongzailetaobaoyingyongnei
，yitaobaozuoweizhuzhendi，youdianshangshiyequnfuzerenjiangfanzhihui

，erbushiguoqutongguojituancengmianlaixietong。

這一次，阿裏沒有像往常一樣高調提出戰略轉型
，但啟動了一個可以被稱為 “一個淘寶” 的戰略轉型。類似曾經的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年啟動的 “一個吉利”
，這次轉變是在巨變的競爭格局下
，一個領先的大公司的重新聚焦。

擅長組織調整的阿裏集團過去十多年經曆了 “集中 - 分散 - 集中 - 分散 - 集中” 的多輪調整。不過我們接觸的多位阿裏人士都覺得這次不太一樣，以往是 “一個阿裏，多個入口”，現在是 “一個淘寶”，真正集中了權力和資源。

01

做外賣驗證了淘寶的消費入口價值

今年 4 月的最後一天，阿裏升級淘寶閃購，將其作為即時零售的最核心入口，餓了麼來提供商家和騎手的供給。上線不到一個月，日訂單量峰值就超過 4000 萬。

9 天後
，“阿裏日” 的前一天，吳泳銘發全員信提出阿裏集團將以 “飽和式投入” 打幾大核心戰役 —— 包括但不限於電商、AI + 雲、平台產品等關鍵戰役 —— 吳泳銘在信中寫道：“這幾個關鍵戰役將由多個業務方參與，發揮各自優勢和長項。我們會以全局價值最優來製定集團各業務的協同策略。”

最新的數據在今天發布，淘寶閃購聯合餓了麼的日訂單量超過了 6000 萬單——淘寶下場外賣和即時零售還不到兩個月。一周前，美團宣布其日均訂單超過 9000 萬，雙方差距縮減到了三千萬單左右

，自 2018 年餓了麼被阿裏收購後

，雙方的單量長期穩定七三開，後來餓了麼的市場份額很長一段時間還不足三成，如今訂單量躍升至美團的 2/3，是 7 年來的第一次。

據我們了解，5 月中下旬
，阿裏就開始討論起飛豬、餓了麼合並入淘天的可能性
，當時內部看到餓了麼與淘寶的協同效應。一位阿裏人士評價，“整合的動作非常快，不過要完全整合打通資源
，還需要不短的時間。”

一位接近阿裏的人士對我們說，“作為一個集合式入口
，用戶打開淘寶去使用餓了麼、飛豬

，可以增加用戶在淘寶應用內的停留時長，有利於他們進一步挖掘和運營首頁。”

根據第三方統計數據，2025 年 5 月淘寶的月均日活躍用戶環比 4 月多了近 3800 萬
，餓了麼應用的這個數字僅增加了 70 萬。這證明在淘寶應用裏直接給用戶發放大額外賣券
，比去各個其他應用買開屏廣告、投信息流
、鋪地鐵 LED 大屏的拉新效果更好。淘寶因此降低了外部渠道投放的用戶增長預算。

阿裏中國電商事業群 CEO 蔣凡在今年一季度財報電話會說，“淘寶閃購的嚐試
，無論規模增長還是效率都超預期，即時零售是非常高頻次的場景
，長期會提升淘寶的用戶活躍度。” 天貓總裁劉博在上周接受我們訪談時也有提及，閃購業務給淘天帶來了非常大的活躍用戶和交易用戶增長。

做外賣對電商平台的幫助不止出現在淘寶，京東也是如此。近期單月平均每天打開京東應用的人數創下曆史新高
，創始人劉強東說：“做外賣虧的錢
，比去抖音
、騰訊買流量劃算。”

02

從 “一個阿裏” 到 “一個淘寶”

阿裏習慣調整組織來驅動業務變化。

2012 年 7 月，阿裏提出 “One Company（一個公司）” 戰略，並首次設立七大事業群，這次調整被稱為 “七劍合璧”——把人、財集中到集團層麵；但不到 3 個月，創始人又說 “One Company” 是錯的，言下之意是阿裏不能隻有一家公司，得有好多家。阿裏當時將最終的生態係統設想為 “同一個生態，千萬家公司”，希望在平台上長出一個個新的
、能改變所在行業的垂直業務
，然後分拆獨立。

到了 2015 年底，阿裏的業務越來越多，為減少業務的重複建設和浪費，阿裏推行了 “大中台，小前台” 的組織戰略
，這家公司又走向了 “一個阿裏”，並在此後幾年逐漸加強這一趨勢 —— 88VIP 會員、阿裏雲升級為阿裏雲智能事業群、提出阿裏商業操作係統的提出、整合淘寶和天貓都是阿裏集團內加強協同的表現。

直到 2021 年，阿裏在 CEO 之下分設了四位大總裁
，從 “經營責任製”“板塊治理”“多元化治理”
，再到後來的 “1+6+N” 組織變革，阿裏又一次從集中走向分散，每個作戰單元管理者的職責就像獨立公司的 CEO
，一度還分別成立了獨立的董事會。

zengchangrongyideshihou，qiyebaziyuanhuazaisichukuozhang，qiwangzaiyigetixineinengchangchuhaojigejieranbutongdeshangyemoshi，yerangliguogongderenyougengduoshangshengjihui。danghuanjinggaibian

、企業主業麵對挑戰，這些曾經四處出擊的花銷必須收縮。

One Ford（一個福特，2006）

、One Microsoft（一個微軟
，2013）、一個吉利都發生在企業應對壓力求變的轉折點
，一個成功、一個被放棄
、還hai有you一yi個ge剛gang開kai始shi。集ji中zhong或huo者zhe分fen散san並bing不bu保bao證zheng結jie果guo
，福fu特te轉zhuan型xing提ti升sheng了le效xiao率lv，幫bang助zhu它ta度du過guo了le經jing濟ji衰shuai退tui期qi，但dan沒mei能neng讓rang它ta對dui電dian動dong化hua趨qu勢shi作zuo出chu及ji時shi反fan映ying；weiruandejizhonghuazhuanxingqidongyinianjiubeichuangshirenjiaoting，danyebuyingxiangtachengweijintianquanqiuzuizhiqiandegongsi。zuizhongjuedingyiqiedehaishiyigeqiyeshibushitigongleyoujingzhenglidechanpin。

sichukuozhangzuijiliedeshihou，elijituanbuzhiyigexindianshangchanpinzaitaobaobutieyonghu，wangwaidaoliu，suiranwanchengleyewumubiao，danmeiyouduiyonghudailaixindejiazhi。tijiwangshi，yiweieliguanlicengduiwomenshuo
，zheshitedinghuanjingdechanwu，“以後不可能再發生，整個中國互聯網行業也不可能再有了。”