巴菲特和芒格認為
，世上有兩種生意：一種是“Smart Once”
，創造一個好產品或好的商業模式，從而一騎絕塵
；另一種需要“Stay Smart”——你必須要保持聰明，一直做出正確決策，才能在變化的市場中贏得競爭。

零售行業顯然是後者。在這個瞬息萬變又近乎透明的市場裏
，沒有誰是永遠的贏家
，零售業態一直處在演進過程當中。

例如，“周末去逛大超市”曾是中國普通老百姓習以為常的生活方式。隨著網絡零售的發展，大型商超的銷售增幅連年下降、甚至負增長，更貼近居民生活場景的便利店、折扣店
、品類專營店等小型業態開始擴張。而到了去年，衰退的大商超在調改之後又重新煥發生機
，重回繁榮。

大商超的衰退與再繁榮，對應的正是零售業態演進的反麵與正麵。怠於變化，就會落後於時代；積極變革，才有生存的可能。

今(jin)天(tian)不(bu)斷(duan)湧(yong)現(xian)的(de)買(mai)方(fang)解(jie)法(fa)，本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)在(zai)業(ye)態(tai)演(yan)進(jin)的(de)驅(qu)動(dong)下(xia)誕(dan)生(sheng)的(de)創(chuang)新(xin)產(chan)物(wu)。在(zai)本(ben)文(wen)中(zhong)，我(wo)們(men)將(jiang)分(fen)析(xi)業(ye)態(tai)演(yan)進(jin)背(bei)後(hou)的(de)邏(luo)輯(ji)，並(bing)解(jie)讀(du)不(bu)同(tong)業(ye)態(tai)當(dang)下(xia)出(chu)現(xian)的(de)買(mai)方(fang)新(xin)解(jie)法(fa)。

01

業態演進
，背後的邏輯是什麼
？

零售是一個多重因素交織的複雜生態係統。人口結構、供給體係

、競爭格局和零供的博弈關係的變化
，零售行業也在持續演化。

從需求端來看
，2000年至今，中國的城鎮化率從36%提升至66%後，增長斜率已經有所下降；與此同時，國民生產總值增速也從8.6%下降到5.4%。這意味著，我們經曆了一個國民經濟快速發展、消費需求高速膨脹的階段
，如今市場已經逐漸步入存量時代。

從供給端來看
，中國製造業增加值在全球的占比從20年前的8.6%，增長至今天的近30%，供給能力已經被大幅釋放。市場已經進入供過於求的階段


，企業必須準確判斷消費者真正需要什麼，商品才能實現有效動銷。

過去，在“供不應求”的時代背景下，市場自然孕育出了一套“大品牌、大單品、大渠道”的策略：

隻要掌握了生產能力、有貨可賣，就能獲得銷售機會，於是誕生了一批“大品牌”；而誰能將商品鋪設到最廣泛的銷售網絡中，誰就掌握了優勢

，因而出現“大渠道”
；當鋪貨至城鎮市場的“毛細血管”時，則要依靠能帶來利潤的拳頭產品才能打動經銷商
，這就是“大單品”。

danzaidangxia，shichangcongzengliangzhuanxiangcunlianghou
，daguimopuhuodeshangyeluojizhujianshixiao。zaibutongquyudebutongyetaizhong，chuxianleyipinenggouhuiyingdangqianshichangbianhuadexinjiefa。

02

不同業態正在如何演進

如果按照麵積來劃分
，主流零售業態可分為四種：超大型店（＞5000㎡）
、大型店（1000-5000㎡）、中型店（200-1000㎡）和小型店（＜200㎡）。

超大型店
，曾經是沃爾瑪
、家樂福們
、大(da)潤(run)發(fa)們(men)的(de)主(zhu)場(chang)。近(jin)年(nian)因(yin)租(zu)金(jin)上(shang)漲(zhang)和(he)電(dian)商(shang)衝(chong)擊(ji)
，傳(chuan)統(tong)大(da)賣(mai)場(chang)要(yao)麼(me)閉(bi)店(dian)退(tui)租(zu)，要(yao)麼(me)壓(ya)縮(suo)麵(mian)積(ji)。而(er)近(jin)五(wu)年(nian)來(lai)走(zou)紅(hong)的(de)山(shan)姆(mu)會(hui)員(yuan)超(chao)市(shi)，成(cheng)為(wei)超(chao)大(da)型(xing)店(dian)的(de)代(dai)表(biao)性(xing)業(ye)態(tai)。

不同於傳統超市依賴低毛利、高SKU
、全客群的“大而全”模式，山姆聚焦新中產階層，通過會員製精準觸達目標市場，僅保留4000餘種SKU，通過全球直采和自有品牌壓縮中間成本
，提供大包裝、高性價比商品。

對比其他零售商，山姆最顯著的特點是：它更像是一家披著渠道外衣的產品公司
，產品開發、質量把控和創新能力極為突出——這正是買方市場中渠道具備主導權的體現。甚至在今天
，山姆這樣的優質渠道，還能夠反向推動合作品牌在產品層麵進行升級。

大店型，主要是連鎖大商超。全國連鎖通過零售調改斷臂求生，曾經默默無聞的區域零售商們成為佼佼者。以胖東來、biyouteweidaibiao
，zhepiquyulongtoutongguozaidangediqujiyuehuayunying
，tishenggongyinglianxiaolv，xingchengzhenzhengdeguimoyoushi。zaibenxiliediyipianwenzhangzhong，womenyiduicixiangxijieduguo。

小型店，例如新佳宜便利店、零食折扣店鳴鳴很忙、生鮮社區連鎖錢大媽。它們依靠其靈活性、網絡密度以及對社區的深入覆蓋
，在新一輪零售結構調整中展現出強大的生命力與適應性。

以鳴鳴很忙為例，小型店的演進有著三個特點：

1）品類特殊性在一定程度上決定了爆發力。

鳴鳴很忙主攻的零食品類屬於常溫包裝食品，供應鏈運營的複雜度遠低於生鮮，一半以上的產品是“散稱”
，廠商分散
、話語權較弱
，渠道介入的難度較低。過去，這一品類在上遊的加價倍率普遍偏高，因此當出現價格殺手型玩家時，市場就會快速反應。

2）以情緒價值驅動用戶粘性。這些零售小店連鎖模型，通常擁有顯眼的大門頭、整齊有序的陳列布局，在下沉市場中往往是街頭最亮眼的存在。

例如
，鳴鳴很忙在長沙開設了“零食很大”和“零食很辣”兩家專門集合店
，不僅具備產品銷售功能，更成為了城市中的“消費目的地”。顧客排長隊購買後扛著巨型辣條回家，創造了強烈的視覺衝擊和社交分享價值，從而形成了出色的品牌傳播效應。

3）較早搭建了完善的加盟體係，包括統一的數據化管理、支付係統、物流基礎設施以及加盟關係的設定，主動篩選優質加盟商
，共創品牌價值。

中型店，介(jie)於(yu)大(da)型(xing)店(dian)和(he)小(xiao)型(xing)店(dian)之(zhi)間(jian)。這(zhe)一(yi)業(ye)態(tai)曾(zeng)經(jing)擠(ji)滿(man)了(le)瞄(miao)準(zhun)小(xiao)店(dian)的(de)賣(mai)場(chang)巨(ju)頭(tou)，但(dan)當(dang)時(shi)行(xing)業(ye)大(da)多(duo)聚(ju)焦(jiao)於(yu)快(kuai)速(su)擴(kuo)張(zhang)，盲(mang)目(mu)平(ping)移(yi)大(da)型(xing)業(ye)態(tai)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)體(ti)係(xi)和(he)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)
，忽(hu)視(shi)單(dan)店(dian)盈(ying)利(li)模(mo)型(xing)。

實際上
，由於“不上不下”，中型店是最難經營的一種店型。它既要在便利和便宜之間做取舍，還要精準把握用戶的場景需求，開發對應的商品組合。

盒馬NB和奧樂齊是當下這一業態的標杆解法，即采用硬折扣邏輯
，依靠2000個SKU去解決消費者從餐桌
、茶幾再到衛生間的一整套家庭場景需求。

所謂硬折扣，並非簡單降價促銷
，而是通過極致的成本控製和效率提升
，常態化實現低價；相較小業態
，對消費場景的構建更加豐富
、延展性更強，因而能在單一消費者的錢包份額中能夠占據更大的比例。

啟承觀點

零售行業仍在持續演進。以上總結的幾種業態，隻是當下混沌的變革階段中，相對較為收斂的解決方案，也並非一勞永逸的萬能模型。

不過，總結各業態演進的共同路徑，會發現，優秀的零售實踐大多圍繞著以下幾個核心動作在展開：

• 首先，圍繞消費者需求重構供應鏈；

• 其次，在某些心智明確的品類或單品上打出自身品牌認知
  
  ；

• 最後，在規模基礎上，進一步向製造型零售方向發展。

回到本文標題的問題。在零售行業裏，無論變革如何洶湧，唯一不變的，是在變化中保持清醒、自我演進的能力。