文：賈夢瑜

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

在消費狂熱的前幾年，“打造品牌”zengshichuangyezhezuirezhongdekouhao。danxianshizhong，pinpaijianshewangwangbeiyihuaweiliuliangzhengduoyushengliangjingsai。baduanqixinzhideqiangzhanfengweiguiniedexintumen，chenmiyuyongyingxiaoyusuanduiqipinpaizhimingdu，quehushilechanpingongyinglianhewenjianjingyingcaishichuanyuezhouqidegenji。

當資本退潮、紅利消散，曾經高舉高打的品牌紛紛折戟沉沙
，而成立第十年的暴肌獨角獸卻逆勢進入大眾視野。

與行業過去盛行的路徑截然不同
，它前期蟄伏避開營銷混戰

，憑借黑咖啡、雞胸肉等200餘款SPU在抖音電商等平台快速精準測試，構建起適配廣大年輕消費人群的爆品矩陣。

在不融資、不燒錢
，且持續擁有正向利潤的條件下，一個95後廈門年輕人將這個專注身材管理的輕食品牌做出了十幾億規模
，與三年前我們對話時相比，業績又實現了翻番。

浪潮新消費對話暴肌獨角獸品牌創始人鄭國煜

走到今天
，當很多消費企業談品牌色變，覺得活著保命就好。暴肌反而加速了品牌化布局。這並非對過往策略的否定，而是產品sku和規模發展到新階段的戰略抉擇——通過聚焦更核心的品類
，加大產品和內容投入
，進入更多人的視野和占據更深的心智。

“現在讓別人記住才是最貴的
，做品牌是為了降低傳播成本。暴肌獨角獸隻是在角逐未來10年會留下來的一個席位。”

zuijin
，langchaoxinxiaofeizaiyubaojidujiaoshoupinpaichuangshirenzhengguoyudeshenduduihuazhong，womenbujinliaoleweiheyaozaizhegejieduanqianghuapinpaizhanlve，yetantaolexingyemuqianmianduidegongyingliannantiheAI浪潮衝擊，以及社會熱議的員工關係等企業治理問題。

雖sui然ran年nian紀ji輕qing輕qing，但dan在zai鄭zheng國guo煜yu身shen上shang其qi實shi更geng能neng感gan知zhi到dao新xin生sheng代dai創chuang業ye者zhe的de堅jian持chi和he求qiu索suo，追zhui求qiu內nei心xin真zhen實shi的de聲sheng音yin，足zu夠gou謙qian卑bei但dan保bao持chi快kuai速su學xue習xi
，直zhi麵mian所suo處chu階jie段duan和he問wen題ti，和he年nian輕qing人ren玩wan在zai一yi起qi……。創始人這些深刻的進化和反思可能才是品牌穿越寒冬更源頭的力量。

就像泡泡瑪特創始人王寧說的，“尊重時間，尊重經營”。暴肌獨角獸的持續增長，戰略升級，以及創始人諸多一線的思考
，相信也會是行業脈動的重要體現，以及一個難得的品牌成長案例。

浪潮新消費：2022年暴肌獨角獸的規模是7個億左右

，2024年已經變成十幾個億。現在的行業環境下

，很多品牌是停滯的。你們在消費寒冬中保持增長的密碼是什麼？

鄭國煜：我覺得核心有兩點，第一點是踩中了不錯的賽道定位和趨勢。

zaiguoqu
，womentuanduineibujiwaijieyizhiyouzhengyi，baojizuozhemeduokuanchanpin，daodishiyigeshenmeyangdepinpai
？zaihaibushitebiemingquedeqingkuangxia
，womenhuifaxianzuoweiyigexiaofeipinpai

，xuyaoyougengduoshipeishichangdechanpingeigongsidailaizengchangdian。

第di二er點dian是shi我wo們men篤du定ding在zai消xiao費fei大da存cun量liang的de基ji礎chu上shang會hui有you一yi定ding增zeng長chang
，就jiu看kan在zai這zhe過guo程cheng中zhong變bian化hua是shi什shen麼me。過guo去qu的de食shi品pin
，健jian康kang程cheng度du可ke能neng並bing不bu一yi定ding符fu合he當dang下xia的de消xiao費fei者zhe。暴bao肌ji推tui出chu的de低di脂zhi產chan品pin或huo黑hei咖ka啡fei一yi類lei的de產chan品pin
，能neng夠gou讓rang更geng多duo的de消xiao費fei者zhe去qu嚐chang試shi。

ewaixuyaobuchongdeyidianshi，baojiciqianzhengtideyingxiaofeibixiangduidi
，zheyiweizhexiangbiqitagongsizaizijinshangyougengduodedanyao。zaidangxiawomenshidangditigaoleyidingdeyingxiaofeibi。huiguidaoleyigebijiaozhengchangdezhuangtai。

浪潮新消費：暴肌的產品品類比較多元
，做品牌沒有跟風口
，過去營銷費用不高，企業也累積到更多的彈藥。

這些前期工作是否在為後期品牌化做準備

？你認為這兩年品牌營銷投放的增長跟過去的積累有什麼必然關係
？

鄭國煜：不能說是必然，我們隻是在按照自己的想法做事。2023年以前，我們認為暴肌並不需要在細分領域成為行業頭部品牌，所以做的會比較克製。

但在2024
、2025年，我們需要在某些品類上完成更多卡位，讓部分產品在市麵上有更大的影響力。

所以在抖音平台，我們對一些產品適當增加了一些投放
，讓更多的消費者感受、嚐試我們的產品，且讓他們持續地複購下去。我覺得這隻是品牌在不同階段的戰略。

浪潮新消費：所以你們的核心目標是什麼？從過去到未來你們有一個長期清晰的方向嗎
？

鄭國煜：圍繞著暴肌獨角獸的品牌定位，我們在2024年花了很多時間在內部矯正，咬文嚼字下來
，我們希望暴肌獨角獸成為新一代身材管理的輕食品牌。

我(wo)相(xiang)信(xin)這(zhe)個(ge)定(ding)位(wei)是(shi)差(cha)異(yi)的(de)。在(zai)當(dang)下(xia)，沒(mei)有(you)任(ren)何(he)一(yi)個(ge)食(shi)品(pin)品(pin)牌(pai)在(zai)身(shen)材(cai)管(guan)理(li)領(ling)域(yu)有(you)很(hen)強(qiang)的(de)用(yong)戶(hu)心(xin)智(zhi)。我(wo)們(men)希(xi)望(wang)能(neng)夠(gou)做(zuo)到(dao)這(zhe)樣(yang)一(yi)件(jian)事(shi)
，讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)想(xiang)到(dao)身(shen)材(cai)管(guan)理(li)，要(yao)吃(chi)什(shen)麼(me)的(de)時(shi)候(hou)，就(jiu)能(neng)想(xiang)到(dao)暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)。

浪潮新消費：暴肌要做身材管理的輕食品牌，這裏麵有不少新的形容詞。它跟傳統的定位理論有什麼不同

？

鄭國煜：我認為暴肌想要的和傳統定位理論沒有衝突，這是公司發展階段的問題。作為一個品牌
，在達到一定階段、需要破局的時候，可能必須要掌握升級定位理論的一部分。

舉ju個ge例li子zi，傳chuan統tong定ding位wei理li論lun認ren為wei
，品pin類lei是shi消xiao費fei者zhe遇yu到dao問wen題ti時shi的de解jie決jue方fang式shi。首shou先xian想xiang到dao品pin類lei，之zhi後hou繼ji續xu想xiang到dao品pin牌pai

，這zhe對dui企qi業ye來lai說shuo比bi較jiao常chang見jian
，也ye是shi相xiang對dui安an全quan的de心xin智zhi占zhan領ling方fang法fa。

圍繞這個角度
，我覺得暴肌獨角獸未來也會做升級定位。當下暴肌的SKU有上百個，在2025年和2026年，我們會持續地聚焦。因為後麵繼續複製做更多的品類，可能並不符合品牌在未來兩年的規劃。

浪潮新消費：下行周期很多創始人會躺平，現在時髦的觀念是少動少錯。麵對相對下行保守的環境
，你對於企業經營的心態是什麼樣的？

你們在寒冬進入線下、出海以及做品牌化的舉措

，是一種挺冒險的行為。你怎麼去麵對這些風險和未知領域
？

鄭國煜：我在跟合夥人討論的時候，會意識到


，我們是要去賺到足夠多的錢就停下，還是覺得這是一件有意思的事情。

我們最後得出了結論：創造品牌是一件有意思的事，這是我們距離成就感最近的一次，所以需要在食品這條道路持續地走下去。

我們自己的假設是未來一定會有這樣的品牌出現

，不管是身材管理品牌
，還是食品輕食化品牌。暴肌獨角獸隻是在角逐未來10年會留下來的一個席位。我們會覺得很有意思
，就想幹下去。從做企業的角度，要收獲多少錢不是我們第一順位去思考的。

其實我們在2024年的動作不是特別冒險
，在2025年和2026年會更冒險。

舉個例子
，做升級定位，可能要聚焦少部分的SKU。這zhe種zhong減jian法fa一yi定ding程cheng度du上shang比bi較jiao冒mao險xian。暴bao肌ji獨du角jiao獸shou過guo去qu的de成cheng功gong是shi依yi賴lai更geng多duo的de產chan品pin矩ju陣zhen，我wo們men給gei消xiao費fei者zhe在zai網wang店dian提ti供gong一yi站zhan式shi購gou物wu，所suo以yi消xiao費fei者zhe在zai這zhe連lian帶dai率lv很hen高gao。

企業能夠通過這種方式獲得一定增長，甚至效率比同行高。這是暴肌獨角獸在過去成功的差異化原因。

但dan未wei來lai還hai能neng用yong這zhe種zhong模mo式shi繼ji續xu下xia去qu嗎ma？不bu一yi定ding。當dang我wo們men聚ju焦jiao品pin類lei的de時shi候hou
，意yi味wei著zhe更geng多duo的de彈dan藥yao將jiang集ji中zhong在zai某mou些xie產chan品pin上shang，對dui於yu暴bao肌ji這zhe個ge團tuan隊dui來lai說shuo風feng險xian會hui更geng大da。

所以我們創始人和合夥人在2024年底重新做了一次分工和定位，讓品牌在未來的時候，把減法做得更順利，同時讓企業風險變得更小。

但是做企業
，無時無刻都有風險。畢竟我們這個年代的人也經曆了2003年和2020年兩次很奇特的經曆
，所以沒有什麼是不會遇見的
，在任何時候都做好最壞的打算。

浪潮新消費：暴肌獨角獸找到了好的賽道，做到了一定規模，供應鏈和流量也已經打通。

到現在如此嚴峻的環境下說要做品牌，與一開始就要做品牌化的很多企業邏輯有點反向

，你覺得暴肌的成長邏輯是更順暢的嗎？

鄭國煜：我wo覺jiao得de這zhe符fu合he暴bao肌ji獨du角jiao獸shou的de企qi業ye戰zhan略lve。升sheng級ji定ding位wei理li論lun說shuo
，企qi業ye戰zhan略lve等deng於yu品pin牌pai戰zhan略lve的de累lei加jia。我wo們men當dang下xia做zuo品pin牌pai，是shi在zai思si考kao品pin牌pai能neng夠gou讓rang消xiao費fei者zhe記ji住zhu什shen麼me，認ren真zhen聚ju焦jiao這zhe一yi個ge點dian，也ye能neng給gei企qi業ye帶dai來lai新xin的de增zeng長chang機ji會hui。

暴bao肌ji和he過guo去qu五wu年nian十shi年nian很hen多duo新xin消xiao費fei品pin牌pai不bu一yi樣yang的de地di方fang是shi，我wo們men沒mei有you更geng多duo來lai自zi投tou資zi人ren的de壓ya力li，可ke能neng並bing不bu需xu要yao在zai過guo去qu的de某mou些xie階jie段duan舍she命ming狂kuang奔ben。我wo們men就jiu是shi經jing營ying好hao一yi個ge企qi業ye而er已yi
，這zhe個ge企qi業ye它ta需xu要yao有you抗kang風feng險xian能neng力li、現金、造血能力等。

未(wei)來(lai)經(jing)營(ying)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)的(de)時(shi)候(hou)，它(ta)需(xu)要(yao)更(geng)低(di)的(de)傳(chuan)播(bo)成(cheng)本(ben)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)做(zuo)品(pin)牌(pai)，是(shi)讓(rang)傳(chuan)播(bo)成(cheng)本(ben)變(bian)得(de)更(geng)低(di)，因(yin)為(wei)能(neng)夠(gou)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)記(ji)得(de)住(zhu)，但(dan)記(ji)住(zhu)是(shi)很(hen)貴(gui)的(de)。

浪潮新消費：所以咱們做品牌不是為了花錢，是為了省錢。很多企業開始所謂做品牌要花很多錢到品牌基礎建設，比如定位命名
、視覺係統
、品牌外宣等。

你們準備怎麼去投入，會跟以前的模式有什麼不一樣？

鄭國煜：會需要花錢。其實我覺得它是一個很標準的實驗邏輯。舉個例子，賽馬也好、erfenfayehao，tongguozheyixiliedefangshi
，nenggourangqiyezaijingyingguochengzhongpaochuyidingdemoxing。suoyiworenweitajishishiyanluoji，youshishuxueluojideyigewenti。

暴肌擁有這樣的經驗，從產品篩選的角度上說，我們過去做了很多類似的事情，比如已經在實踐的產品賽馬機製。

暴肌有400多個SKU，近200個SPU。每個產品開發過程中都有第一、第二、第三階段，能不能跑到下一階段，取決於產品在這個階段的投入反饋。

一定程度上來說，未來暴肌要聚焦產品、成為細分品類代表品牌時，也會用類似的方式去讓錢花得更值，讓效率變得更高。

浪潮新消費：別人做品牌，可能是因為擅長營銷。你們會做品牌
，其實是更大程度上驗證了產品的市場適用性
，在你的理念中品牌是怎麼形成的

？

鄭國煜：shouxian，pinpaiyaonenggouweixiaofeizhezhenzhengjiejuewenti。ruguopinpaimeiyougeixiaofeizhejiejuewenti，jiusuantouzaiduodeqian，xiaofeizhejizhunidiyicibuhuijizhudierci，zheyangqiyejiuyaofugenggaodechudachengben。

qicihuidaodingweiluoji。younayixiepinlei，weilaikeyijiejuexiaofeizhezaimoutedingchangjingxiadetongdian，congerzaizhegechangjinglichengweitoubu
，birushicezhidajiahuixiangdaodeyou。yaojiejuetongdianwenti，xiaofeizhejiuxiangdaozhegepinpai，zheyongyouhendadejiazhi，pinpaijiushenglehenduopingtaitoufangdefeiyong。

浪潮新消費：其實這兩年，企業和員工的關係已經成為一個重要社會議題。現在
，大家都忙著降本增效，進行內部調整。

有的企業變得更卷，希望大家去麵對和承擔一切；有的企業創始人轉變思路，降低預期，和員工不斷和解，期待構建利益共同體。在團隊管理過程中
，你的進化路徑是怎樣的？ 

鄭國煜：在(zai)過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)裏(li)，降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)是(shi)很(hen)正(zheng)常(chang)的(de)企(qi)業(ye)行(xing)為(wei)，任(ren)何(he)組(zu)織(zhi)也(ye)都(dou)需(xu)要(yao)新(xin)陳(chen)代(dai)謝(xie)。有(you)些(xie)小(xiao)夥(huo)伴(ban)在(zai)某(mou)個(ge)階(jie)段(duan)適(shi)合(he)公(gong)司(si)，但(dan)後(hou)來(lai)可(ke)能(neng)不(bu)再(zai)適(shi)合(he)
，這(zhe)很(hen)正(zheng)常(chang)，哪(na)怕(pa)是(shi)負(fu)責(ze)人(ren)、合夥人級別也存在這樣的問題。

拋開這些不談

，我們的企業文化是“好好說再見”。很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)
，社(she)會(hui)矛(mao)盾(dun)源(yuan)於(yu)功(gong)過(guo)相(xiang)抵(di)。有(you)人(ren)覺(jiao)得(de)，你(ni)以(yi)前(qian)成(cheng)功(gong)過(guo)，但(dan)也(ye)失(shi)敗(bai)過(guo)，功(gong)過(guo)抵(di)消(xiao)，你(ni)走(zou)人(ren)是(shi)理(li)所(suo)當(dang)然(ran)。但(dan)我(wo)覺(jiao)得(de)人(ren)與(yu)人(ren)之(zhi)間(jian)的(de)相(xiang)處(chu)不(bu)該(gai)如(ru)此(ci)。

wodekanfashi，qiyeshouxianyaokendingyuangongguoqudechenggonghejiazhi，zhishishuoxianzaitadenenglibuzaishipeizhegegangwei
，jingguotiaozhengyedabudaoyuqi
，nazhinenghaohaoshuozaijian。

浪潮新消費：但如果某些員工給公司造成損失或效率的下降，你怎麼看待這種錯誤？

鄭國煜：權(quan)利(li)和(he)義(yi)務(wu)其(qi)實(shi)是(shi)對(dui)等(deng)的(de)。企(qi)業(ye)做(zuo)決(jue)策(ce)，享(xiang)受(shou)最(zui)大(da)的(de)收(shou)益(yi)，也(ye)應(ying)該(gai)承(cheng)擔(dan)最(zui)大(da)的(de)責(ze)任(ren)。員(yuan)工(gong)可(ke)以(yi)做(zuo)決(jue)策(ce)，是(shi)企(qi)業(ye)的(de)結(jie)構(gou)和(he)機(ji)製(zhi)賦(fu)予(yu)他(ta)的(de)權(quan)限(xian)，如(ru)果(guo)出(chu)現(xian)損(sun)失(shi)
，本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)公(gong)司(si)自(zi)身(shen)的(de)問(wen)題(ti)。

所以
，公司要思考怎麼看待失敗，有時失敗再往前一步就是嚐試和創新。

浪潮新消費：那你們有沒有形成一種比較強烈向上的文化氛圍，相較於內卷，是否探索出了更好的形式來凝聚戰鬥力？

鄭國煜：員工戰鬥力是可以自發產生的。隻要設定好目標
、方向以及對應的回報，每個人都能展現出強大的戰鬥力。

但如果一個小夥伴在入職時有很強的戰鬥力，在企業呆了兩三年之後反而沒有了
，那就是底層邏輯出了問題。

可能是他不清楚自己為什麼而努力奮鬥
，也可能是成長速度跟不上崗位的要求
，導致工作受挫。這時企業的負責人需要出麵
，通過輔導、調崗
，甚至勸退等方式來解決問題。

浪潮新消費：人性非常複雜，但你似乎已經站在更前沿的維度去理解它，這是怎麼做到的？ 

鄭國煜：過去我跟團隊的小夥伴難免有些矛盾，內心也曾掙紮過。但好的團隊
，能在矛盾中互相啟發。

你有疑惑，我也有
，我們就會一起思考問題到底出在哪裏。答案其實無處不在，可能在朋友的腦袋裏，也可能在書本、抖音或視頻網站裏，關鍵在於你想不想找到答案。

沒有經曆過痛苦
，就很難意識到這個問題的存在。

在(zai)創(chuang)業(ye)之(zhi)初(chu)，我(wo)招(zhao)了(le)不(bu)少(shao)人(ren)，但(dan)不(bu)是(shi)所(suo)有(you)人(ren)都(dou)能(neng)留(liu)下(xia)。那(na)時(shi)我(wo)也(ye)會(hui)感(gan)到(dao)詫(cha)異(yi)甚(shen)至(zhi)自(zi)我(wo)懷(huai)疑(yi)，為(wei)什(shen)麼(me)沒(mei)法(fa)和(he)他(ta)們(men)一(yi)起(qi)共(gong)事(shi)下(xia)去(qu)。但(dan)有(you)了(le)困(kun)擾(rao)後(hou)

，我(wo)就(jiu)去(qu)尋(xun)找(zhao)答(da)案(an)，這(zhe)其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)探(tan)索(suo)的(de)過(guo)程(cheng)。

浪潮新消費：當我們去尋找答案，世界上的聲音會特別多
，你是如何找到適合自己的最優解
？

鄭國煜：從(cong)不(bu)同(tong)的(de)視(shi)角(jiao)出(chu)發(fa)

，解(jie)法(fa)確(que)實(shi)有(you)無(wu)數(shu)種(zhong)。但(dan)就(jiu)底(di)層(ceng)性(xing)格(ge)或(huo)文(wen)化(hua)而(er)言(yan)，我(wo)們(men)的(de)理(li)解(jie)往(wang)往(wang)傾(qing)向(xiang)於(yu)某(mou)一(yi)種(zhong)人(ren)格(ge)
，可(ke)能(neng)是(shi)內(nei)斂(lian)型(xing)，也(ye)可(ke)能(neng)是(shi)外(wai)放(fang)型(xing)。

一旦找到解法

，它一定就是最適合你的，不需要勉強。

浪潮新消費：新一代年輕人跟傳統管理模式之間存在巨大的衝突，你如何思考跟新一代，尤其是00後的相處模式？

鄭國煜：我認為這是個互相選擇的過程。

在過去，很多員工可能因為生活壓力而工作，但隨著生活水平的普遍提高，大家慢慢開始思考工作的真正目的：是為了賺錢、消磨時間，還是跟一群有意思的人做一些有意思的事。

在麵試中
，我經常問候選人這樣的問題。我們現在留下的很多小夥伴，對於做有意思的事情同時還能得到一定的報酬，他們是自洽的。

所以，核心在於員工要什麼，現在不再是用收入綁住別人的時代了。

浪潮新消費：食品行業可能會比較枯燥和瑣碎，怎麼讓大家在工作中感到有趣
，需要自己先變得快樂嗎？

鄭國煜：首先
，暴肌獨角獸做為身材管理的輕食品牌
，本身會吸引很多人，因為它會給人一種年輕、與眾不同的感覺。

其次
，作為合夥人，我們也能找到工作中的樂趣。它可能不在於賺錢，是而在於做出一些成果
，讓更多人認識了解到我們這個品牌。00後和10後也一樣，他們在工作中也需要及時有反饋和有意思的事。

有些00後曾經沉迷遊戲，後來覺得沒什麼意思就不玩了。相反，他在工作上很努力

，也願意投入時間
，就是因為在這個過程中找到了樂趣。

所(suo)以(yi)，我(wo)們(men)要(yao)成(cheng)為(wei)有(you)趣(qu)的(de)氛(fen)圍(wei)中(zhong)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，不(bu)一(yi)定(ding)要(yao)是(shi)最(zui)活(huo)躍(yue)的(de)人(ren)，但(dan)一(yi)定(ding)得(de)是(shi)氛(fen)圍(wei)的(de)助(zhu)燃(ran)劑(ji)。我(wo)比(bi)較(jiao)內(nei)斂(lian)，但(dan)團(tuan)隊(dui)有(you)一(yi)些(xie)外(wai)向(xiang)的(de)夥(huo)伴(ban)，我(wo)們(men)扮(ban)演(yan)著(zhe)不(bu)同(tong)的(de)角(jiao)色(se)。我(wo)會(hui)跟(gen)他(ta)們(men)一(yi)起(qi)熱(re)鬧(nao)，但(dan)更(geng)多(duo)時(shi)候(hou)我(wo)是(shi)冷(leng)靜(jing)的(de)。

浪潮新消費：那你是被迫改變的嗎？

鄭國煜：自願改變的。我也是個典型的"Z世代"，生計上沒多大壓力
，外界也很難逼我做什麼事情，所以生活不是我工作的第一動力。

但(dan)讓(rang)我(wo)掙(zheng)紮(zha)的(de)在(zai)於(yu)我(wo)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)內(nei)斂(lian)的(de)人(ren)，沒(mei)事(shi)就(jiu)喜(xi)歡(huan)自(zi)己(ji)待(dai)著(zhe)。但(dan)如(ru)果(guo)讓(rang)團(tuan)隊(dui)跟(gen)我(wo)一(yi)樣(yang)安(an)靜(jing)
，那(na)辦(ban)公(gong)室(shi)豈(qi)不(bu)是(shi)死(si)氣(qi)沉(chen)沉(chen)？這(zhe)肯(ken)定(ding)過(guo)度(du)壓(ya)抑(yi)了(le)。

後(hou)來(lai)，我(wo)跟(gen)合(he)夥(huo)人(ren)交(jiao)流(liu)才(cai)發(fa)現(xian)
，其(qi)實(shi)有(you)別(bie)的(de)方(fang)法(fa)。完(wan)全(quan)可(ke)以(yi)找(zhao)合(he)適(shi)的(de)人(ren)來(lai)當(dang)氛(fen)圍(wei)的(de)營(ying)造(zao)者(zhe)
，我(wo)需(xu)要(yao)做(zuo)的(de)就(jiu)是(shi)不(bu)斷(duan)地(di)鼓(gu)勵(li)他(ta)，讓(rang)大(da)家(jia)看(kan)到(dao)我(wo)也(ye)在(zai)融(rong)入(ru)
，而(er)不(bu)是(shi)做(zuo)一(yi)個(ge)掃(sao)興(xing)的(de)人(ren)。 

浪潮新消費：最近我們有個特別火的視頻，是一位品牌老板分享“要跟員工分利潤，才能讓員工把公司當成自己的”，引發了很多共鳴。

但也有創始人針鋒相對的認為，這種做法隻在短期內有效，經不起人性考驗。在公司組織激勵設計上
，你們是如何權衡利弊的，最終形成內部的良性循環
？

鄭國煜：不(bu)管(guan)是(shi)分(fen)利(li)潤(run)還(hai)是(shi)不(bu)分(fen)，或(huo)者(zhe)分(fen)幾(ji)個(ge)月(yue)，都(dou)有(you)對(dui)應(ying)的(de)道(dao)理(li)。重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)者(zhe)對(dui)於(yu)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)設(she)定(ding)
，也(ye)就(jiu)是(shi)企(qi)業(ye)能(neng)否(fou)持(chi)續(xu)發(fa)錢(qian)，在(zai)花(hua)錢(qian)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)還(hai)能(neng)保(bao)持(chi)增(zeng)長(chang)。

如(ru)果(guo)管(guan)理(li)者(zhe)給(gei)員(yuan)工(gong)開(kai)出(chu)超(chao)出(chu)他(ta)自(zi)身(shen)價(jia)值(zhi)的(de)薪(xin)酬(chou)，員(yuan)工(gong)一(yi)定(ding)會(hui)很(hen)開(kai)心(xin)，工(gong)作(zuo)也(ye)會(hui)更(geng)有(you)激(ji)情(qing)。大(da)廠(chang)以(yi)及(ji)國(guo)外(wai)一(yi)些(xie)成(cheng)熟(shu)的(de)商(shang)業(ye)體(ti)，員(yuan)工(gong)薪(xin)酬(chou)普(pu)遍(bian)高(gao)於(yu)市(shi)麵(mian)平(ping)均(jun)水(shui)平(ping)。

對於中小型企業來說，刺激員工成長、積ji極ji投tou入ru工gong作zuo
，靠kao的de是shi員yuan工gong對dui未wei來lai的de向xiang往wang
，以yi及ji企qi業ye更geng符fu合he商shang業ye邏luo輯ji的de報bao酬chou機ji製zhi。但dan如ru果guo違wei背bei商shang業ye邏luo輯ji，比bi如ru沒mei有you因yin為wei給gei員yuan工gong發fa更geng多duo薪xin酬chou而er獲huo得de更geng高gao的de收shou益yi
，就jiu可ke能neng導dao致zhi後hou期qi的de崩beng盤pan。

敢於分錢一定能篩選出更多有潛力的人
，但我們也要接受一個事實
，不是所有員工都特別優秀
，包括我們自己。

浪潮新消費：那當麵對下行環境，企業需要進行結構性調整的時候

，壓力該如何傳導
，是卷自己還是卷全員

？

鄭國煜：首(shou)先(xian)，肯(ken)定(ding)是(shi)卷(juan)自(zi)己(ji)。老(lao)板(ban)既(ji)然(ran)享(xiang)受(shou)最(zui)大(da)的(de)收(shou)益(yi)
，自(zi)然(ran)也(ye)該(gai)付(fu)出(chu)最(zui)大(da)的(de)努(nu)力(li)。企(qi)業(ye)虧(kui)損(sun)，不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)因(yin)為(wei)員(yuan)工(gong)不(bu)夠(gou)努(nu)力(li)，更(geng)有(you)可(ke)能(neng)是(shi)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)出(chu)了(le)問(wen)題(ti)。這(zhe)時(shi)候(hou)
，老(lao)板(ban)得(de)先(xian)自(zi)我(wo)懷(huai)疑(yi)，企(qi)業(ye)到(dao)底(di)有(you)沒(mei)有(you)存(cun)在(zai)的(de)意(yi)義(yi)。

其次，員工的報酬和價值是成正比的，一個拿8000元工資的員工，他理論上做的就是8000元的工作。

當然，我們遇到一些特別優秀


、有成長型心態的小夥伴，會盡可能給予肯定和相應的報酬增長。企業這樣通過賽馬機製
，不斷大浪淘沙，篩選出味道最接近的、對增長幫助最大的一批人。

浪潮新消費：在資本和流量紅利時代
，品牌很多組織和文化問題容易被增長掩蓋。但現在

，這些問題正在一一浮現。你是如何麵對環境變化和組織不斷出現的矛盾？

鄭國煜：暴肌獨角獸既踩過紅利，也踏空過。

紅利本質上就是變化
，比如看新媒體的多了，看舊媒體的就少了
，於是在新媒體領域出現了供需不平衡。

其實，變化是永恒的，任何時候都會存在。

womenhenxingyun
，shenghuozaiyigefeisubianhuadeshidai。sanwunianqiandeshichanghuanjinghejuxianzaiyijingdabuxiangtong，danyoubianhuajiuyoujihui。guoquzaidouyinshangyoujihui，weilaiweixinshipinhaoshangkenengyou。zhiyaozuohaoxinliyuqidejianshe
，jiunengtanranjieshoubianhua。

浪潮新消費：暴肌獨角獸的產品覆蓋六大品類、數百個SKU
，這跟當下流行的極致聚焦似乎存在一些差異。

你究竟是如何思考品牌定位的，暴肌獨角獸屬於品類品牌還是人群品牌

？

鄭國煜：這是企業發展過程中的幾種選擇。品類品牌有成熟的邏輯，在過去給很多品牌帶來了極強的安全感。

但(dan)暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)在(zai)當(dang)下(xia)更(geng)適(shi)合(he)做(zuo)特(te)性(xing)品(pin)牌(pai)，或(huo)者(zhe)說(shuo)人(ren)群(qun)品(pin)牌(pai)。要(yao)完(wan)成(cheng)這(zhe)個(ge)大(da)目(mu)標(biao)
，一(yi)定(ding)要(yao)有(you)能(neng)讓(rang)品(pin)牌(pai)傳(chuan)播(bo)成(cheng)本(ben)極(ji)致(zhi)低(di)的(de)產(chan)品(pin)。這(zhe)類(lei)產(chan)品(pin)通(tong)常(chang)有(you)鮮(xian)明(ming)的(de)特(te)點(dian)和(he)標(biao)簽(qian)，很(hen)容(rong)易(yi)讓(rang)人(ren)記(ji)住(zhu)。

過去在品牌理論和商業邏輯方麵，外國領先我們很多年，但中國真正的商業化發展其實也就這幾十年的事。

所以圍繞中國市場，品牌會有很多種形態。企業內部不用太焦慮，也不是非得做成品類品牌，因為做品類品牌失敗的也很多。

浪潮新消費：暴肌獨角獸這麼多SKU，不可能每個都做到100分。你也說要接受不完美，有些新品六七十分就得上戰場測試，你們為什麼願意這樣去測試可行性，怎麼麵對其中的挫敗
？

鄭國煜：每個人對產品的標準和判斷都不一樣。我不是首席品牌官，60-70分是基於我的預期和思考。

我wo們men所suo認ren為wei的de完wan美mei也ye隻zhi是shi代dai表biao一yi群qun類lei似si身shen份fen標biao簽qian的de人ren的de觀guan點dian，可ke能neng並bing不bu是shi暴bao肌ji獨du角jiao獸shou廣guang大da消xiao費fei者zhe所suo認ren為wei的de。如ru果guo目mu標biao人ren群qun和he需xu求qiu對dui不bu上shang
，就jiu別bie提ti100分了。

所(suo)以(yi)我(wo)們(men)過(guo)去(qu)一(yi)直(zhi)在(zai)做(zuo)驗(yan)證(zheng)，為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)提(ti)供(gong)身(shen)材(cai)管(guan)理(li)周(zhou)期(qi)的(de)食(shi)品(pin)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)。減(jian)肥(fei)時(shi)肚(du)子(zi)餓(e)，不(bu)用(yong)太(tai)辛(xin)苦(ku)自(zi)己(ji)
，我(wo)們(men)負(fu)責(ze)提(ti)供(gong)放(fang)心(xin)吃(chi)的(de)零(ling)食(shi)，不(bu)會(hui)給(gei)身(shen)體(ti)造(zao)成(cheng)負(fu)擔(dan)。

浪潮新消費：黑咖啡是你們的一個明星品類，目前一些其他領域的品牌創始人，也進入黑咖啡賽道並獲得了不錯成績。你們如何應對單一品類市場的競爭和衝擊
？

鄭國煜：從企業策略的角度來說，暴肌獨角獸的井噴式增長不會在最近一兩年。

過去我們的產品多元化
，是為了實現增長

、不下牌桌。但我們還很年輕
，隻有踩過一些坑，才能真正記住底層邏輯，進而學習和成長。

當多元化不一定能給企業帶來正向幫助時
，就需要新陳代謝，做減法。

baojijiexialaidehexinmubiao，shizaijiankangdedabeijingxia，zhaochunaxiepinleiyoujihuichengweitoubuxifenpinpai。heikafeibushibaojidezhongdian，womenyebupaichitongxingjinruzhegelingyu。

畢竟，市場是所有企業共同構建的，讓產品更貼合主流消費群體的需求
，就是企業在發展過程中的使命。

浪潮新消費：除了產品定位和取舍，這兩年供應鏈的競爭在加劇
，很多品牌選擇自建工廠或與代工廠共創
，但成功的並不多。

你們從一開始就比較重視跟供應鏈的關係，也形成了一套高效的係統。能否分享一下你們在供應鏈方麵的經驗教訓

？

鄭國煜：我們沒有走得特別順，甚至關掉了一家工廠。

最(zui)開(kai)始(shi)，我(wo)們(men)沒(mei)有(you)意(yi)識(shi)到(dao)辦(ban)廠(chang)的(de)艱(jian)難(nan)

，直(zhi)到(dao)自(zi)己(ji)嚐(chang)試(shi)後(hou)才(cai)明(ming)白(bai)。現(xian)在(zai)產(chan)能(neng)過(guo)剩(sheng)是(shi)普(pu)遍(bian)現(xian)象(xiang)
，而(er)且(qie)很(hen)多(duo)工(gong)廠(chang)的(de)技(ji)術(shu)門(men)檻(kan)較(jiao)低(di)，導(dao)致(zhi)產(chan)品(pin)附(fu)加(jia)值(zhi)有(you)限(xian)
，但(dan)市(shi)場(chang)並(bing)不(bu)需(xu)要(yao)如(ru)此(ci)過(guo)量(liang)且(qie)低(di)附(fu)加(jia)值(zhi)的(de)產(chan)能(neng)。

如果工廠的經營不能給企業帶來正向幫助，那隻能選擇關閉。這種做法本質上是企業的新陳代謝和優勝劣汰。

zhongxinshenshiqiyehegongyingshangguanxideshihou，woyishidaoguoqukenengdiguleyixiexingyedezhuoyuezhichu，yijitazhenzhengdebileiheyoushi。youxiegongyingshangfeichangyouxiu
，womenbixukendingtamendejiazhi。

企業不可能包攬一切
，得承認自己有擅長的領域，但也不是無所不能，這樣才能更好地看待供應商跟企業的關係。

在這之後，我們會更多地去擁抱供應商
，與他們建立良好的合作關係。在合作中，利益共享是一種很好的機製。

浪潮新消費：你們如何與供應商建立更深層次的信任，保持雙方的彈性和活力？

鄭國煜：首先是經營理念
，它決定了能否給供應商帶來安全感。

這(zhe)其(qi)實(shi)和(he)待(dai)人(ren)處(chu)事(shi)是(shi)一(yi)個(ge)道(dao)理(li)，如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)隻(zhi)考(kao)慮(lv)自(zi)身(shen)利(li)益(yi)，那(na)別(bie)人(ren)和(he)你(ni)合(he)作(zuo)很(hen)難(nan)有(you)安(an)全(quan)感(gan)。但(dan)如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)會(hui)思(si)考(kao)能(neng)給(gei)供(gong)應(ying)商(shang)提(ti)供(gong)什(shen)麼(me)價(jia)值(zhi)
，就(jiu)會(hui)有(you)人(ren)願(yuan)意(yi)優(you)先(xian)調(tiao)配(pei)資(zi)源(yuan)和(he)產(chan)能(neng)給(gei)你(ni)。

就拿暴肌來說，我們建工廠時確實低估了其中的壁壘，但當我們重新擁抱以前的供應商時，發現他們也很坦誠地重新接納了我們。

浪潮新消費：創業第十年，從初出茅廬到找到根據地

，從麵對行業潮起潮落到品類和渠道深耕。

你怎麼看自己過去這十年，是大部分都超出預期，還是跟想象的有點距離

？

鄭國煜：shuoshihuashichaochuyuqide。shinianqianwoyagenmeixiangguochuangyeyaozuozhejianshi，zhishizaizuodeguochengzhongbuduanxiang
，xiangdeguochengzhongyoubuduanzuo，manmanzoudaolejintiandeweizhi。

我隻是在努力而已，而且努力的程度也沒有超出常人多少倍。能有現在的結果
，我覺得蠻幸運的。這種幸運
，很大程度上得益於時代
、市場環境、營商環境，還有很多的外界因素。

浪潮新消費：在這些成果中
，你最看重什麼？

鄭國煜：我最看重三個東西。

一(yi)是(shi)用(yong)戶(hu)關(guan)係(xi)。現(xian)在(zai)小(xiao)紅(hong)書(shu)上(shang)
，持(chi)續(xu)不(bu)斷(duan)地(di)有(you)人(ren)問(wen)，暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)怎(zen)麼(me)樣(yang)，產(chan)品(pin)到(dao)底(di)好(hao)不(bu)好(hao)。這(zhe)說(shuo)明(ming)用(yong)戶(hu)對(dui)品(pin)牌(pai)有(you)認(ren)知(zhi)，這(zhe)是(shi)一(yi)件(jian)讓(rang)我(wo)很(hen)有(you)成(cheng)就(jiu)感(gan)的(de)事(shi)。

二是供應商關係。很多供應商在發暴肌獨角獸的貨

，也給他們帶來了好的增長
，這是我們和供應商密切合作的成果。

三是團隊關係。企業運行到現在，積累下來的團隊是核心資產。因為在遇到困難或危機的時候，往往隻有你的核心團隊會站出來。

總的來說
，在這些關係中
，我做的事對他們來說是有價值的。

浪潮新消費：從一個剛畢業的小白，到實現規模化的品牌創業者，你最核心的變化是什麼？

鄭國煜：我越來越懂得怎麼改變了。

我之前聽播客，裏麵提到一段好的關係，第一個關鍵詞就是改變。我創業這幾年，在變得越來越好
，也願意變得越來越好。

在企業內部，當事情結果不太好的時候
，我願意去承認是企業負責人的誤判或決策失誤。

其實很多00後內心有明確的對錯判斷和價值觀。

這能給團隊傳遞一種感受：企業是坦誠的
，老板是願意改變和進化的。

浪潮新消費：有些創業者想成為有大結果的人
，比如擁有億萬身家；有的追求自我實現；還有的希望利他。所以你有某種終極或長期的追求嗎？

鄭國煜：其實，我的目標可能隻是一個方向，而不是一個具體的位置或空間。我思考過我60歲的生活
，可能跟普通的小老頭一樣，也沒太大的差異。

至於那個方向
，就是讓企業越來越好，讓越來越多的人因為我們而變得更好。

浪潮新消費：現在很多年輕人渴望自我實現或創業，但受環境因素
、社會情緒等影響，找不到合適的機會。

要想在職場中做出意義非凡的事情，你對他們最重要的建議是什麼？年輕人如何在競爭激烈的“叢林社會”中闖出一條自己的道路
？

鄭國煜：想清楚為什麼創業很重要。要是特別想幹，那就去做
，隻要能承擔後果就行，當然別加太高的杠杆。

我wo們men身shen處chu創chuang業ye門men檻kan相xiang對dui較jiao低di的de好hao時shi代dai，這zhe是shi很hen幸xing運yun的de事shi。比bi如ru做zuo自zi媒mei體ti
，不bu需xu要yao太tai大da的de投tou入ru
，關guan鍵jian就jiu是shi盡jin快kuai動dong手shou
，先xian做zuo再zai說shuo。在zai做zuo的de過guo程cheng中zhong學xue
，獲huo得de即ji時shi反fan饋kui。

我(wo)爸(ba)那(na)個(ge)時(shi)代(dai)，不(bu)能(neng)輕(qing)易(yi)下(xia)海(hai)，因(yin)為(wei)一(yi)旦(dan)創(chuang)業(ye)失(shi)敗(bai)，家(jia)裏(li)可(ke)能(neng)就(jiu)沒(mei)飯(fan)吃(chi)。但(dan)現(xian)在(zai)就(jiu)算(suan)創(chuang)業(ye)失(shi)敗(bai)了(le)又(you)怎(zen)樣(yang)？結(jie)果(guo)都(dou)是(shi)能(neng)承(cheng)受(shou)的(de)，最(zui)多(duo)回(hui)家(jia)添(tian)雙(shuang)筷(kuai)子(zi)。

有you兩liang種zhong人ren
，第di一yi種zhong是shi做zuo重zhong大da決jue策ce的de時shi候hou很hen猶you豫yu
，但dan征zheng求qiu完wan所suo有you人ren的de意yi見jian之zhi後hou
，會hui果guo斷duan選xuan擇ze一yi個ge方fang向xiang去qu做zuo。另ling一yi種zhong是shi問wen了le無wu數shu人ren意yi見jian後hou，還hai是shi沒mei有you做zuo決jue定ding，停ting在zai原yuan地di。

我偏向於前者，放心大膽地幹
，不斷探索，隻要後果是能承擔，就不用擔心會有更壞的結果。

浪潮新消費：未來可能是AI的時代

，很多變化會顛覆我們的想象，也會繼續重構行業，這一代的創業者也可能被下一代快速超越。

麵對新時代的衝擊
，你是怎麼思考的，目前的解法是什麼？

鄭國煜：首先，得承認自己沒法在任何時候都成為學習能力最強的一批人，畢竟身體機能、知識積累和過往經曆都會對學習能力產生影響。白紙是非常幸運的狀態，因為一片空白，什麼知識都能容納。

過去渠道要精耕細作、慢慢積累的，但進入電商時代後
，效率大幅提升

，過去企業十年才能完成的事，現在可能兩年就能搞定。我們也要接受一個現實：會有更多年輕人在某些領域比我們效率高很多，這是曆史發展的必然趨勢。

所以，要在某些維度上接受自己的平庸

，我們都是普通人
，麵對新時代，要保持謙卑，盡可能跟上時代步伐。

其次，也要鼓勵更多的團隊成員去學習。春江水暖鴨先知
，得有一隻腳踏進去，才能知道現在的水溫到底怎樣。

過去暴肌能夠快速增長
，一定程度上是因為我們2019年就開始布局新渠道，比很多大品牌都快。底層邏輯是
，有觸手去感知新事物。

對於AI，企業可以做很多事
，比如鼓勵小夥伴學習、應用
，甚至投資這個領域。

浪潮新消費：如果有下一代的革命性技術和商業模式，你有沒有一個更高的維度去超越它？你會焦慮嗎？

鄭國煜：超越可能是個振奮人心的方向和目標

，但我目前還不知道具體要超越誰。可能在三五年或者十年後，我會慢慢想明白這個問題。

做企業應該都會焦慮，但隻要把問題想清楚
，總能找到解決的辦法
，因為辦法總比問題多。