文：胡一刀

來源：龍商網超市周刊（ID：cacszk）

五年前，Costco以首日16萬會員卡的銷售神話叩開中國市場大門時
，這家倉儲會員製巨頭曾被預言將重塑中國零售版圖。

然而五年過去
，其在中國大陸卻用僅開出7家門店的擴張速度，讓這場“顛覆者”的宏大敘事逐漸顯露出裂痕。

招商證券分析師趙軍認為，Costco中國正深陷“門店密度與訂單規模”的惡性循環：稀(xi)疏(shu)的(de)門(men)店(dian)布(bu)局(ju)難(nan)以(yi)吸(xi)引(yin)供(gong)應(ying)商(shang)投(tou)入(ru)專(zhuan)屬(shu)生(sheng)產(chan)線(xian)
，而(er)采(cai)購(gou)議(yi)價(jia)權(quan)的(de)弱(ruo)勢(shi)又(you)反(fan)向(xiang)製(zhi)約(yue)商(shang)品(pin)成(cheng)本(ben)優(you)勢(shi)。更(geng)嚴(yan)峻(jun)的(de)是(shi)

，其(qi)標(biao)誌(zhi)性(xing)的(de)大(da)包(bao)裝(zhuang)策(ce)略(lve)與(yu)中(zhong)國(guo)小(xiao)家(jia)庭(ting)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)激(ji)烈(lie)碰(peng)撞(zhuang)——當廣東主婦麵對需要冷凍儲存的5公斤裝牛排皺眉，當長三角白領為消耗成箱飲料發起“辦公室拚單”，Costco的美式倉儲基因正遭遇中式消費文化的深層排異。

這個曾以極致性價比橫掃全球的零售巨頭發現，中國市場的距離不僅在地理層麵，更在商業邏輯的鴻溝之中。

當山姆會員店以更靈活的本土化策略加速擴張，Costco遲緩的重資產模式
，正讓它的中國故事從顛覆傳奇演變為困局樣本。

01

門店數量與訂單量形成惡性循環

在競爭激烈的中國零售市場，Costco的開店速度簡直像蝸牛爬行，自2019年在上海開設第一家門店以來，至今僅在6個城市擁有7家門店，擴張步伐極為遲緩。

“Costco在中國大陸僅有的7家jia門men店dian
，如ru同tong散san落luo在zai廣guang袤mao沙sha漠mo中zhong的de幾ji顆ke沙sha礫li，輻fu射she範fan圍wei極ji為wei有you限xian

，這zhe直zhi接jie影ying響xiang了le供gong應ying商shang的de合he作zuo意yi願yuan。對dui於yu供gong應ying商shang來lai說shuo，投tou入ru專zhuan屬shu生sheng產chan線xian需xu要yao大da量liang的de資zi金jin和he資zi源yuan，隻zhi有you在zai有you足zu夠gou市shi場chang需xu求qiu的de情qing況kuang下xia才cai具ju有you性xing價jia比bi。然ran而er
，Costco目前的門店布局無法提供足夠的銷量支撐，使得供應商望而卻步。”一家不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人就明確表示
，由於Costco門店數量太少
，現階段投入專屬生產線無法保證成本回收和盈利，因此暫未啟動其中國市場的準入流程。

龍商網&超市周刊了解到，乳業、休閑食品等行業的頭部企業渠道負責人也有類似的顧慮，倉儲會員店的排他性要求
，讓企業更傾向於選擇門店規模更大
、市場覆蓋更廣的渠道


，比如山姆。

這讓Costco的供應鏈陷入了“先有雞還是先有蛋”的兩難境地。

youyukaidianshuliangyouxian
，guimoxiaoyingnanyifahui，daozhiqizaiyugongyingshangtanpanshiquefazugoudehuayuquan，nanyihuodegengyouhuidecaigoujiagehegenghaodegonghuotiaojian。ergongyingshangyeyinCostco的市場份額較小，對其供貨的積極性不高
，進一步影響了供應鏈的穩定性。

招商證券負責零售板塊的分析師趙軍認為，Costco在中國發展緩慢，門店數量與訂單量形成的惡性循環是重要因素
，有限的門店數量直接導致了訂單量的不足。

他分析說：“由於門店數量少
，能夠覆蓋的消費者群體有限，很多潛在消費者放棄選擇Costco。這使得Costco的商品訂單量難以達到理想規模。而訂單量有限又對供應鏈的搭建產生了極大的負麵影響。”

供應鏈對於企業的發展至關重要，它直接關係到商品的供應穩定性
、成本控製和運營效率。然而，Costco由於訂單量不足
，難以與供應商達成大規模的采購協議。供應商通常更願意與訂單量大
、合作穩定的企業合作，以降低自身的風險和成本。因此，Costco在采購商品時可能無法獲得最優惠的價格和條款，導致商品成本上升。

這使得Costco在中國市場難以搭建起規模化、高效的供應鏈，從而影響了其商品的供應和銷售
，進一步限製了門店數量的擴張和市場份額的提升。趙軍認為：“更危險的是Costco在中國正在形成這樣的惡性循環。” 

02

規模化供應鏈遙不可及

Costco在中國難以搭建規模化供應鏈，受到多種因素的製約。成本首當其衝，由於門店數量有限導致訂單量不足，Costco在采購環節難以獲得規模效應。

“供應商給予的價格優惠往往與采購量掛鉤，較小的訂單量使得Costco無法以更低的成本購進商品，增加了商品的進價成本。同時，建設和維護供應鏈體係本身也需要大量資金投入，包括倉儲設施、物流設備等，對於門店擴張緩慢的Costco來說
，分攤到每個門店的成本就會更高。”上述不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人認為Costco很難短期內在中國形成規模化供應鏈。

趙軍和這位中國區負責人的觀點基本相同，“中國地域廣闊，不同地區的消費需求和市場環境差異較大。要實現規模化供應鏈，需要建立高效的物流配送網絡，確保商品能夠及時

、準確地送達各個門店。然而，Costco有(you)限(xian)的(de)門(men)店(dian)分(fen)布(bu)難(nan)以(yi)支(zhi)撐(cheng)大(da)規(gui)模(mo)的(de)物(wu)流(liu)體(ti)係(xi)建(jian)設(she)。物(wu)流(liu)配(pei)送(song)的(de)範(fan)圍(wei)分(fen)散(san)且(qie)訂(ding)單(dan)量(liang)小(xiao)，導(dao)致(zhi)單(dan)位(wei)物(wu)流(liu)成(cheng)本(ben)居(ju)高(gao)不(bu)下(xia)。此(ci)外(wai)
，物(wu)流(liu)過(guo)程(cheng)中(zhong)的(de)倉(cang)儲(chu)管(guan)理(li)
、運輸調度等環節也需要專業的運營和管理能力，這對於Costco來說也是一項不小的挑戰。”

問題是對會員店企業來說，供應鏈是命脈，但市場留給Costco的時間不多了。

規模化供應鏈對企業有著諸多好處，它可以降低采購成本

、提高物流效率
、保障商品供應的穩定性
，從而提升企業的競爭力和盈利能力。可對於Costco而言
，在當前的情況下，規模化供應鏈似乎遙不可及
，這也成為其在中國市場發展緩慢的重要因素之一。

為什麼Costco的開店速度這麼慢？

Costco開店速度緩慢，籌備期過長是一大“絆腳石”。從確定開店意向到門店正式營業，往往需要經曆漫長的過程。選址
、談判、規劃、建設等一係列環節，每一步都充滿了不確定性和挑戰
，耗費了大量的時間和精力。

而且，Costcocaiyongdeshinadikaifajianshedezhongzichanyunyingmoshi，zheyiweizheqianqixuyaotourujuezijinyongyutudigouzhihemendianjianshe。zhezhongmoshisuiranyouzhuyuchangqiwendingyunying，danyejidadixianzhilekuozhangsudu。bijing，choujizijin、尋找合適的地塊並非易事
，任何一個環節出現問題，都可能導致開店計劃延遲。

在瞬息萬變的市場環境中，Costco如此緩慢的開店速度，很可能會讓其錯失發展良機
，被競爭對手遠遠甩在身後。

很顯然
，這樣的開店速度成了“規模化供應鏈”的緊箍咒。

03

商品結構水土不服

太過執拗於以往的成功經驗，讓Costco在中國遭遇水土不服。

“不同於美國的多子化大家庭，在中國
，小家庭模式較為普遍，家庭成員數量相對較少，日常消費需求有限。而Costco的商品多以大包裝形式售賣，例如一大包有數十個的麵包

、yidapingjishengzhuangdeyinliaodeng。zhezhongdabaozhuangshangpinduiyuxiaojiatinglaishuo，hennanzaiduanshijianneixiaofeiwan，rongyizaochengshiwuguoqilangfei。yiguangdongdiquweili，dangdijuminyinshijiangjiuxinxian
，xiguanshaoliangduocigoumaishicai，duiyuxuyaodaliangtunhuodexiaofeifangshishifendichu。xiangCostco售賣的大包裝肉類，對於很多廣東家庭來說，根本無法在短時間內吃完，而且存儲起來也不方便。”趙軍認為
，Costco的商品結構與中國本土需求存在明顯錯位。其大包裝商品的策略在小家庭為主的中國市場顯得格格不入。

這種錯位對Costco的銷售產生了不利影響。許多消費者因為商品包裝過大、不bu適shi合he自zi己ji的de消xiao費fei習xi慣guan而er放fang棄qi購gou買mai
，導dao致zhi商shang品pin的de銷xiao量liang受shou到dao限xian製zhi。即ji使shi有you部bu分fen消xiao費fei者zhe出chu於yu價jia格ge優you惠hui等deng因yin素su購gou買mai了le大da包bao裝zhuang商shang品pin，但dan後hou續xu可ke能neng因yin為wei體ti驗yan不bu佳jia而er不bu再zai選xuan擇zeCostco，影響了其客戶忠誠度和市場口碑。

zhongguoyinshiwenhuayuanyuanliuchang
，duixinxianshicaidezhongshiguanchuanqizhong。wulunshijiatingrichangpengren，haishicantingdejingzhicaiyao，xinxianshicaidoushibaozhengcaipinkouganhepinzhideguanjian。zhongguorenxiguanxianmaixianzuo


，zhuiqiushicaideyuanzhiyuanwei，yixiangshouzuixinxiandemeishitiyan。

然而，Costco的(de)商(shang)品(pin)在(zai)這(zhe)方(fang)麵(mian)存(cun)在(zai)明(ming)顯(xian)不(bu)足(zu)。其(qi)量(liang)販(fan)式(shi)的(de)銷(xiao)售(shou)模(mo)式(shi)

，為(wei)了(le)保(bao)證(zheng)一(yi)定(ding)的(de)庫(ku)存(cun)和(he)供(gong)應(ying)，商(shang)品(pin)往(wang)往(wang)批(pi)量(liang)采(cai)購(gou)和(he)儲(chu)存(cun)，這(zhe)就(jiu)導(dao)致(zhi)部(bu)分(fen)食(shi)材(cai)的(de)新(xin)鮮(xian)度(du)難(nan)以(yi)滿(man)足(zu)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)高(gao)要(yao)求(qiu)。例(li)如(ru)
，Costco的肉類、蔬shu菜cai等deng生sheng鮮xian產chan品pin，可ke能neng在zai運yun輸shu和he儲chu存cun過guo程cheng中zhong經jing曆li了le較jiao長chang時shi間jian
，新xin鮮xian度du大da打da折zhe扣kou。對dui於yu注zhu重zhong飲yin食shi新xin鮮xian的de中zhong國guo消xiao費fei者zhe來lai說shuo
，這zhe是shi難nan以yi接jie受shou的de。

“還是以廣東地區為例，廣東人飲食以‘鮮’為首位
，對食材的新鮮度極為講究。他們更傾向於去當地的菜市場或生鮮超市，購買當天新鮮上市的食材。”趙軍認為，Costco大包裝、批量銷售的生鮮商品

，很難滿足廣東消費者對新鮮食材的即時需求。

這種消費邏輯導致許多消費者在購買生鮮食材時，會優先選擇能夠提供新鮮食材的商家
，而放棄Costco。這使得Costco在生鮮市場的競爭力受到削弱
，進一步限製了其在中國市場的發展。

成也蕭何敗也蕭何
，Costco賴以成功的選品邏輯，在中國市場上卻嚴重製約了其擴張步伐。

站在中國零售業深度變革的十字路口，Costco的困境折射出跨國企業本土化進程中難以回避的結構性挑戰。

其引以為傲的全球標準化模式
，正遭遇本土化適配的尖銳拷問——供應鏈的規模化幻影、重資產擴張的沉重枷鎖

、消費文化的認知錯位，構成三重門般的進階挑戰。在盒馬閃電配送與山姆本土化選品的夾擊中，Costco若不能完成從“美式模板”到“中國解法”的基因重組，恐將淪為商業進化的棄子。

Costcodepojuzhidao，huoxujiuzangzainaxieshangweichaifengdedabaozhuangshangpinyuzhongguojiatingzhenshixuqiudefengxizhijian。zhechangguanhushengcundelingshoujinhualun，liugeimeishijutouxiedajuanshijianyiranbuduo。