文：羅欣

來源：餐企老板內參（ID：cylbnc）

01

動作頻頻的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發生人事變動。

據界麵新聞報道
，漢堡王母公司 RBI 集團(Restaurant Brands International Inc.)宣布由亞太區總裁 Rafa Odorizzi 臨時代理漢堡王中國首席執行官一職。

在此之前
，漢堡王中國已經更換了董事長。天眼查顯示
，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變成呂愛軍，董事備案中新進呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人
、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增至4.6億美元，同比增長12.19%。

這一係列動作，可以說是RBI集團強化中國市場控製權的信號。

此前不久，RBI集團提前全資收回了漢堡王在華經營權。2024年10月，RBI 集團以1.58億美元代價提前8年終止與土耳其特許經營商 TFI 集團的合作，全資收回中國業務經營權。

RBI集團收回經營權後，宣稱要尋找“更懂中國”的合作夥伴。

◎來源：漢堡王官網

進入中國市場20年

，漢堡王曆經過“慢一拍”的開局，也開啟過加速狂飆，如今又進入了新的挑戰階段。一路發展，可謂跌宕起伏。

huiguqifazhanlicheng
，keyikandaozhegepinpaizaizhongguoshichangjiyouchujingdeganga
，yeyoufazhanderenxing。zaidangqianxingshixia，ruheniuzhuanxianzhuangbingzaijingzhengjiliedeshichangzhongkuodafene，shiqixuyaosikaodezhongyaowenti。

02

錯失了黃金時代

自漢堡王初入中國市場，便已顯露出發展之路的坎坷端倪 。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區開出中國首店時，麥當勞已在中國耕耘了15年，肯德基的門店數更是突破1700家。姍姍來遲的漢堡王，錯失了時代紅利。

這晚到的十幾年
，正是西式快餐的“黃金年代”。

這zhe段duan時shi間jian裏li，中zhong國guo消xiao費fei者zhe對dui炸zha雞ji漢han堡bao等deng西xi式shi快kuai餐can從cong陌mo生sheng轉zhuan為wei熟shu悉xi。肯ken德de基ji與yu麥mai當dang勞lao也ye在zai這zhe段duan時shi間jian培pei養yang了le大da量liang忠zhong實shi顧gu客ke，成cheng為wei了le無wu數shu中zhong國guo人ren的de“童年記憶”。漢堡王沒有趕上這波西式快餐在中國的爆發期
，開局就未能搶占先機。

不過，漢堡王選擇了差異化競爭路線。yuzhudajiroudemaidanglaohekendejibutong，hanbaowangzhudaniurouhanbao，dingjiaxiangduijiaogao
，zoudeshiyouyidinggetiaodekuaicanpinpailuxian。zhezhongdingweishixianlechayihuadekequnfugai，youmeititandianshifaxian，zaifeizhoumoshiduan，dianneiwaijigukezhanbidadaoyiban
，qiyugukedaduoshifujingongsidebailinghexueshengqinglv。

◎來源：漢堡王官網

從早期的定位、產品品質以及麵向的中高端客群來看
，漢堡王的路線與麥當勞、肯德基存在差異，反而和如今的 Shake Shack 更為接近。

但品牌起初堅持直營模式
，不開放特許經營，這使得其發展速度較為緩慢。在華初期，漢堡王7 年時間僅開設了68家門店。

同期，麥當勞和肯德基的門店數量不斷攀升。到 2012 年

，麥當勞的總門店數突破 1400 家，肯德基在中國 800 多個城市和鄉鎮擁有超過 4200 家餐廳，成為中國規模最大的快餐連鎖企業，漢堡王與它們的差距進一步拉大。

在關於這段時期的分析中，不少業內人士都認為，漢堡王在中國市場的戰略失誤主要體現在“管理層麵”和“產品策略”上。

2005年漢堡王初入中國市場時
，聘請了前麥當勞大中華區總裁Peter Tan擔任高級副總裁兼亞太區總裁。由於Tan曾帶領麥當勞在中國成功開設超過1000家門店，這一任命在當時看似明智之舉。不過，Tan在新加坡進行遠程管理，這或許為後續的業務發展埋下了隱患。

對此，《福布斯》指出：“中國是一個極其複雜、條件多樣的市場。企業必須絕對避免的一件事就是在中國之外經營中國業務。”

至於產品策略上


，漢堡王則是陷入了“高端定位”與“本土需求”的撕裂。根據 Gentlemen Marketing Agency (GMA) detiaozha，hanbaowangzaijinruzhongguochuqizengjialejirouhanbaodengchanpin，renweizhongguoxiaofeizhepianhaojirouerfeiniurou。danzhezhongyaobaibudingdechanpincelve

，shidexiaofeizheduiqipinpaiderenzhibiandemohu

，weinengjianliqiqingxidepinpaixingxiang。

03

TFI 時期的“狂飆”與“隱憂”

漢堡王中國的第一個關鍵轉折之年，是2012年。

這一年
，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經營權和獨家開發權，正式接手漢堡王在中國的業務。

◎來源：漢堡王官網

TFI延續了漢堡王“中高端西式快餐”定位
，主打美式大皇堡等核心產品，客單價高於麥當勞等品牌。初期通過一二線城市購物中心布局，建立品牌形象。

 

TFI接手後，漢堡王開啟了高光時刻
，實現了“6年突破千店”的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以“平均每兩天開設一家新店”的速度迅速擴張。到2014年

，門店數量達到400家
；2018年，門店數量突破1000家

；到2019年，門店總數超過1300家。

在TFI的推動下，漢堡王也逐步從沿海城市向內陸城市擴張

，覆蓋範圍顯著擴大。到2019年，漢堡王已進入中國100多個城市。

◎來源：漢堡王官網

大規模擴張和差異化策略
，終於打開了漢堡王在中國市場的品牌知名度。

與此同時
，漢堡王中國也為RBI貢獻了可觀的收入。RBI 集團 CEO Jose Cil 稱
，2019 年中國地區漢堡王的銷售額占 RBI 集團整體銷售額的 2%。

不過
，在逐漸光鮮的數字背後，也存在“隱憂”。在本土化和營銷方麵，漢堡王中國仍存在短板

，未能讓產品完全打透消費者心智
，客群覆蓋麵也相對較窄。

04

在華單店營收墊底
，

加盟商與品牌矛盾爆發

2018年底，漢堡王中國第 1000 家門店在上海青浦合生新天地正式揭幕。時任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了一項戰略目標：3年內在中國再開1000家門店。

但這個目標，至今仍未實現。

口罩期開始後，漢堡王中國的困境開始凸顯：

一方麵是下沉失速。當肯德基、麥當勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市瘋狂鋪店時，漢堡王在下沉市場的布局相對滯後。數據顯示，截至2024年
，漢堡王1558家門店中
，超60%門店集中在長三角
、珠三角。 

另一方麵是更多新興漢堡品牌的“圍剿”。除了肯德基
、麥當勞、華萊士老這些對手們

，近些年大批新興漢堡品牌崛起，進一步加劇了市場競爭。塔斯汀以“中式漢堡”定位切走年輕、下沉客群，Shake Shack等高端品牌也接連進入中國市場，無論是往上
，還是往下
，競爭重重。

除了來自外部的危機
，讓品牌更顯艱難的是來自加盟商的矛盾。

根據RBI集團披露的2024年度報告，在RBI的國際市場中，漢堡王中國雖然門店數量最多
，但年銷售額和單店收入卻墊底。2024年，漢堡王中國的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而其他9個國際市場中，單店收入最少的巴西和土耳其也達到了100萬美元
，與中國鄰近的韓國也有120萬美元。

◎來源：RBI集團年報

門店銷售額下滑，也激化了漢堡王與加盟商的矛盾。

2024年
，漢堡王多次因加盟商問題陷入輿論風波。雙方矛盾集中三個方麵：一是加盟商表示運營成本過高，門店盈利空間被嚴重壓縮；二是食材供應存在臨期、腐爛等問題；三是管理政策上，加盟商表示合同中存在諸多不合理規定。

尤其在去年快餐市場被卷入價格大戰，漢堡王也加入“9.9元漢堡陣營”。整個行業向價格低頭，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從“千店狂奔”到“單店平均年銷售額僅40萬美元”，漢堡王的中國二十年
，暴露出國際品牌本土化的艱難：既要依靠本地夥伴快速落地，又難以避免管理失控；既想保持品牌調性，又不得不卷入價格血戰。  

因業績持續低迷，RBI集團於2024年10月提前終止與TFI合作，並開始尋找新的合作夥伴。

05

未來迷局

近期RBI在華動作頻頻，密集調整戰略，能否讓漢堡王中國力挽狂瀾？

值得注意的是
，留給漢堡王的時間窗口正在收緊： 

一方麵，規模上和頭部品牌差距再度拉開：截至 2024 年底
，肯德基中國市場門店數量已達到 11648 家；麥當勞中國門店數量為 6820 家；而漢堡王仍舊停留在 1500 家左右；

另一方麵，品牌的供應鏈短板愈發明顯：自(zi)建(jian)供(gong)應(ying)鏈(lian)需(xu)要(yao)巨(ju)額(e)投(tou)入(ru)，而(er)本(ben)土(tu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)肯(ken)德(de)基(ji)和(he)麥(mai)當(dang)勞(lao)早(zao)已(yi)完(wan)成(cheng)全(quan)國(guo)布(bu)局(ju)
，建(jian)立(li)了(le)高(gao)效(xiao)的(de)冷(leng)鏈(lian)物(wu)流(liu)網(wang)絡(luo)
，單(dan)店(dian)配(pei)送(song)成(cheng)本(ben)低(di)於(yu)漢(han)堡(bao)王(wang)，使(shi)得(de)漢(han)堡(bao)王(wang)在(zai)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)上(shang)持(chi)續(xu)承(cheng)壓(ya)。

於漢堡王中國而言，急需一場從產品力，到供應鏈，再到本土化運營的徹底變革。從當前品牌的“大動作”來看，其正在積極地自救。而這場變革的效果如何，我們將拭目以待。