文：鬆柏

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

這一戰略性舉措標誌著Seven&i正逐步實施集團業務“瘦身”，向“便利店專營化”方向轉型。

在7-11收購案結果仍未塵埃落定之際，Seven&iweihejiyuchushouzhexiefeihexinyewu

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？

01

剝離“非核心業務”恐成定局

去年11月底

，Seven&i啟動了對其旗下中間控股公司“York控股”的出售程序。首輪競標吸引了至少7家機構參與，包括美國貝恩資本、日本產業合作夥伴(JIP)、KKR以及住友商事等。經過篩選，貝恩資本、JIP和KKR三家機構進入下一輪競標。

2025年2月22日，Seven&i在臨時董事會上決定將優先談判權授予貝恩資本。據悉，貝恩資本對York控股的估值超過7000億日元(約合340.9億元人民幣)。雙方計劃在3月底前敲定最終協議，具體的出資金額和持股比例將依據貝恩資本提出的方案確定。

此外，有消息稱，Seven&i創始家族伊藤家族也在考慮參與部分出資。York控股旗下擁有31家非便利店業務公司
，包括綜合超市伊藤洋華堂、生活雜貨連鎖店Loft以及嬰兒用品連鎖店Akachan Honpo等。

貝bei恩en資zi本ben的de發fa展zhan戰zhan略lve將jiang重zhong點dian放fang在zai提ti升sheng伊yi藤teng洋yang華hua堂tang優you質zhi地di段duan門men店dian的de經jing營ying效xiao率lv上shang，計ji劃hua通tong過guo店dian鋪pu改gai造zao增zeng強qiang集ji客ke能neng力li並bing提ti高gao銷xiao售shou額e。此ci外wai，貝bei恩en資zi本ben還hai可ke能neng與yu房fang地di產chan企qi業yeHulic等展開合作，並考慮對York控股旗下部分企業進行單獨出售。

與此同時，伊藤洋華堂已於2月24日完成了結構改革中的“閉店計劃”
，當天關閉了位於茨城縣龍崎市、千葉縣市原市和埼玉縣川口市的3家門店。至此，該公司在約兩年內累計關閉了34家店鋪，比原計劃提前一年達成目標，店鋪數量已縮減至接近預期規模。

02

集團“身價”有望抬高

事實上，Seven&i早已開始大刀闊斧地剝離非核心資產：2023年，該公司已徹底退出百貨店業務，並減持Seven Bank的股份。這一係列舉措標誌著Seven&i正通過持續精簡業務結構
，試圖擺脫“大而不強”的困境
，以聚焦核心優勢並提升企業整體價值。

此次業務重組的背後
，是Seven&i麵臨的多重壓力。一方麵，加拿大便利店巨頭ACT提出的收購要約迫使公司采取積極應對措施
；另一方麵
，集團的便利店業務表現低迷，2024財年前三季度日本國內便利店營業利潤同比下降8%至1829億日元(約89.1億人民幣)，海外業務更是大幅下滑32%至1569億日元(約76.4億人民幣)。

目前，由外部董事組成的特別委員會正在評估三個發展方案：創始家族主導的私有化
、接受ACT收購
、或維持現有經營體製。其中，創始家族的私有化方案原計劃於2024年底提交
，但由於資金籌措等問題仍在調整中
，可能要等到今年5月下旬的股東大會才會有明確方案。同時，ACT也在繼續推進收購事宜，但其提議尚無法律約束力，且麵臨美國反壟斷審查等障礙。

值得注意的是

，便利店業務涉及大量個人信息
，日本政府已開始關注外資收購可能帶來的經濟安全風險，這或將影響ACT的de收shou購gou進jin程cheng。在zai此ci背bei景jing下xia
，盡jin管guan現xian有you經jing營ying層ceng評ping價jia不bu高gao，但dan支zhi持chi維wei持chi現xian狀zhuang的de聲sheng音yin開kai始shi在zai公gong司si內nei部bu出chu現xian，主zhu要yao是shi因yin為wei其qi他ta兩liang個ge方fang案an都dou存cun在zai較jiao大da不bu確que定ding性xing。

對Seven&i而言，當務之急是確保便利店業務的複蘇。否則，即便成功剝離非核心資產，以便利店為核心打造“全球零售企業”的戰略也將難以實現。在集團走向“輕裝上陣”之際
，其增長能力正麵臨前所未有的考驗。

03

伊藤洋華堂中國“加速改革”

縱觀Seven&idefeihexinyewu
，yitengyanghuatangzaizhongguoshichangdejingkuangwuyishibeishouguanzhudejiaodian。zuoweizengjingzaizhongguolingshoushichangzhanjuyixizhididewaiziqiye
，yitengyanghuatangjinnianlaiquemianlinzheduozhongtiaozhan：消費者習慣變化、電商衝擊加劇以及本土零售品牌的強勢崛起，都使其經營壓力倍增。

1996年，伊藤洋華堂在成都設立全資子公司“成都伊藤洋華堂有限公司”
，並於1997年在成都春熙路開設中國首店，正式開啟在華業務布局。同期，通過合資公司“華糖洋華堂商業有限公司”，品牌也成功打入北京市場。

在此後的發展中，伊藤洋華堂不斷探索創新：2003年開始推進多店鋪戰略

，2018年啟動全渠道布局，2019年嚐試購物中心業態
，2020年則積極推進數字化轉型。經過多年深耕與調整，截至2024年底，伊藤洋華堂在中國市場共運營10家門店。

據官方公告，伊藤洋華堂擬於2025年第一季度關閉位於成都的購物中心型店鋪“伊藤廣場店”。公司已向在該店經營的企業發出閉店通知。目前，伊藤洋華堂在四川省以成都為中心共運營9家門店
，除伊藤廣場店外，還計劃關閉另一家門店。

與此同時
，公司計劃於2028年nian在zai成cheng都dou南nan部bu的de麓lu湖hu地di區qu開kai設she一yi家jia綜zong合he超chao市shi。該gai區qu域yu聚ju集ji了le大da量liang富fu裕yu和he中zhong產chan階jie層ceng居ju民min

，新xin店dian將jiang主zhu打da高gao端duan優you質zhi商shang品pin。伊yi藤teng洋yang華hua堂tang計ji劃hua與yu相xiang鄰lin的de購gou物wu中zhong心xin在zai促cu銷xiao和he活huo動dong方fang麵mian展zhan開kai深shen度du合he作zuo
，以yi提ti升sheng市shi場chang競jing爭zheng力li。

此外
，對於在北京經營的“亞運村店”

，伊藤洋華堂計劃將其從“綜合超市”轉型為“食品超市”。dixiamaichangjiangjixuzhuanzhuyushenshouxiaofeizhehuanyingdeshipinxiaoshou，erzhengzaizhuangxiudedishangloucengzejihuayinjinribenzhimingcanyinliansuodiandeng，yicitishengkeliulianghepinpaixiyinli。

04

日本超市業界拉開“重組”序幕

而在日本本土市場，年末年初似乎成了一個大型商業“並購季”。

去年年末，Seven&i控股旗下業績低迷的伊藤洋華堂等資產的出售談判浮出水麵。新年伊始，又傳出西友(沃爾瑪日本前子公司)最大股東KKR計劃出售其持有的85%股份。這(zhe)兩(liang)家(jia)曾(zeng)經(jing)長(chang)期(qi)引(yin)領(ling)日(ri)本(ben)商(shang)超(chao)業(ye)的(de)巨(ju)頭(tou)
，如(ru)今(jin)卻(que)麵(mian)臨(lin)命(ming)運(yun)的(de)轉(zhuan)折(zhe)
，令(ling)人(ren)不(bu)禁(jin)唏(xi)噓(xu)商(shang)業(ye)世(shi)界(jie)的(de)變(bian)幻(huan)莫(mo)測(ce)。預(yu)計(ji)在(zai)東(dong)京(jing)櫻(ying)花(hua)盛(sheng)開(kai)時(shi)節(jie)，它(ta)們(men)的(de)新(xin)東(dong)家(jia)將(jiang)最(zui)終(zhong)揭(jie)曉(xiao)。

盡管伊藤洋華堂(日本)計劃將門店數從2022財年的126家縮減至2025財年的93jia，xiyouyecongjiuzhouhebeihaidaochechu，dantamenzaixiaofeiliqiangjindeshoudouquanrengbaoyoudaliangshitidian。zheshidebujintongyejingzhengzhe，lianjijinhefangdichanqiyedouduiqiweilaifazhanbaoyouqidai。

理論上說，在經曆“失落的30年”後重返通脹時代的當下，本應是伊藤洋華堂和西友通過實現低價重現輝煌的良機，但現實卻很嚴峻。在通貨膨脹加劇、人(ren)工(gong)成(cheng)本(ben)上(shang)升(sheng)的(de)環(huan)境(jing)下(xia)，消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)節(jie)約(yue)意(yi)識(shi)增(zeng)強(qiang)

，導(dao)致(zhi)客(ke)流(liu)量(liang)下(xia)降(jiang)。更(geng)為(wei)關(guan)鍵(jian)的(de)是(shi)，兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)收(shou)縮(suo)至(zhi)首(shou)都(dou)圈(quan)的(de)戰(zhan)略(lve)嚴(yan)重(zhong)削(xue)弱(ruo)了(le)其(qi)采(cai)購(gou)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)。

相比之下
，“折扣之王”唐吉訶德和“日版Costco”Lopia生鮮超市等新興零售商卻發展迅速。它們采用深耕本地、差異化經營的策略，打破了傳統超市統一采購的模式，在“便宜”“有趣”“便利”等方麵形成新優勢。

雖(sui)然(ran)伊(yi)藤(teng)洋(yang)華(hua)堂(tang)和(he)西(xi)友(you)意(yi)識(shi)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)，但(dan)受(shou)製(zhi)於(yu)股(gu)東(dong)意(yi)圖(tu)
，未(wei)能(neng)實(shi)施(shi)根(gen)本(ben)性(xing)改(gai)革(ge)，反(fan)而(er)將(jiang)重(zhong)點(dian)放(fang)在(zai)通(tong)過(guo)控(kong)製(zhi)成(cheng)本(ben)和(he)折(zhe)扣(kou)來(lai)粉(fen)飾(shi)業(ye)績(ji)上(shang)。這(zhe)導(dao)致(zhi)年(nian)末(mo)促(cu)銷(xiao)季(ji)的(de)商(shang)品(pin)種(zhong)類(lei)減(jian)少(shao)
，店(dian)鋪(pu)活(huo)力(li)不(bu)再(zai)。

作(zuo)為(wei)日(ri)本(ben)商(shang)超(chao)業(ye)的(de)兩(liang)個(ge)重(zhong)要(yao)節(jie)點(dian)

，伊(yi)藤(teng)洋(yang)華(hua)堂(tang)和(he)西(xi)友(you)的(de)命(ming)運(yun)轉(zhuan)折(zhe)不(bu)僅(jin)標(biao)誌(zhi)著(zhe)日(ri)本(ben)零(ling)售(shou)業(ye)的(de)轉(zhuan)型(xing)時(shi)刻(ke)，更(geng)折(zhe)射(she)出(chu)整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)麵(mian)臨(lin)的(de)深(shen)層(ceng)挑(tiao)戰(zhan)。從(cong)戰(zhan)後(hou)創(chuang)業(ye)到(dao)行(xing)業(ye)領(ling)袖(xiu)
，再(zai)到(dao)如(ru)今(jin)的(de)資(zi)產(chan)重(zhong)組(zu)
，這(zhe)兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)發(fa)展(zhan)軌(gui)跡(ji)映(ying)照(zhao)了(le)日(ri)本(ben)零(ling)售(shou)業(ye)的(de)興(xing)衰(shuai)更(geng)迭(die)。

寫在最後

在Seven&i控股的戰略版圖中，出售伊藤洋華堂等非核心業務絕非偶然之舉。然而
，業務“瘦身”隻是第一步，真正的挑戰在於如何提振便利店業績。無論是私有化、接受收購還是維持現狀
，隻有確保7-11便利店業務重回正軌，才能讓這次資產剝離真正實現其價值。

duiyitengyanghuatangeryan，wulunshizairibenbentuhaishizaizhongguoshichang，ruhezaibaochichuantongyoushidetongshishixianchuangxintupo

，doujiangshixindongjiamianlindezhongyaoketi。zhengruyinghuachangkaichangxie，shangyeshijieyezaibuduangengdie。