來源：靈感點子製造室

那個曾在街頭看上去默默無聞的漢堡品牌［華萊士］，經過長達23年的發展
，現已擁有兩萬多家門店以及十萬名員工，現已超過麥當勞、肯德基、漢堡王三個國際漢堡連鎖品牌的中國區域門店數總和，從原來的邊緣小弟到一夫當關萬夫莫開的漢堡行業地位。

不僅如此，這個賣平價漢堡的連鎖品牌
，還請了國內最貴的營銷公司［華與華］去做營銷外腦。常年賣著低價套餐，卻有著我們難以想象的財力。

華hua萊lai士shi能neng在zai巨ju頭tou們men的de包bao圍wei圈quan中zhong脫tuo穎ying而er出chu
，主zhu要yao得de益yi於yu四si點dian，一yi是shi務wu實shi的de時shi光guang機ji戰zhan略lve，二er是shi供gong應ying鏈lian成cheng本ben結jie構gou重zhong組zu，三san是shi專zhuan注zhu耕geng耘yun國guo際ji漢han堡bao連lian鎖suo看kan不bu上shang的de下xia沉chen市shi場chang
，四si是shi合he股gu同tong心xin激ji發fa組zu織zhi活huo力li。

在接下來的篇幅中
，筆者將會給大家介紹華萊士崛起的四個要點。

01

務實的時光機戰略

華萊士在模仿麥當勞的過程中，是帶有自己的獨特思考
，不是模仿現在的麥當勞，而是模仿早期的麥當勞
，模仿巨頭都瞧不起的過去。

這zhe就jiu涉she及ji一yi個ge很hen有you意yi思si的de邏luo輯ji，巨ju頭tou放fang棄qi掉diao的de業ye務wu模mo式shi，為wei何he還hai會hui有you價jia值zhi？巨ju頭tou的de每mei一yi次ci轉zhuan型xing，不bu是shi因yin為wei業ye務wu模mo式shi本ben身shen不bu行xing
，而er是shi覺jiao得de原yuan來lai的de模mo式shi增zeng長chang太tai慢man或huo者zhe毛mao利li太tai少shao，再zai或huo者zhe覺jiao得de不bu夠gou高gao大da上shang，這zhe部bu分fen放fang棄qi的de市shi場chang份fen額e，實shi際ji上shang需xu求qiu還hai是shi存cun在zai的de。

巨頭認為的少，在初創品牌看來就是潑天富貴
、超級肥肉，可以奠定初創品牌崛起的基礎。同樣的3000萬年GMV業務，對巨頭來說不夠塞牙縫，對初創品牌來說就是增長快車道
，積累本錢去打下一場硬戰。

華萊士就發現，早期麥當勞得以在市場中存活
，是因為漢堡包
、薯條等產品賣的足夠便宜，相當於是美國版的沙縣小吃，比沙縣小吃優勢的地方是麥當勞建立自己的管理標準
，其中最經典的就是QSCV理念。同時，早期的麥當勞在選址上不是集中在核心商圈
，打法怎麼省錢就怎麼來。

吃透了巨頭的發展史後，華萊士做出漢堡包平價銷售的決定
，最早推出“特價123”等促銷活動，如可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，將產品價格控製在麥當勞和肯德基一半以下
，以低價吸引消費者。就算到了今天
，華萊士的價格也超級便宜，每天都是瘋狂星期四、瘋狂星期五
，用持久戰的底氣天天打價格戰。

在(zai)選(xuan)址(zhi)上(shang)延(yan)續(xu)麥(mai)當(dang)勞(lao)的(de)早(zao)期(qi)策(ce)略(lve)
，避(bi)開(kai)租(zu)金(jin)昂(ang)貴(gui)的(de)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)和(he)一(yi)級(ji)路(lu)段(duan)
，多(duo)將(jiang)門(men)店(dian)開(kai)在(zai)三(san)四(si)線(xian)城(cheng)市(shi)租(zu)金(jin)便(bian)宜(yi)的(de)地(di)方(fang)，或(huo)一(yi)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)非(fei)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)，降(jiang)低(di)租(zu)金(jin)成(cheng)本(ben)。

摒棄大店模式，采用較小門店，減少不必要的空間浪費
，且所有門店統一采購、統一設計、統一裝修
，以規模效應壓縮成本。

這一係列操作增強了華萊士的固定成本優勢，能夠選擇更豐富的店型，同樣預算可以比麥當勞
、肯德基開更多的店鋪，奠定了渠道兼容性基礎。

02

供應鏈成本重組

以(yi)漢(han)堡(bao)包(bao)產(chan)品(pin)為(wei)例(li)，華(hua)萊(lai)士(shi)的(de)漢(han)堡(bao)多(duo)使(shi)用(yong)雞(ji)胸(xiong)肉(rou)或(huo)雞(ji)腿(tui)肉(rou)，肉(rou)的(de)纖(xian)維(wei)較(jiao)粗(cu)
，經(jing)過(guo)油(you)炸(zha)後(hou)，口(kou)感(gan)偏(pian)柴(chai)
，汁(zhi)水(shui)相(xiang)對(dui)較(jiao)少(shao)

，不(bu)過(guo)價(jia)格(ge)親(qin)民(min)
，分(fen)量(liang)上(shang)相(xiang)對(dui)較(jiao)小(xiao)。

在漢堡的產品矩陣係列中，盡管華萊士也有牛肉漢堡
、鱈魚漢堡、鮮蝦漢堡，但不會作為漢堡係列主推，更多精力還是還是放在雞肉類的漢堡和雞肉的卷餅。

這zhe背bei後hou是shi基ji於yu供gong應ying鏈lian采cai購gou效xiao率lv和he出chu餐can效xiao率lv的de思si考kao，華hua萊lai士shi的de采cai購gou策ce略lve是shi采cai購gou全quan雞ji為wei核he心xin，並bing為wei此ci推tui出chu了le跟gen雞ji有you關guan的de產chan品pin，挖wa掘jue跟gen雞ji有you關guan的de基ji本ben款kuan產chan品pin需xu求qiu。像xiang炸zha雞ji類lei的de雞ji肉rou產chan品pin有you香xiang辣la雞ji翅chi、吮指原味雞、脆皮全雞
、熱辣紅運炸雞等，還有炸雞桶套餐；小吃類的雞肉產品有雞米花
、黑椒雞塊，

集中做雞肉相關的產品，可以提高全雞各部分的食材利用率，挖掘更多的食材邊際利潤，減少采購動作提高效率利潤。

jirouhanbaomaideyueduo，hualaishichanpinjuzhendeshinengyueqiang，younengfanxiangxingchenggengduodechengbenyoushijinxingyinliu。ruguoyaodazaojizhixingjiabichanpin，keyixuexihualaishizhezhongzhanzaiquanjusikaoliruntixidejingshen，rangdanpinshinengzhubuxingchengjuzhenchanpinshineng。

03

專注耕耘國際漢堡連鎖看不上的下沉市場

在華萊士的單店模型得到驗證後
，華萊士把精力放在社區店的拓展，多選擇靠近住宅區、校園周邊以及商業街等區域。住宅區附近能為居民提供便捷的就餐選擇；校園周邊則可吸引學生群體
，在上學
、放學時段及節假日等有穩定的客源；商業街的人流量大
，能增加店鋪的曝光度和客流量。

一yi開kai始shi不bu輕qing易yi進jin入ru一yi線xian城cheng市shi和he二er線xian城cheng市shi開kai店dian

，將jiang更geng多duo的de發fa展zhan資zi源yuan聚ju焦jiao在zai下xia沉chen城cheng市shi市shi場chang。在zai大da本ben營ying逐zhu步bu跑pao順shun後hou，才cai逐zhu步bu進jin軍jun一yi線xian城cheng市shi和he二er線xian城cheng市shi開kai店dian，用yong守shou勢shi發fa起qi進jin攻gong。

為了進一步控製租金成本
，通常不會選擇租金昂貴的核心商圈和一級路段
，而是傾向於選擇租金相對較低的次商圈
、居民區附近的街道或新興商業區域等
，以降低運營成本
，確保門店的盈利能力。

為什麼華萊士的擴張之路可以走得通
？很大程度也是得益於麥當勞
、肯(ken)德(de)基(ji)的(de)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)，兩(liang)大(da)國(guo)際(ji)品(pin)牌(pai)入(ru)駐(zhu)的(de)城(cheng)市(shi)越(yue)多(duo)，大(da)家(jia)對(dui)漢(han)堡(bao)的(de)需(xu)求(qiu)就(jiu)越(yue)有(you)認(ren)知(zhi)，不(bu)需(xu)要(yao)重(zhong)複(fu)教(jiao)育(yu)漢(han)堡(bao)需(xu)求(qiu)。在(zai)這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)，會(hui)有(you)人(ren)認(ren)為(wei)麥(mai)肯(ken)賣(mai)的(de)東(dong)西(xi)貴(gui)
，想(xiang)選(xuan)擇(ze)更(geng)實(shi)惠(hui)的(de)平(ping)替(ti)方(fang)案(an)，消(xiao)費(fei)分(fen)層(ceng)促(cu)進(jin)了(le)華(hua)萊(lai)士(shi)的(de)崛(jue)起(qi)。

表麵看麥當勞、肯德基是華萊士的競爭對手，實際上是共同做大漢堡包品類的市場需求，讓更多的消費者喜歡吃漢堡包。

縱觀華萊士、蜜雪冰城、正新雞排、jueweiyabodengwandianliansuopinpaidejueqi，womendoukeyiganshoudaoshequshangquanyougengdadequdaojianrongxingqurongnawandianliansuopinpaidoujueqi。dangchuziyuanyouxianbeipozuoshequdianqibudenifeng
，zhengzaichengweitamendejingyingyoushi
，fangdagezidepinleilirun。

04

合股同心激發組織活力

華萊士能發展壯大，是得益於股權激勵，讓員工以及外部合作者成為股東，將其利益與公司利益緊密捆綁。

入ru股gu方fang式shi是shi產chan業ye平ping台tai化hua的de理li念nian，由you公gong司si總zong部bu充chong當dang創chuang業ye平ping台tai，在zai內nei部bu員yuan工gong及ji外wai部bu合he作zuo者zhe中zhong挑tiao選xuan合he夥huo對dui象xiang，以yi眾zhong籌chou資zi金jin開kai店dian。個ge人ren入ru股gu比bi例li為wei2.5%-40%
，若投資金額大，可分到多個門店投資。

會有對應的篩選要求，要求合夥人深入了解華萊士，認可其品牌、經營模式和合作模式
；有時間精力參與經營，把華萊士當事業；參加開店前專業培訓，了解企業文化和開店流程；服從公司統一管理。

股權分配規則上，早期店鋪少依賴開發選址
，開發選址團隊可占股3-4成，區域管理團隊投3成
，總部
、後勤團隊投3-4成；後期店鋪增多依賴管理團隊，開發選址團隊投2成，店長督導投3成，區域管理投3成
，總部後勤投2成。

為了進一步推動門店規模的裂變，實行“老帶新”師徒製，老店長培養新店長後，可將舊店交予新手管理，並在新店持股10%享有年底分紅

，提升店長工作主動性與收入多樣性。

tongshi，weileqianghuadianchangdezhurenwengyishi，hualaishideguquanjiliyoujianglideyibufen，yeyougongdanfengxiandeyibufen。dianchangyugongsigongtongchuzikaidian
，huibenqiangongsina70%利潤，店長拿30%；回本後公司拿30%，店長拿70%

，店長還可根據情況拿10%激勵店員。門店虧損時，公司承擔80%，店長承擔20%。

在退出機製上

，在盈利狀態下，店長如想退出
，公司可一次性以3倍收益回購店長股份。

上(shang)述(shu)內(nei)容(rong)是(shi)華(hua)萊(lai)士(shi)的(de)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)方(fang)式(shi)，不(bu)鼓(gu)勵(li)盲(mang)目(mu)模(mo)仿(fang)，要(yao)結(jie)合(he)自(zi)己(ji)的(de)實(shi)際(ji)經(jing)營(ying)情(qing)況(kuang)做(zuo)選(xuan)擇(ze)。如(ru)果(guo)有(you)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)需(xu)要(yao)，建(jian)議(yi)谘(zi)詢(xun)專(zhuan)業(ye)機(ji)構(gou)意(yi)見(jian)，不(bu)要(yao)照(zhao)搬(ban)照(zhao)抄(chao)。適(shi)合(he)華(hua)萊(lai)士(shi)的(de)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)方(fang)式(shi)，不(bu)一(yi)定(ding)適(shi)合(he)你(ni)的(de)組(zu)織(zhi)。

回顧華萊士的發展曆程

，我們可以學習他在經營方式和供應鏈管理方式的務實，在渠道耕耘上要有戰略定力，咬定青山不放鬆。