文：賀曉青，陳沛禕
，張贇超

來源：科爾尼管理谘詢（ID：KearneyChina）

2024年2月22日，日經225指數收於39,098.68點
，終於突破1990年代泡沫破裂時期的曆史高點，在股市層麵一舉終結“失去的30年”。饒是如此，仍然不免讓人回想30年前的場景。當時，危機的演繹幾乎是宏觀經濟學教科書式的，從股市傳導至地產，最後引起實體經濟的衰退，自此進入“停滯的三十年”。漫長而係統性的通縮之下
，無論是宏觀層麵的GDP，還是微觀層麵的物價，均停滯不前，進而衍生出“責任回避型人格”“平成廢柴”等社會問題。這些問題在雪上加霜的老齡化趨勢下，顯得更為嚴重：1994年，日本65歲以上人口占比達14%，2005年更是超過20%，進入超老齡化社會。

諸多問題堆積成山，首當其衝的便是實體經濟與製造業：設備過剩

、勞務過剩、債務過剩接踵而至。庫存水平至1999年方呈結構性回落，產能利用指數銳減33%
，2001年才企穩。經過10年nian的de痛tong苦ku出chu清qing，日ri本ben製zhi造zao業ye才cai艱jian難nan走zou出chu泥ni潭tan。不bu過guo
，倘tang若ruo帶dai著zhe積ji極ji的de眼yan光guang回hui顧gu曆li史shi
，便bian會hui發fa現xian，經jing曆li多duo個ge周zhou期qi，日ri本ben的de食shi品pin飲yin料liao板ban塊kuai誕dan生sheng了le許xu多duo具ju有you韌ren性xing的de百bai年nian企qi業ye

，不bu僅jin在zai“失去年代”依舊堅挺，在陰霾散去後，業績與股價表現也依然優異。究其原因
，“長坡厚雪”detianrankangfengxianshuxingguranzhongyao，gengbenzhideyuanyinzaiyushipinyinliaoxingyetiejinrichangshenghuo，yinerwangwanglvxianganzhishidai，jishizaixiaotiaoshiqiyeweitingzhichuangxinzhuanxing
，jijixunzhaopojuzhidao。

圖1：穿越周期的日本食品飲料老字號們

資料來源：公開信息、科爾尼

味之素與日冷兩大食品巨頭便是個中典型。在“失去的30年”中，前者從調味品企業成功進化為食品健康綜合集團，後者則穩居預製菜品類第一
，成為“國民企業”。本文將以味之素與日冷為代表
，探尋食品飲料企業穿越周期的“內功心法”。

01

味之素：是隱形冠軍，也是研發狂魔

1909年
，味之素創始人、化學家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質“穀氨酸鈉”（味精），現代調味品工業自此奠基。不過，這家公司的足跡早已不限於此，而是從調味品拓展到了預製菜乃至電子絕緣物質ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF，看似不相關的兩大代表性產品，統一在“以氨基酸為核心，致力於為人類創造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。

即使是這樣的“優等生”
，在日本90年代經濟下行時依然無法獨善其身。泡沫破裂後，味之素收入增長趨於停滯
，經營利潤率自1988年起更是連續五年下滑，產能利用率跌破50%。究其原因
，除經濟衰退外，更有深層的消費結構性變遷——人口老齡化帶來的健康需求，經濟停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。

圖2：味之素1988-2023年財務數據

資料來源：味之素年報，日經數據庫
，科爾尼

內外交困之下，味之素在1994-2004年間采取了三大戰略
，成功扭轉局麵：

• 重構：轉移過剩產能，由海外工廠以更低成本供應本土，本土則進行產能升級。
  
  

• 創新：重金投入基礎研發，修煉“內功”，從基礎研發中衍生新業務成為第二增長曲線。
  
  

• 出海：加大投入歐美等成熟市場
  
  ，重點布局東南亞，並深度定製。

企業轉型是複雜的係統工程，需要持續的資金投入，因此需要首先進行產能重構，以獲得變革的“源頭活水”。90年代，味之素在日本一度擁有32個區域小工廠，產能過剩，成本攀升。味之素很快將目光投向了當時正快速增長的中國
，從1995年起開始設廠，將味精
、雞精等低附加值的生產轉移。日本市場司空見慣的味精、雞精
，在彼時的中國尚屬新鮮事物。成熟的產線設備與先進的日式生產理念
，又使產品具有極大成本優勢。

日本的工廠也並未簡單關閉，而是逐步整合為三大工廠群，並將生產重心轉移至高附加值的創新產品
，例如料理包、速溶味增湯等。這一套產能重構組合拳，使其不僅僅成功穿越周期、並顯著提升財務表現：1990年代不足50%的產能利用率，在2000年代超過90%。

經營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，淨利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。

味之素的果決調整並非孤例
，產能重構是日本食飲企業在轉型時常用的處理方式——例如
，朝日啤酒1990年起的20年間陸續關閉了東京等地超過10家的工廠
；明治乳業在經曆連續4年的利潤下滑後，也進行了產能整合；森永


、雪印
、東洋水產、普利瑪等巨頭也由於需求不足，大刀闊斧地收縮產線，進行“壯士斷腕”。

需xu要yao強qiang調tiao的de是shi，果guo斷duan的de產chan能neng重zhong構gou在zai傾qing向xiang於yu終zhong身shen雇gu用yong製zhi的de日ri本ben文wen化hua下xia並bing非fei易yi事shi，但dan是shi否fou痛tong下xia決jue心xin壯zhuang士shi斷duan腕wan，也ye成cheng為wei是shi否fou能neng夠gou在zai經jing濟ji下xia行xing情qing況kuang下xia生sheng存cun的de關guan鍵jian。

成cheng本ben端duan的de優you化hua
，使shi味wei之zhi素su獲huo得de了le實shi施shi轉zhuan型xing戰zhan略lve的de利li潤run空kong間jian，在zai充chong沛pei現xian金jin支zhi持chi下xia
，味wei之zhi素su加jia速su了le大da刀dao闊kuo斧fu的de創chuang新xin。究jiu其qi原yuan因yin，單dan靠kao產chan能neng端duan的de轉zhuan移yi與yu整zheng合he並bing不bu足zu以yi應ying對dui1990年代的複雜形勢
，消費端的結構性變化還需要企業有足夠的產品力支撐。

人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關注食品健康
，日本特色的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起；後者對消費市場的影響
，則更為重大。傳統日本女性鮮少參與社會勞動，更多承擔“家庭角色”。但是，當家庭中的女性外出參與勞動，烹飪時間大大減少
，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預製食品的大時代由此開始。

因應形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子。針對日式火鍋與叉燒，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe
，三(san)款(kuan)產(chan)品(pin)均(jun)在(zai)各(ge)自(zi)賽(sai)道(dao)維(wei)持(chi)了(le)領(ling)先(xian)地(di)位(wei)。這(zhe)都(dou)是(shi)基(ji)於(yu)繁(fan)榮(rong)年(nian)代(dai)的(de)科(ke)研(yan)積(ji)累(lei)。更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)
，強(qiang)勁(jin)的(de)研(yan)發(fa)團(tuan)隊(dui)也(ye)為(wei)味(wei)之(zhi)素(su)得(de)以(yi)從(cong)簡(jian)單(dan)的(de)食(shi)品(pin)進(jin)軍(jun)高(gao)附(fu)加(jia)值(zhi)的(de)健(jian)康(kang)食(shi)品(pin)提(ti)供(gong)了(le)有(you)力(li)保(bao)障(zhang)。除(chu)了(le)提(ti)供(gong)Vital Pro等氨基酸食品與飲料外，味之素還將產品向化妝品、醫美等領域延申，並占據了全球40%的食品與製藥用氨基酸市場。進入新世紀，更是通過自研與收購並行的方式進入CDMO等醫療領域，進一步加碼醫療健康賽道。

除產能重構與產品創新外，味之素也一直以出海為重要戰略。與自帶“日本製造”“高科技”光guang環huan的de家jia電dian或huo汽qi車che企qi業ye不bu同tong，其qi出chu海hai打da法fa因yin地di製zhi宜yi，在zai亞ya洲zhou深shen度du定ding製zhi產chan品pin與yu渠qu道dao，在zai歐ou美mei則ze選xuan擇ze並bing購gou。其qi策ce略lve是shi集ji中zhong優you勢shi資zi源yuan，維wei持chi每mei個ge品pin類lei的de頭tou部bu地di位wei：味精在印尼、菲律賓、越南

，風味調味料在泰國
、印尼，即飲咖啡在泰國均為細分品類第一。高度聚焦的戰略，既提高了資源利用效率，又在細分品類樹立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形(xing)式(shi)，銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)定(ding)期(qi)遊(you)走(zou)在(zai)各(ge)類(lei)自(zi)由(you)市(shi)場(chang)與(yu)小(xiao)型(xing)零(ling)售(shou)店(dian)，推(tui)銷(xiao)新(xin)品(pin)，優(you)化(hua)老(lao)品(pin)陳(chen)列(lie)。相(xiang)較(jiao)於(yu)聯(lian)合(he)利(li)華(hua)等(deng)歐(ou)美(mei)品(pin)牌(pai)重(zhong)金(jin)投(tou)入(ru)營(ying)銷(xiao)，卻(que)很(hen)少(shao)下(xia)沉(chen)到(dao)零(ling)售(shou)網(wang)點(dian)的(de)策(ce)略(lve)
，味(wei)之(zhi)素(su)深(shen)入(ru)毛(mao)細(xi)血(xue)管(guan)末(mo)端(duan)
，無(wu)疑(yi)更(geng)適(shi)合(he)東(dong)南(nan)亞(ya)。元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)近(jin)年(nian)於(yu)印(yin)尼(ni)的(de)成(cheng)功(gong)也(ye)與(yu)味(wei)之(zhi)素(su)遙(yao)相(xiang)呼(hu)應(ying)：前者從小便利店入手
，至今已覆蓋3萬餘個印尼零售網點。在歐美市場，味之素則選擇於2014年收購美國最大的亞洲冷凍食品廠商溫莎
，借助其現有渠道擴張。此後10年，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。

通過產能重構、重注創新與出海，味之素安然度過日股危機
、亞洲金融危機
、次貸危機等黑天鵝事件
，成功建立橫跨全球
、多元經營的長青基業。如今，味之素曆史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當地產業的重要支柱，更成為了日本工商業界競相“朝聖”的目的地。

02

日冷：是爆品獵手


，也是成本管理專家

創新的重要性不言自明，但大部分企業很難堅持味之素這一持續投入基礎研發的路徑；產能重構與出海固然有效
，90年代的中國這樣靠譜而巨大的市場卻是可遇不可求。那麼，除了產能重構、出海與創新
，經濟低迷年代的企業，是否也可以通過優化產品戰略、精益工廠生產的方式“向內求解”呢？日冷的故事或許可以給我們啟發。

如果說味之素的成功基因是科研為本，那麼日冷的護城河則是八十年如一日、鑽研冷凍食品的日式“匠人精神”。不同於味之素“將各類健康產品統一在氨基酸概念下”的模式，日冷專注的業務有且僅有加工食品本身——2023年，集團收入約300億元人民幣，其中120億元來自加工食品（預製菜）業務，占比超過40%。其餘水產禽肉

、冷鏈物流等，也是與預製菜相關的業務。正是這份專注，使其得以在80年的曆程中，跟隨時代不斷打造暢銷產品，成為名副其實的“爆品獵手”，並以25%的市場占有率，連續20年占據日本預製菜行業第一。

然而，與味之素一樣，日冷在90年代結構性的變化中都很難獨善其身：首先是營收從1991年起連續五年徘徊不前，隨後開始麵臨產能過剩。1995年起，日冷產能利用率低至40%，使經營利潤率連跌五年。公司不得不重視戰略重心，著重應用型產品創新與成本管理兩大領域。

圖3：日冷1990-2023年財務數據

資料來源：日冷年報，日經數據庫
，科爾尼

與致力基礎研發的味之素不同，日冷製勝產品端的秘訣在緊跟市場趨勢，麵向實際需求進行研發。其研發團隊至今也僅100餘人，但卻既能對時代變化快速反應，又能對長期痛點進行突破創新。

日冷的大單品成為其關鍵成功要素之一。針對“正宗炒飯”這一招牌產品，20年間進行多次改良，以保持其市場競爭力：2007年

，將配料豬肉改為香氣更足的烤豬肉；2015年，大規模改良
，采用新技術“三段式炒製法”，用250度以上高溫讓米飯更加蓬鬆

，形成規模化生產的壁壘；2019年則用香蔥醬油增添了米飯中的焦香風味。

進一步地，2000年起
，麵臨逐步成熟的市場，日冷開始進行SKU管理，主動縮減低盈利品類，強調占據細分品類龍頭地位，持續通過產研體係打造爆品。三大戰略單品貢獻了銷售額的近40%。

專注產品的戰略很快見效，日冷營收節節上升，2023年預製菜收入121億元人民幣，是安井食品（39億元）的三倍有餘。除了在預製菜長期占據總體第一的份額
，也在炒飯與丸子等細分賽道長期保持領先。2000年年度報告中，管理層將當初扭轉頹勢的戰略總結為“選擇與聚焦”（Select and Focus）。從結果看，這種頂層設計起到了決定性作用：

高速增長期（1955-1973）：這一時期日本社會的主旋律是仿美化消費
，家庭食品支出中
，生鮮與簡單加工的食品占據超過80%的份額；主要依托B端的團餐與政府供應樹立品牌形象。

穩定增長期（1973-1990）：嬰兒潮一代開始工作，日本GDP穩定增長
，消費主體從家庭轉向個人，尤其是崇尚個性的單身男女，速凍預製食品占據食品總支出5%。日冷快速推出適合超市的餃子、適合便利店的炸雞漢堡、適合年輕人的西餐等。

經濟衰退期（1990-2010）：經濟停滯，人口老齡化與家庭小型化更為顯著，消費降級成為主旋律，預製菜已穩定占據10%的食品支出。日冷推出一人食微波爐飯團，正宗炒飯也正是在2001年首次發布。

經濟恢複期（2010至今）：經濟企穩，但長期下行帶來的觀念變遷使得消費者轉向樸素；同時

，人口老齡化比例超過25%，講求健康成為主旋律。日冷旋即開始提供低糖、低鈉、無添加等“幹淨配料表”產品與功能性健康食品。

除了在產品端持續捕獲“爆品”
，日冷在生產端也一絲不苟地管理著生產成本
，緊緊圍繞“料、工
、費”三要素，探索出一整套食品精益生產模式。

在工廠設計方麵，由於土地緊張，日本工廠通常設計緊湊，二次改造因而頗為困難。為此
，日冷設定了預留土地廠房的數值：土(tu)地(di)二(er)分(fen)之(zhi)一(yi)與(yu)建(jian)成(cheng)工(gong)廠(chang)三(san)分(fen)之(zhi)一(yi)，用(yong)於(yu)未(wei)來(lai)建(jian)設(she)。工(gong)廠(chang)運(yun)營(ying)方(fang)麵(mian)，日(ri)冷(leng)有(you)意(yi)識(shi)培(pei)養(yang)多(duo)技(ji)能(neng)工(gong)。高(gao)階(jie)的(de)多(duo)技(ji)能(neng)工(gong)甚(shen)至(zhi)可(ke)以(yi)柔(rou)性(xing)支(zhi)持(chi)各(ge)類(lei)工(gong)作(zuo)，包(bao)括(kuo)識(shi)別(bie)生(sheng)產(chan)瓶(ping)頸(jing)並(bing)加(jia)以(yi)解(jie)決(jue)。

日ri冷leng的de肉rou類lei產chan品pin以yi雞ji肉rou為wei主zhu，如ru何he充chong分fen利li用yong數shu量liang龐pang大da的de雞ji肉rou原yuan料liao，就jiu成cheng了le提ti升sheng工gong廠chang效xiao率lv的de關guan鍵jian。為wei此ci
，日ri冷leng專zhuan門men為wei泰tai國guo工gong廠chang建jian立li了le雞ji肉rou產chan品pin整zheng合he係xi統tong
，涵han蓋gai活huo雞ji宰zai殺sha、切割、加工

、烹飪、冷凍和包裝全流程，確保所有部分得到有效利用，最大程度降低損耗。

在工廠外，日冷同樣勤勤懇懇地進行著生產網絡優化與產能調整。首先
，自1992年起的10年間，日冷陸續共計關閉了七家工廠，整合低效產線，並將自產成本高、工序複雜且非核心的產品外包，以此降低運營成本與提高產能利用率。2007年，日冷產能利用率為73%，並在2008年金融危機後維持了80%以上的高位運行。

這種對成本管理的堅持並非應對經濟危機的權宜之計，而是有著長久願景與追求，2023年年報中
，高層對“集團關鍵事務”做出規劃
，而生產流程創新、成本節降依然處於重要位置。這種對精益優化的極致追求，已經深入日冷的企業價值觀
，在上升期中也能保持企業競爭優勢。

03

久久為功
，方得始終

2024年7月，日本“實業之父”澀澤榮一取代福澤諭吉成為萬元日幣肖像人物，這也成為繼日經指數創30年新高後的又一標誌性事件。作為備受日本業界推崇的“企業之王”，他有“義利結合”“道德經濟合一”的重要經營理論：實shi業ye是shi社she會hui的de命ming脈mai，企qi業ye的de決jue定ding會hui對dui社she會hui產chan生sheng重zhong要yao影ying響xiang
，必bi須xu將jiang公gong益yi與yu私si利li結jie合he起qi來lai。因yin而er，穿chuan越yue危wei機ji不bu僅jin是shi單dan個ge企qi業ye的de責ze任ren
，更geng是shi整zheng個ge社she會hui的de重zhong大da議yi題ti。對dui於yu企qi業ye來lai說shuo
，不bu存cun在zai可ke以yi虛xu度du的de“無效時間”，隻有當機立斷地

、爭分奪秒
，才能使基業常青，持續創造社會價值。總結來看，90年代的日本食品飲料企業的嚐試有著以下啟示：

梯次創新：食品開發既是藝術，也是科學。從日冷與味之素的案例看
，新品開發需要“祖傳秘方”式shi經jing驗yan層ceng麵mian的de積ji累lei，更geng需xu要yao科ke學xue化hua的de研yan究jiu體ti係xi和he技ji術shu手shou段duan做zuo支zhi撐cheng
，以yi及ji長chang期qi不bu懈xie的de基ji礎chu研yan究jiu投tou入ru。在zai應ying用yong技ji術shu與yu基ji礎chu研yan究jiu層ceng麵mian雙shuang管guan齊qi下xia
，“梯次創新”
，才能實現長期競爭優勢。

持續降本：降本增效往往是幫助企業度過下行期
，騰挪發展資源的救命稻草。不管是從全局考量、優化產能網絡，還是從細處著眼、以精益生產優化運營效率，均可雪中送炭

、帶來實際效益。例如，日冷的精益生產並非預先設計
，而是在實際生產中不斷探索與總結，從固定原料擺放位置、保持機器設備清潔等小事上就能取得意想不到的巨大收益。

精細出海：許多食飲企業的出海常常陷入毫無重點的窠臼，通常將中東、東南亞、北(bei)美(mei)與(yu)歐(ou)洲(zhou)等(deng)熱(re)門(men)目(mu)的(de)地(di)全(quan)部(bu)嚐(chang)試(shi)後(hou)，才(cai)發(fa)現(xian)盈(ying)利(li)遙(yao)遙(yao)無(wu)期(qi)。味(wei)之(zhi)素(su)的(de)實(shi)踐(jian)告(gao)訴(su)我(wo)們(men)，出(chu)海(hai)是(shi)精(jing)細(xi)而(er)非(fei)粗(cu)放(fang)的(de)戰(zhan)略(lve)選(xuan)擇(ze)
，對(dui)於(yu)不(bu)同(tong)的(de)市(shi)場(chang)，需(xu)要(yao)有(you)匹(pi)配(pei)的(de)產(chan)品(pin)與(yu)營(ying)銷(xiao)策(ce)略(lve)，新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)尚(shang)可(ke)深(shen)耕(geng)細(xi)作(zuo)，發(fa)達(da)區(qu)域(yu)則(ze)免(mian)不(bu)了(le)適(shi)當(dang)並(bing)購(gou)整(zheng)合(he)。泛(fan)泛(fan)而(er)談(tan)的(de)出(chu)海(hai)很(hen)難(nan)獲(huo)得(de)預(yu)期(qi)回(hui)報(bao)
，反(fan)而(er)可(ke)能(neng)帶(dai)來(lai)負(fu)擔(dan)。

隨著日本的通脹開始曆史性地連續回升，“失去的30年”逐漸走向曆史
；奧運會
、世博會與其它文體盛事主辦權的花落日本，也讓世界目光重新投向此處；《讀賣新聞》等媒體迫不及待地喊出類似日本複興的口號。由此
，日本食品企業穿越周期的經驗顯得格外曆久彌新
，相信也能為我們提供參考。