來源：空手
我曾強調，一切品牌建設、營(ying)銷(xiao)推(tui)廣(guang)的(de)做(zuo)法(fa)，最(zui)終(zhong)要(yao)回(hui)到(dao)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)和(he)決(jue)策(ce)模(mo)式(shi)上(shang)來(lai)。對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)行(xing)為(wei)理(li)解(jie)的(de)不(bu)同(tong)，決(jue)定(ding)了(le)營(ying)銷(xiao)模(mo)式(shi)的(de)不(bu)同(tong)。我(wo)們(men)以(yi)買(mai)飲(yin)料(liao)這(zhe)個(ge)最(zui)常(chang)見(jian)的(de)消(xiao)費(fei)行(xing)為(wei)為(wei)例(li)來(lai)進(jin)行(xing)說(shuo)明(ming)。
過去，我們一直認為消費者的決策模式叫做“品類思考，品牌表達”。
具體來說，消費者如何選購一瓶飲料呢？就是先決定喝什麼品類，然後再考慮買哪個品牌。
比如先決定喝可樂，再考慮買可口可樂還是百事可樂；先決定買茶飲料，再考慮是選康師傅茉莉綠茶還是統一冰紅茶；先決定喝氣泡水，再考慮是元氣森林還是什麼品牌；先決定喝牛奶，再考慮是蒙牛還是伊利；先決定買水，當然消費者還可以進一步細分品類，是決定喝純淨水、天然水還是礦泉水，然後再考慮是怡寶、農夫山泉還是百歲山。
在這一決策模式主導下，業界主流的營銷思想就是定位和HBG大滲透。
定位就是幫助品牌在品類中占據一個位置，比如按照定位思想，可口可樂就是可樂品類的開創者，最經典的可樂品牌；而(er)百(bai)事(shi)就(jiu)是(shi)新(xin)一(yi)代(dai)的(de)選(xuan)擇(ze)，年(nian)輕(qing)的(de)可(ke)樂(le)品(pin)牌(pai)。假(jia)如(ru)有(you)國(guo)內(nei)企(qi)業(ye)也(ye)推(tui)出(chu)了(le)一(yi)個(ge)可(ke)樂(le)品(pin)牌(pai)，那(na)麼(me)其(qi)定(ding)位(wei)就(jiu)是(shi)中(zhong)國(guo)人(ren)的(de)可(ke)樂(le)，更(geng)適(shi)合(he)中(zhong)國(guo)寶(bao)寶(bao)體(ti)質(zhi)。定(ding)位(wei)的(de)實(shi)質(zhi)就(jiu)是(shi)品(pin)類(lei)地(di)位(wei)，不(bu)過(guo)定(ding)位(wei)專(zhuan)家(jia)經(jing)常(chang)把(ba)這(zhe)個(ge)概(gai)念(nian)偷(tou)換(huan)成(cheng)心(xin)智(zhi)地(di)位(wei)。
而HBG大滲透理論，我在上一篇文章《存量困局》zhongyijingjieshaoguo，qihexinsixiangshitongguotigaopinpaizaixiaofeizhexinmuzhongdezhimingdu，yijibutongqudaodefugai，jinertigaopinpaizaishichangshangdeshentoulv，quebaopinpaizaipinleizhongyongyoulingxianyoushi。dangxiaofeizhejuedinggoumaigaipinleichanpinshi，nenggouyouxianxiangdaozijidepinpai。
提出該理論的拜倫·夏xia普pu教jiao授shou認ren為wei，搞gao高gao滲shen透tou率lv是shi實shi現xian增zeng長chang的de唯wei一yi方fang法fa。一yi個ge品pin牌pai必bi須xu不bu斷duan擴kuo大da自zi身shen在zai最zui廣guang大da人ren群qun中zhong的de普pu及ji，促cu使shi更geng多duo非fei品pin牌pai用yong戶hu加jia入ru購gou買mai，才cai能neng提ti升sheng品pin牌pai的de總zong體ti銷xiao售shou量liang。為wei此ci，夏xia普pu教jiao授shou寫xie了le一yi本ben書shu，叫jiao做zuo《How Brands Grow》（簡稱HBG），來闡述他對品牌如何實現增長的理解。
正因為夏普教授認為，這種觀念與注重顧客關係經營、提高顧客忠誠度和滿意度的傳統營銷思想不同，所以這本書在國內被翻譯做《非傳統營銷》[1]。
信奉HBG思想的企業，在品牌營銷中會經常提到幾個指標，並將之作為工作目標。比如第一提及率，這個指標是指消費者提到某個產品時，第一時間想到該品類中自身品牌的比例。
要計算第一提及率，其做法就是在問卷調研中向消費者提問：“提到某個品類（比如手機或奶粉），你第一反應想到的是哪個品牌？”這一指標被認為是衡量品牌知名度、市場地位和市場份額的重要指標。
很顯然，該指標即是“品類思考，品牌表達”這一思維的產物。其實，正因為我們都認為消費者是這樣的決策模式，所以“定位+滲透”成為業界主流觀念，這是品牌增長的傳統做法。
這一營銷思想要求企業在創業前首先要選擇賽道（也就是品類），最好是選擇那些市場容量大、增速快且同時還存在藍海、市場競爭處於空白的賽道（當然，這樣的賽道目前幾乎不存在了，隻能退而求其次）；
然後就要做定位，使自身品牌區隔於競爭對手，找到一塊屬於自己的細分領地。
接jie下xia來lai，企qi業ye還hai要yao通tong過guo持chi續xu的de廣guang告gao投tou放fang和he渠qu道dao鋪pu貨huo，強qiang化hua品pin牌pai在zai所suo屬shu品pin類lei市shi場chang的de優you勢shi和he影ying響xiang力li，並bing努nu力li提ti高gao顧gu客ke觸chu達da的de數shu量liang和he效xiao率lv，從cong而er提ti醒xing更geng多duo消xiao費fei者zhe品pin牌pai的de存cun在zai，贏ying得de消xiao費fei者zhe選xuan擇ze自zi己ji的de機ji會hui。
但是，這個模式看似無懈可擊，卻有兩個問題回答不了：
第一，消費者選擇不同品類時的考量是什麼？
例如一個消費者為什麼決定喝可樂，而不是喝涼茶、果汁或其他碳酸飲料呢？為什麼可樂果汁牛奶是大品類、選xuan擇ze它ta的de人ren多duo，而er氣qi泡pao水shui椰ye汁zhi植zhi物wu奶nai就jiu是shi小xiao品pin類lei？同tong一yi行xing業ye中zhong小xiao品pin類lei和he小xiao品pin類lei各ge自zi的de成cheng因yin是shi什shen麼me？消xiao費fei者zhe在zai選xuan擇ze時shi的de差cha異yi是shi什shen麼me？身shen處chu小xiao品pin類lei的de品pin牌pai就jiu該gai認ren命ming嗎ma？如ru何he把ba品pin類lei市shi場chang做zuo大da，推tui動dong更geng多duo人ren選xuan擇ze小xiao品pin類lei呢ne？
如(ru)果(guo)我(wo)們(men)把(ba)品(pin)類(lei)視(shi)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)決(jue)策(ce)的(de)核(he)心(xin)邏(luo)輯(ji)，這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)就(jiu)很(hen)難(nan)解(jie)答(da)。而(er)且(qie)對(dui)於(yu)小(xiao)品(pin)類(lei)中(zhong)的(de)品(pin)牌(pai)而(er)言(yan)，這(zhe)一(yi)邏(luo)輯(ji)對(dui)營(ying)銷(xiao)沒(mei)有(you)指(zhi)導(dao)意(yi)義(yi)。因(yin)為(wei)隻(zhi)占(zhan)領(ling)品(pin)類(lei)還(hai)不(bu)夠(gou)，市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)太(tai)小(xiao)了(le)。
第二，打造品牌的價值和意義是什麼，隻是為了占領品類嗎？
“品類思考，品牌表達”很容易造成一個思維誤區，那就是把成為品類代名詞當作品牌建設的至高目標。
這zhe種zhong思si維wei會hui導dao致zhi我wo們men誤wu以yi為wei，一yi個ge品pin牌pai的de銷xiao量liang都dou是shi從cong品pin類lei整zheng體ti人ren群qun和he市shi場chang規gui模mo中zhong來lai，品pin牌pai的de用yong處chu就jiu在zai於yu從cong品pin類lei中zhong搶qiang得de最zui大da份fen額e。這zhe就jiu會hui造zao成cheng品pin牌pai的de能neng量liang完wan全quan受shou限xian於yu品pin類lei，隻zhi有you當dang消xiao費fei者zhe需xu求qiu該gai品pin類lei時shi，品pin牌pai才cai能neng發fa揮hui作zuo用yong。
但實際上，品牌的價值在於它能超越品類局限，吸引到那些原本對該品類產品不感興趣的人群，獲取品類以外的流量和銷量。
就(jiu)像(xiang)消(xiao)費(fei)者(zhe)喝(he)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)，僅(jin)僅(jin)因(yin)為(wei)它(ta)是(shi)可(ke)樂(le)品(pin)類(lei)的(de)第(di)一(yi)選(xuan)擇(ze)嗎(ma)？事(shi)實(shi)上(shang)，很(hen)多(duo)人(ren)喝(he)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)，不(bu)是(shi)先(xian)決(jue)定(ding)了(le)喝(he)可(ke)樂(le)，再(zai)選(xuan)了(le)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)。而(er)是(shi)因(yin)為(wei)喜(xi)歡(huan)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)品(pin)牌(pai)，被(bei)其(qi)“分享快樂”的精神打動，於是才選擇喝可樂品類而不是喝果汁、汽水。如果不是可口可樂品牌的巨大魅力和價值，可樂又如何成為飲料市場的主流大品類呢？
對可口可樂來說，隻宣傳“喝可樂就喝可口可樂”“可樂發明者”“140年曆史，正宗可樂”等定位式口號，可沒有辦法吸引果汁、茶飲料的消費者來喝可樂。
而且先品類、後品牌的思維邏輯還導致了一個問題，那就是定位派反對品牌延伸。他們相信一個品牌隻能代表一個品類，如果一個品牌搞多元化、推出多個品類的產品，那麼就會造成消費者認知混亂。
就像小米品牌應該致力於成為手機品類代表，而不是推出小米電視、小米空調等一大堆品類。這樣消費者就不知道小米到底代表什麼，買手機時也就不再考慮小米品牌（不要笑，不要覺得我在說胡說，在2015年的確有國產頂尖定位專家正告雷軍：“小米的戰略偏航了”）。
shishishang，zaipinpaihepinleizhijianhuadenghao，huijiangpinpaisuosizaipinleizhong，yizezhehuidaozhipinpaideshengyiwanquancongpinleizhonglai，pinleiguimojiushizengchangdeshangxian，jiushipinpaitianhuaban；如此一來品牌隻能與品類的生命周期同呼吸共命運，當品類下滑或衰落，那麼品牌也隻能跟著沒落。
就像多年來強調“好空調，格力造”的格力集團遭遇增長困境，而多元化發展的美的集團卻能煥發第二春一樣。
二(er)則(ze)單(dan)一(yi)品(pin)類(lei)品(pin)牌(pai)的(de)認(ren)知(zhi)一(yi)旦(dan)形(xing)成(cheng)，消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)知(zhi)固(gu)化(hua)，就(jiu)會(hui)極(ji)大(da)限(xian)製(zhi)品(pin)牌(pai)延(yan)伸(shen)，限(xian)製(zhi)商(shang)業(ye)上(shang)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)，如(ru)果(guo)小(xiao)米(mi)隻(zhi)自(zi)己(ji)定(ding)位(wei)為(wei)手(shou)機(ji)品(pin)類(lei)，那(na)它(ta)就(jiu)不(bu)能(neng)造(zao)車(che)了(le)。如(ru)果(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)隻(zhi)認(ren)為(wei)小(xiao)米(mi)=手機，那麼小米汽車也就不會有人買。
既然這種模式存在很大的局限，那麼我們就要回歸本質，重新回到消費者的決策模式上去思考問題。其實，消費者真正的決策模式叫做“場景思考，標簽認知，品牌表達”。
我們仍以買飲料為例來說明。
消費者購買飲料，首先考慮的是消費場景。比如早晨配餐場景下，消費者會買什麼類型的飲料呢？答案是“營養型飲料”，帶有“營養”標簽的品類和品牌如特侖蘇牛奶、味全每日C果汁、OATLY燕麥奶就是完美的選擇。
就算一個消費者再喜歡喝可樂，但他大概率也不會一大早就搭配著包子油條喝可樂。可樂不具備“營養”標簽，因而不適配早餐場景。
再比如下午茶場景，不管是辦公室裏同事們相約喝點飲料放鬆一下，還是閨蜜聚會喝點東西，這時消費者需要“享樂型飲料”，不管是點奶茶品類如喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，還是來罐可口雪碧都特別合適。
還有辦公、開會場景，為避免工作犯困，並提高效率，這時消費者會選“提神型飲料”，比如選擇咖啡品牌如瑞幸、星巴克、雀巢，或者能量飲料紅牛，都屬於這一類。
消費者會先考慮自己的消費場景，進而決定自己選擇什麼品類，場景先於品類；然(ran)後(hou)，消(xiao)費(fei)者(zhe)再(zai)根(gen)據(ju)不(bu)同(tong)品(pin)牌(pai)身(shen)上(shang)擁(yong)有(you)的(de)標(biao)簽(qian)，最(zui)終(zhong)決(jue)定(ding)購(gou)買(mai)哪(na)個(ge)品(pin)牌(pai)，標(biao)簽(qian)定(ding)義(yi)品(pin)牌(pai)認(ren)知(zhi)。場(chang)景(jing)和(he)標(biao)簽(qian)共(gong)同(tong)構(gou)成(cheng)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)決(jue)策(ce)基(ji)礎(chu)，建(jian)立(li)了(le)品(pin)牌(pai)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)關(guan)聯(lian)性(xing)。
場景關聯消費者生活場景及具體待辦任務，代表著消費者生活中需要解決的問題，它決定了消費者會對什麼樣的產品產生需求；標(biao)簽(qian)關(guan)聯(lian)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)知(zhi)，代(dai)表(biao)著(zhe)消(xiao)費(fei)者(zhe)如(ru)何(he)思(si)考(kao)並(bing)理(li)解(jie)不(bu)同(tong)品(pin)類(lei)和(he)品(pin)牌(pai)的(de)價(jia)值(zhi)，它(ta)決(jue)定(ding)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)最(zui)終(zhong)會(hui)選(xuan)用(yong)哪(na)種(zhong)合(he)乎(hu)自(zi)我(wo)認(ren)知(zhi)和(he)身(shen)份(fen)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)去(qu)完(wan)成(cheng)生(sheng)活(huo)任(ren)務(wu)、解決自我問題。
在《消費者旅程》一文中，我就說過，做營銷就是幹兩件事：一是激發需求，二是影響決策。場景激發需求，標簽影響決策，“場景+標簽”才是一個完整的品牌營銷模式，構成了新的品牌增長路徑，企業應圍繞場景與標簽來設計品牌戰略。
占據品類，其實是典型的跑馬圈地式生意邏輯，它非常適合那個市場上到處是一片空白，企業隻要拿出好產品、生產跟著上就能快速上量的發展階段。但是當市場走向成熟和飽和，品類思維就很容易遇到瓶頸，增長遇到困境。
因(yin)為(wei)品(pin)類(lei)思(si)維(wei)關(guan)心(xin)的(de)隻(zhi)是(shi)如(ru)何(he)從(cong)現(xian)有(you)市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)中(zhong)切(qie)分(fen)一(yi)塊(kuai)蛋(dan)糕(gao)出(chu)去(qu)，卻(que)並(bing)沒(mei)有(you)做(zuo)大(da)蛋(dan)糕(gao)的(de)能(neng)力(li)。它(ta)隻(zhi)能(neng)滿(man)足(zu)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)品(pin)類(lei)產(chan)品(pin)的(de)現(xian)有(you)需(xu)求(qiu)，卻(que)不(bu)能(neng)創(chuang)造(zao)新(xin)的(de)需(xu)求(qiu)。所(suo)以(yi)這(zhe)種(zhong)隻(zhi)能(neng)獲(huo)取(qu)存(cun)量(liang)但(dan)無(wu)法(fa)創(chuang)造(zao)增(zeng)量(liang)、隻是基於品類分蛋糕的模式，我把它叫做存量增長。
對於新品類/xiaopinleizhongdepinpaieryan，qikunjingzaiyugoumaigaipinleidexiaofeiquntiyouxian，xiaozhong，youxiaoyonghuxuqiubuzu。zaipinleizishenguimoyouxiandeqingkuangxia，zhizhanjupinleisuonenghuodedezengchangyejiujiweiyouxian。
這zhe時shi品pin牌pai營ying銷xiao的de重zhong點dian就jiu不bu隻zhi是shi占zhan品pin類lei，而er是shi要yao做zuo大da規gui模mo，激ji發fa更geng多duo人ren對dui品pin類lei的de需xu求qiu。為wei此ci，品pin牌pai需xu要yao先xian構gou建jian一yi個ge場chang景jing，通tong過guo場chang景jing創chuang造zao消xiao費fei者zhe需xu求qiu，激ji發fa消xiao費fei者zhe對dui品pin牌pai的de興xing趣qu和he消xiao費fei意yi識shi。
而對於成熟品類/大品類中的品牌而言，固然品牌所處的市場規模足夠大，品牌看起來隻需占品類切分市場份額即可。但實際上，今天很多行業、很hen多duo品pin類lei市shi場chang都dou已yi經jing飽bao和he，進jin入ru存cun量liang時shi代dai甚shen至zhi走zou向xiang縮suo量liang。品pin牌pai要yao想xiang繼ji續xu獲huo得de增zeng長chang隻zhi能neng投tou身shen激ji烈lie的de紅hong海hai競jing爭zheng，營ying銷xiao投tou入ru越yue來lai越yue大da，銷xiao量liang效xiao果guo越yue來lai越yue差cha。
其實，這時品牌想要打破瓶頸，繼續獲得增長，就必須拓展新場景，新場景創造新需求，新需求帶來新增長。
總結一下，品牌增長有兩條路徑——
一條叫做存量增長。其做法是選擇並占據一個品類，抓住品類現有的消費者群體和市場規模；通過提高品牌滲透率，讓品牌成為該品類下用戶首選，從而獲得最大的市場份額。
另一條叫做增量增長。其做法是開拓更多的新消費場景，激活並創造新需求，獲得更多新消費群體；然後通過貼標簽的方式，建立品牌與場景的關聯，提高自身被選擇的優先級，從而影響用戶決策。
存cun量liang增zeng長chang是shi分fen蛋dan糕gao模mo式shi，獲huo得de的de是shi品pin類lei份fen額e增zeng長chang，從cong所suo屬shu品pin類lei賽sai道dao中zhong分fen得de更geng大da的de市shi場chang份fen額e。增zeng量liang增zeng長chang是shi做zuo蛋dan糕gao模mo式shi，獲huo得de的de是shi心xin智zhi賽sai道dao增zeng長chang，在zai消xiao費fei者zhe的de生sheng活huo中zhong找zhao到dao新xin的de生sheng意yi機ji會hui。
一個品牌所處的行業不同，產品屬性不同，發展階段不同，應該選擇不同的增長模式。如果品類市場足夠大、且增長迅速可持續，那麼品牌選擇存量增長，切分更大市場份額即可。但如果品類規模不夠大，或者市場已經飽和、不再增長，品牌就要想辦法去尋找增量。
既然本文以買飲料為例來說明消費者決策模式，和相應的營銷打法、增長路徑。那麼接下來我們就來看一個真實的飲料品牌案例。
OATLY（噢麥利），一個風靡全球的燕麥奶品牌，在中國也曾盛況一時，受到了眾多消費者的追捧。不過，OATLY在剛剛進入中國市場時，可說是舉步維艱。
2018年OATLY初入中國，先是入駐了精品超市Ole’，但銷量卻極其慘淡，一天隻能賣出1-2盒。OATLY嚐試過請促銷員推薦、免費試喝、買贈、送贈品等傳統快消品賣場拓客的方法，但一天最多也就賣出7-8盒而已。
當時，剛把品牌引入中國的OATLY亞洲區總裁張春David Zhang，在上海靜安嘉裏中心Ole’超市蹲點了一個又一個下午，看著異常冷清的貨架，內心漸漸被焦虛和懷疑點據。
張春在接受媒體采訪時曾回憶道：“這樣一個‘四不象’，超市裏上架都不知道擺在哪裏，因為沒有這個品類！算飲料，和可樂擺在一起？算奶製品，和盒裝牛奶擺在一起？還是和豆奶放在一起？好像都不是。“
他還曾將產品送給好友們品嚐，請他們提意見。當時有人嚐過後，讓他趕緊拿走，說喝不慣；還有朋友表示：“這不就是洋豆漿麼？中國豆漿賣3塊，你最多賣5塊”。[2] （而OATLY的1L裝產品售價48元，250ml盒裝要賣10多元）
OATLY遭遇的困境，主因是它所處的“燕麥奶”是個極為小眾的品類，或者說空白市場。在這種情況下，按照品類思維將自己定位成“燕麥奶領導品牌”“植物奶首選”根本沒有意義，消費者心目中根本不存在這個品類。
中國人雖然自有就有飲用豆漿的習慣，但消費者心智之中並無“植物奶“概念，強行宣傳植物奶，消費者存在理解門檻。而且假如消費者從豆漿出發去理解OATLY，對其形成“洋豆漿”的認知，那麼對其打擊將是毀滅性的，畢竟OATLY的價格擺在那裏。
OATLY也嚐試過比附牛奶將自己定位為“新奶”“草之奶”，並且還自創了一個漢字——給“奶”字加上了一個草字頭。但這也沒多大用處，因為牛奶在中國消費者心目中的地位是不可撼動的，“每天一斤奶，強壯中國人”幾乎是一代人的成長記憶，很難說服消費者燕麥奶比牛奶更好、營養價值更高，況且用牛奶的定價錨定燕麥奶的話，OATLY將一敗塗地。
當然，OATLYyekeyianzhaochuantonglushuyingtui，qidongdaguimodeguanggaozhanyi，xuanchuanyanmainaidehaochuyukougan，tigaoziranpinpaizhimingdu，shulishishanggaopinweidepinpaixingxiang，ranhoudalipuhuo，jinqudao，zaimaichanggaoduitouzuohuodong。danzhezhongzuofazairujinxuyaojigaodeyingxiaofeiyongzhichi，qiedongxiaonan，jianxiaoman。
張春對此也曾表示：“其實想硬推也簡單，走傳統打法，上千家大型超市放一放，各種關聯的保健品櫃台放一放，就算每家店每天賣2瓶，也能完成任務，但那不是這個品牌應該做的。”[3]
在四處碰壁之後，經過一番探索與反思，OATLY獨辟蹊徑，選擇了以精品咖啡館為切入點，從咖啡場景邁出了第一步。
當時OATLY旗下有一款產品叫做“Barista”（咖啡大師），賣得相對較好，團隊也認可其產品力，用這款產品來調性咖啡的話，不僅口感更加醇厚出眾，而且製作拉花也較為容易。
這是因為它起泡性好、熱穩定性高，而且燕麥奶味道低調寡淡，更能襯托咖啡的香味。相較於牛奶和其他植物奶而言，是製作拿鐵的上佳選擇。
於是，OATLY派出公司一多半人員去跟上海的精品咖啡館逐一洽談，說服他們用OATLY來製作拿鐵；然後再告訴消費者，隻須加價3-4元，就可以將自己購買的傳統拿鐵升級成燕麥拿鐵。
與精品咖啡館的合作，帶來了幾個顯而易見的好處——
對消費者來說，隻需輕微加價（精品咖啡的售價普遍較高），就喝到了一款特別的好咖啡，口感與香氣俱佳，容易接受。
對咖啡館來說，首先帶來了額外收入；其次，風味獨特的燕麥拿鐵成了咖啡館的招牌產品，且OATLY所倡導的健康、均衡、可持續理念加持了咖啡館的形象調性；是否有OATLY入駐，甚至成了精品咖啡館的“身份標識”。
於是咖啡館們蜂擁而至，不僅相互推薦，甚至爭先恐後地成為OATLY的合作夥伴，將其亞洲區的存貨一掃而空，甚至不斷加價，在一些消費量大的節日，市場調貨價一度高至上百元1L[4]。
而對OATLY來說，則至少有四重好處。
第一，OATLY要求在合作咖啡館內進行品牌露出和產品展示，這增加了品牌曝光，建立了消費者對品牌的初步認知。
第二，當咖啡館向消費者推薦加價升級時，如果消費者問“為什麼”，那麼咖啡師就可以很自然地介紹OATLY的故事、品牌理念與燕麥奶的產品優勢，進一步給消費者留下了深刻印象。
第三，精品咖啡館本身的價格檔次較高，有助於提升OATLY的品牌形象和價格錨點，讓消費者更能接受OATLY的定價，認同它是一款相對高端的產品。
第四，此舉大大降低了新用戶的嚐試成本，消費者不必單獨去超市購買OATLY回家，在咖啡店多花幾塊錢就能體驗到，這減少了新品推廣的阻力，還規避了傳統零售渠道的激烈競爭。
OATLY與咖啡館的合作，實現了一舉多得，OATLY因此收獲了銷量、品牌曝光、認知提升、形象塑造，這一做法大獲成功。2018年4月，OATLY合作的咖啡館僅有幾家，而到了2018年底，數量就達到了上千家。
在OATLY內部，這一做法被叫做“三個一戰略”——
即聚焦“一個產品”：Barista燕麥奶，這個名字本來直譯叫“咖啡師”，張春給它加了一個“大”字，叫做“咖啡大師”。
“一個城市”：上海。上海擁有國內最濃厚的咖啡文化和成規模的精品咖啡館，而且這些咖啡館還多是上海的“網紅打卡地”，這有助於拓展市場並輻射全國；另外上海還聚集大量國際公司，擁有最多的老外與歸國留學生群體，更易於接受OATLY。
“一個市場”：咖啡愛好者。這群受眾與OATLY的品牌特質十分契合，而且他們還最懂時尚，擁有自己的個性態度，是消費潮流的引領者。
對OATLY來說，咖啡館不僅僅是一個新渠道，OATLY不是在咖啡館裏直接銷售自己的成品燕麥奶，而是作為咖啡的一部分搭配進行出售。咖啡館實際上是一個消費場景，就像即飲、搭配早餐、居家自製咖啡都是OATLY的消費場景一樣，很多消費者都有在家中使用乳製品自製奶茶、水果奶昔、拿鐵等飲品和食品的習慣。借助咖啡館燕麥拿鐵的示範，有助於帶動OATLY的家庭場景消費。
在精品咖啡館的一舉成名，吸引了行業頭部咖啡連鎖品牌的關注，也幫助OATLY獲得了與其合作的資本與機會。
2020年地球日，星巴克攜手OATLY和Beyond Meat發起“GOODGOOD星膳食主義”行動，倡導綠色環保的生活方式，並且推出了燕麥拿鐵、燕麥抹茶拿鐵、莓莓燕麥紅茶瑪奇朵三款新品[5]。
截至2021年4月，星巴克在一年內賣出了6200萬杯燕麥咖啡，一舉將燕麥奶打造成時興的中產消費符號，成為白領和中產們最愛的時尚單品，象征健康自律的生活方式。
OATLY由此破圈，瑞幸、庫迪、太平洋咖啡、麥咖啡、Kcoffee等咖啡連鎖巨頭都開始出現OATLY的身影；喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也紛紛推出燕麥係列產品。截至2020年底，OATLY已進駐全國1萬多家咖啡店、茶飲店，風靡整個新消費圈。
為強化影響力，OATLY還從2020年起發起咖啡師成長計劃，半年時間內累計培訓了200多位學員，幫助他們提升技能、開拓視野、促進交流。而且OATLY還通過“無聲咖啡師”項目為聽障青年提供專業的咖啡師培訓，當年就成功幫助20多位“無聲咖啡師”找到穩定工作，開啟職業生涯。這一公益項目，不僅影響了業內企業和機構，而且搭建了與咖啡師深度溝通的平台。
圍繞咖啡這一原點場景，OATLY迅速收獲聲量和口碑，找到了市場突破口，不僅逐漸實現規模成長，電商和零售開始全麵打開，而且幫助品牌完成了從0到1的起步，消費者逐漸對OATLY、對燕麥奶形成了認知，並逐漸定義了植物蛋白飲料品類。2021年5月，OATLY在納斯達克成功上市。
截至2024年7月，OATLY在中國已先後入駐超過10萬家咖啡店；2018-2023年間，OATLY在中國市場累計售出了10億杯燕麥咖啡。當然，OATLY從此也並非就是一路坦途，打造了咖啡場景之後，OATLY的下一個場景在哪裏，如何持續推動品牌增長。這個話題我們留待場景地圖一節再做說明。
OATLY這個品牌誕生於1994年，原本是瑞典食品科學家Rickard Öste為乳糖不耐受人群研製的乳製品替代，但它在最初的20年時光中，一直不溫不火。直到2012年，Toni Petersson接棒成為CEO，為OATLY製定了更激進的營銷策略，OATLY從此改頭換麵，掀開了風靡歐美，走向世界的新篇章。
這個策略就是挑戰牛奶，站在牛奶的對立麵。OATLY提出的廣告語叫做“It’s like milk, but made for humans”（像奶，但是更適合人類），“WOW NO COW！”（哇，沒有奶牛！）。
此外，它還會把“沒有牛奶，就沒有傷害”“對，我們是素食主義者，所以你呢？”“動物都喝同類的奶，為什麼隻有人類要喝其他動物的奶？”等代表性文案印在產品包裝上和戶外廣告上。
OATLY此舉為了強調自己對環境更友好，占用土地少、消耗水資源少，在生產過程中排放的溫室氣體僅為生產牛奶的1/5，對環境的汙染也少。而且燕麥奶是純素食，相比於牛奶低脂、擁有更多膳食纖維，還能避免因過量攝入動物蛋白造成的骨質疏鬆。
通過與歐洲流行的環保主義與素食主義觀念相綁定，OATLY轉而開始攻擊傳統乳製品不環保、不健康、不先進，我們喝了幾十年的牛奶，也許並不是那麼適合人類。
由此，OATLY的新目標人群就不再是乳糖不耐受人群，而是歐洲那些具有強烈環保意識的中產消費群體，它將自己的用戶定義為“Post Milk Generation”（後牛奶一代）。由於環保在歐洲是非常主流的意識形態，且擁有數量龐大的素食愛好者，OATLY大獲成功。
這一做法當然引起了牛奶企業的不滿，OATLY先是被瑞典乳製品協會告上法庭，控告其詆毀牛奶、暗示牛奶不健康，該官司最終以OATLY的敗訴而告終；後來，官司又打到了歐盟法院，OATLY被歐盟知識產權局禁止注冊帶有“Milk”“Creamy”等字眼的商標，因為非乳製品不得在營銷中使用與乳製品相關的術語。
雖然2021年OATLY艱難贏下了官司，但2024年英國法院再次裁定，OATLY不得在其產品上使用“Post Milk Generation”等營銷口號，不得給產品起帶有“奶”字的名字。不過雖說輸了官司，OATLY卻贏了銷量。2015年在瑞典敗訴後，OATLY在當地的銷量直接上漲了45%[6]。
雖然OATLY供gong借jie這zhe一yi策ce略lve在zai歐ou洲zhou廣guang受shou追zhui捧peng，但dan它ta顯xian然ran無wu法fa照zhao搬ban到dao中zhong國guo，理li由you如ru前qian所suo述shu，中zhong國guo消xiao費fei者zhe對dui牛niu奶nai的de認ren知zhi根gen深shen蒂di固gu，環huan保bao也ye不bu是shi國guo內nei的de主zhu流liu消xiao費fei觀guan念nian，更geng何he況kuang中zhong國guo還hai有you極ji其qi強qiang勢shi的de牛niu奶nai企qi業ye。
所以OATLY在中國轉而走了另一路線，2016年OATLY進軍美國市場時采用的也是這一策略，和北美網紅咖啡館Intelligentsia、La Colombe等進行合作，與咖啡師、KOL一起推廣燕麥咖啡飲品，並出現在星巴克的菜單中。
在歐洲，OATLY的策略叫做“VS牛奶”，給自己貼的標簽是環保、素食、健康；而在中國，OATLY的策略則是“&咖啡”，給自己貼的標簽是時尚、自律、潮流單品。
我曾在公眾號將OATLY評選為我心目中的2021年度最佳營銷案例，OATLY的實踐是一個思維範本：
pinleishouchanpinshuxingxianzhi，youzijidejuxianyutianhuaban。dangpinleishufulepinpaidexiangxiangyushoujiao，nametongguochangjingzhaodaoxindezengchangjihui，tongguobiaoqiantupoxiaofeizhederenzhijuxian，shiyitiaoqieshikexingdelujing，taduihenduoqiyedoujijujiejianyiyi。
營銷人很喜歡講“心智”一詞，但是打造一句定位式口號進行強力投放，把品牌變成某個品類的首選，這顯然不是占領心智，充其量隻是占領品類。
要想占領心智，首先要通過場景，讓品牌在消費者生活中找到一個位置，變成用戶生活的一部分；其qi次ci要yao圍wei繞rao場chang景jing中zhong的de用yong戶hu所suo需xu和he所suo思si所suo想xiang，為wei品pin牌pai設she計ji標biao簽qian，把ba產chan品pin變bian成cheng消xiao費fei者zhe的de身shen份fen認ren同tong和he決jue策ce標biao準zhun，進jin行xing成cheng為wei社she會hui文wen化hua的de一yi部bu分fen。等deng品pin牌pai融rong入ru生sheng活huo場chang景jing，形xing成cheng或huo改gai變bian了le用yong戶hu認ren知zhi，這zhe時shi我wo們men才cai可ke以yi說shuo品pin牌pai占zhan領ling了le心xin智zhi。
1998年，巴菲特在談到其經典投資案例——喜詩糖果時，提到了一個觀點：“心智份額”大於“市場份額”。
我們通常將賽道理解成行業與品類，將通過品類規模、增速、不同品牌的市場份額來判斷一個賽道是否具備進入或投資價值。
如果你看到的OATLY隻是“燕麥奶”隻是“植物基”，那麼你會認為這個賽道沒有什麼想象力，也很快就會遇到增長瓶頸；但是如果你看到的是咖啡、茶飲、伴餐、居家自製飲品等眾多燕麥奶的消費場景，看到的是環保標簽、時尚符號，那麼OATLY就擁有廣闊的想象空間。
同理，在品類的思維下我們去看飲料賽道，椰汁、氣泡水、植物蛋白飲料就是標準的小品類，市場規模小，發展潛力小。
而換到場景和標簽思維下去看飲料賽道，去發現生活中更多的飲料消費場景比如戶外露營、CityWalk、辦公開會、下午茶、燒烤火鍋、社交休閑，去理解消費者對營養型飲料、提神型飲料、時尚休閑型飲料、健康型飲料的認知和需求，那麼你又會看到不一樣的市場機會。
真正的賽道，不在品類上而在消費者生活中；不是品類位置，而是品牌在消費者生活中占據的位置。一個品牌隻有不斷開拓、占(zhan)據(ju)新(xin)的(de)消(xiao)費(fei)場(chang)景(jing)，提(ti)高(gao)在(zai)自(zi)身(shen)在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)生(sheng)活(huo)中(zhong)出(chu)現(xian)的(de)頻(pin)次(ci)，以(yi)及(ji)不(bu)斷(duan)通(tong)過(guo)標(biao)簽(qian)改(gai)變(bian)用(yong)戶(hu)認(ren)知(zhi)，提(ti)高(gao)該(gai)場(chang)景(jing)下(xia)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)強(qiang)度(du)，才(cai)能(neng)真(zhen)正(zheng)打(da)開(kai)市(shi)場(chang)，擴(kuo)大(da)市(shi)場(chang)容(rong)量(liang)。
抓住場景和標簽，在消費者心智之中開辟新的賽道，擴大心智份額，心智份額不是品類份額，而是生活份額，文化份額。“場景+標簽”才是一條更寬闊的增長路徑，是更有想象力的增量來源。
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