文：萬德乾

來源：品智PLSC（ID：ProLensPLSC）

就在山姆會員商店在中國市場取得其曆史最好業績之際，山姆總裁暨沃爾瑪中國副CEO文安德（Andrew Miles），選擇正式退休。他在沃爾瑪中國和山姆的最後工作日在2025年1月31日，一個農曆春節的假期時間。

這是發自沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜，並且發向沃爾瑪中國全體同事的一份內部郵件。根據郵件日期顯示，這則「沃爾瑪中國管理層公告」發於11月27日（本周三）。

郵件同時提到
，接替文安德的人選，來自沃爾瑪全球總部的Jane Ewing（簡·尤因，依據新華社外國人名標準翻譯，並非沃爾瑪中國外籍高管正式中文名）。官宣這起任命之前

，Jane Ewing的職位為沃爾瑪國際部營運高級副總裁，且這個職位將會延續至2025年初
，Jane Ewing正式加入沃爾瑪中國之前。朱曉靜也是Jane Ewing就任山姆總裁之後的彙報對象。

由於文安德加盟沃爾瑪中國的12年
，一直都在服務山姆業務。文安德的退休離任

，從任何角度來看都是一次重要的變動。

01

文安德的三個成果

對於文安德過去12年的工作，郵件裏麵提到
，2012年文安德加入沃爾瑪中國擔任的職位，就是山姆會員店的首席營運官。2017年
，文安德升職為山姆會員店總裁。2020年，文安德的山姆職位沒有變化，但是級別升至沃爾瑪中國副CEO。

可以看出，從一開始

，文安德就是山姆的最高領導層之一。

對於文安德的工作成績評價，郵件裏麵提到，正是由於文安德的領導，中國山姆會員店在他加入之前的8家門店一路擴張增長到現在的50家店。尤其是在8家門店的早期，文安德開啟的一係列戰略變革，推進了山姆中國業務發展的加速。

這些變革包括：通過打造一個全渠道的會員製模式，進入到了更多的城市，包括很多三四線城市。還有借助京東電商能力，開創性的門店+雲倉的線上線下協同式業務。

“這(zhe)一(yi)切(qie)的(de)背(bei)後(hou)，離(li)不(bu)開(kai)文(wen)安(an)德(de)的(de)企(qi)業(ye)家(jia)精(jing)神(shen)，以(yi)及(ji)他(ta)在(zai)過(guo)去(qu)十(shi)餘(yu)年(nian)裏(li)帶(dai)領(ling)中(zhong)國(guo)山(shan)姆(mu)團(tuan)隊(dui)所(suo)付(fu)出(chu)的(de)努(nu)力(li)和(he)為(wei)公(gong)司(si)未(wei)來(lai)增(zeng)長(chang)所(suo)打(da)下(xia)的(de)堅(jian)實(shi)基(ji)礎(chu)。我(wo)們(men)衷(zhong)心(xin)的(de)感(gan)謝(xie)文(wen)安(an)德(de)對(dui)於(yu)沃(wo)爾(er)瑪(ma)中(zhong)國(guo)的(de)卓(zhuo)越(yue)貢(gong)獻(xian)，並(bing)祝(zhu)願(yuan)他(ta)在(zai)退(tui)休(xiu)後(hou)開(kai)啟(qi)新(xin)的(de)精(jing)彩(cai)人(ren)生(sheng)篇(pian)章(zhang)。”郵件最後用了極高話術評價了文安德在山姆的12年工作。

從(cong)任(ren)何(he)一(yi)個(ge)角(jiao)度(du)來(lai)說(shuo)，此(ci)前(qian)來(lai)自(zi)屈(qu)臣(chen)氏(shi)的(de)文(wen)安(an)德(de)，都(dou)是(shi)沃(wo)爾(er)瑪(ma)中(zhong)國(guo)和(he)山(shan)姆(mu)業(ye)務(wu)的(de)奇(qi)跡(ji)創(chuang)造(zao)者(zhe)。而(er)且(qie)至(zhi)少(shao)在(zai)三(san)個(ge)成(cheng)果(guo)方(fang)麵(mian)，文(wen)安(an)德(de)領(ling)導(dao)下(xia)的(de)山(shan)姆(mu)

，至(zhi)今(jin)且(qie)未(wei)來(lai)不(bu)可(ke)預(yu)計(ji)的(de)較(jiao)長(chang)時(shi)間(jian)
，都(dou)不(bu)太(tai)會(hui)被(bei)挑(tiao)戰(zhan)。

• 支撐起沃爾瑪中國2/3的業績占比並達到曆史頂峰
  ；

  
  

• 推進山姆進入到單店及整體業績最極致的發展高峰期。

  
  

• 開創性的探索一套線上業績過半的線上線下一體化零售模式
  
  ；

這三個成果最直觀體現在業績報告裏麵的水平如下：2023年，沃爾瑪中國全年銷售超過1200億元人民幣，達到入華以來的最高業績水平。其中山姆會員店貢獻了 800 億以上，線上業務占比超過 50%
，線上業務的增長速度達到25%。

也就是說，即將過完的2024年
，山姆中國極有可能突破1000億元大關。在此之前，從事一般消費品的超市百強榜單，隻有大潤發和永輝曾經突破千億大關。

曾經的山姆，沒有這麼輝煌。眾所周知，山姆是在1996年nian進jin入ru中zhong國guo內nei地di市shi場chang，那na是shi一yi個ge誰shui家jia買mai了le一yi台tai小xiao轎jiao車che，能neng引yin來lai半ban個ge小xiao區qu鄰lin居ju前qian來lai參can觀guan的de並bing不bu富fu裕yu年nian代dai。山shan姆mu這zhe種zhong高gao端duan會hui員yuan店dian模mo式shi，自zi然ran顯xian得de過guo於yu超chao前qian。文wen安an德de入ru職zhi山shan姆mu的de時shi候hou
，山shan姆mu已yi經jing進jin入ru中zhong國guo內nei地di市shi場chang16年。這個不短的發展時間，彼時的山姆發展非常艱難。

商(shang)品(pin)價(jia)格(ge)昂(ang)貴(gui)，而(er)且(qie)需(xu)要(yao)提(ti)前(qian)向(xiang)顧(gu)客(ke)收(shou)取(qu)會(hui)員(yuan)費(fei)。前(qian)者(zhe)考(kao)驗(yan)顧(gu)客(ke)的(de)消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)，後(hou)者(zhe)挑(tiao)戰(zhan)顧(gu)客(ke)的(de)消(xiao)費(fei)觀(guan)念(nian)。對(dui)於(yu)那(na)個(ge)年(nian)代(dai)的(de)部(bu)分(fen)中(zhong)國(guo)人(ren)來(lai)說(shuo)，我(wo)能(neng)來(lai)你(ni)店(dian)裏(li)買(mai)東(dong)西(xi)，已(yi)經(jing)很(hen)給(gei)你(ni)麵(mian)子(zi)了(le)。你(ni)怎(zen)麼(me)在(zai)我(wo)啥(sha)都(dou)沒(mei)買(mai)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)
，提(ti)前(qian)找(zhao)我(wo)要(yao)錢(qian)呢(ne)？

可以想像，2012年的文安德
，麵臨的是一個顧客消費觀有待普及，甚至山姆員工都有待觀念普及的困難局麵。

有多困難呢？直到2004年
，入華8年的山姆也隻開出了 4 jiamendian。zaicizhiqian
，youxiemendianyinweihuiyuanshulianghexukalvdabudaomendianyunyingdezuidibiaozhun，bufenshanmuhuiyuandianhaizengjingzhuanxingweiwoermamendian。meicuo
，xianzaishiwoermamendiangaizaoweishanmudiandechaoliu
，2012年文安德加入之前的山姆則正巧相反。

02

文安德的四個改變

文安德的加盟，堪稱山姆中國的命運轉折點。文安德主要做了如下幾件重大決定：

第一，大幅度削減SKU單品數量。

在此之前，山姆會員店約有10000個單品
，文安德上來就搞大削減，然後逐漸減少減少到現在固定的4000個單品左右。文安德的削減商品戰略，表麵目的就是為了減少顧客的挑選困難
，確保在山姆購物不用在乎“選擇困難症”。不管選擇哪件商品，拿到籃子裏的都是好用可靠的。

此舉在山姆內部，一度遭遇非常大的質疑，而且這個質疑至今還流行於實體零售行業：減少商品之後
，難以滿足不同客群的不同需求。

但是文安德作為彼時的COO
，堅(jian)持(chi)削(xue)減(jian)商(shang)品(pin)。他(ta)的(de)考(kao)慮(lv)在(zai)於(yu)，山(shan)姆(mu)麵(mian)向(xiang)的(de)是(shi)中(zhong)高(gao)端(duan)客(ke)群(qun)，山(shan)姆(mu)提(ti)供(gong)的(de)也(ye)是(shi)中(zhong)高(gao)端(duan)商(shang)品(pin)。沒(mei)有(you)品(pin)質(zhi)差(cha)別(bie)的(de)商(shang)品(pin)，過(guo)多(duo)的(de)選(xuan)擇(ze)
，隻(zhi)會(hui)增(zeng)加(jia)顧(gu)客(ke)在(zai)同(tong)質(zhi)化(hua)商(shang)品(pin)當(dang)中(zhong)，內(nei)耗(hao)下(xia)單(dan)決(jue)策(ce)的(de)精(jing)力(li)。而(er)且(qie)，麵向中高端客群的山姆，沒有“不同客群”。

jianshaoshangpinyeyouzhuyujingyingfangmiandetixiao。jianshaoshangpinzhihou，danpindedongxiaolvzaixianzhutigao，kucunzhouzhuanlvzhibiaotongyangdedaoxianzhutisheng。cijuyouliyushanmuhegongyingshangyijiahezuodangzhong，gengjiazengqiangshanmudetanpanquan。meigecongshimaihuodeyouxiuCOO，最大的工作成果之一，就是提升庫存周轉率。

山姆是用最有效率的製度
，為最有價值的客群，提供最有競爭力的商品。

第二，優化會員關係管理與會員費。

上文提到，消費觀念並不豐富的前20多(duo)年(nian)，會(hui)員(yuan)費(fei)是(shi)個(ge)非(fei)常(chang)難(nan)收(shou)又(you)新(xin)潮(chao)的(de)產(chan)物(wu)。但(dan)是(shi)，彼(bi)時(shi)即(ji)將(jiang)就(jiu)職(zhi)山(shan)姆(mu)總(zong)裁(cai)，完(wan)全(quan)拿(na)到(dao)山(shan)姆(mu)業(ye)務(wu)話(hua)事(shi)權(quan)的(de)文(wen)安(an)德(de)，卻(que)要(yao)堅(jian)持(chi)上(shang)調(tiao)會(hui)員(yuan)費(fei)。也(ye)就(jiu)是(shi)現(xian)在(zai)大(da)家(jia)熟(shu)悉(xi)的(de)260元入門年費門檻，是在150元基礎上一下子上漲了60%左右。

這是一個經過充分財務論證過的冒險動作。因為2016年的中國，已經在“消費升級”的輿論浪潮當中，呈現出越來越多的中高端消費現象。也在山姆穩定續卡的會員年購買額的大數據裏麵，給出一個答案：高淨值顧客達到一個規模之後，這些會員在會員費上漲60%以後
，依然願意留在山姆。

事後證明，文安德這個“冒險”動作
，做得還算成功。因為截至目前

，山姆的會員續卡率保持在80%以上。而且上調的會員費，也讓更有支付能力的中高端顧客人群，得到再一次的精準篩選。

第三，怎麼做的和沃爾瑪不一樣。

顧客與零售企業打交道的唯一載體隻有商品，商品永遠是零售業的第一性原理，“回歸零售本質”這句話翻譯成“回歸商品力本質”，也許會更有利於理解。山姆怎麼做的和沃爾瑪不一樣，自然就是商品戰略的差異化戰略。

山姆的做法，如同現在所有人看到的那樣，隻選國內最好的供應商和全球最好的原產地。簡單的說，想要找到一個生活必需品的全球NO.1，選擇山姆是最省事的辦法。

為此，山姆借助沃爾瑪積累的超級供應商資源，多年來在商品開發、消費者需求洞察
、市場調研、供應商選擇、雙方聯合開發機製、自有品牌配方配料方麵，10多年來積累了找不到對手的競爭壁壘。

Member’s Mark為商標的山姆自有品牌
，目前占到山姆商品數的30%左右。山姆並不完全追求過高比例的自有品牌，但是算上山姆的品牌專供商品，那種隻有在山姆才能買到的商品占比，則會非常之高。

山姆需要的會員體驗在於：你要買山姆，隻能來山姆。你要買沃爾瑪
，不一定要去沃爾瑪。

多個“全球零售50強”榜單當中，蘋果旗艦店和蘋果官網
，都是位列13名的零售商之一。蘋果這種前店後廠的旗艦店模式

，品牌的第一性原理不是零售，而是以iPhone為代表的電子產品科技含量。然而，從零售角度去看，蘋果旗艦店又何嚐不是一個占比達90%以上的自有品牌零售商。

這裏要特別說一句的是山姆的供應鏈本土化。zuoweibenlaijiushiquanqiudiyidelingshoushang，shanmumeiyouzhiwangjinkouzhezhongtangzaiquanqiudiyigonglaobushangmiandetoulanxingwei，ershijijidetuijinshangpinkaifabentuhua，gongyinglianbentuhuadeshuangzhanlve。yigeyuanbenjiushiquanqiudiyideqiye

，yidanmodaozhongguoxiaofeizhedekouweixuqiu，zhaodaobentuhuadeqiaomen，zhejiaqiyedejingzhenglishisuoxiangpimide。

供應鏈的本土化，可以支撐山姆在全國任何地方拓展開店。理論上山姆今天要去新疆、西藏開店，山姆已經90%本土化供應鏈的後端能力
，也能輕鬆駕馭。這是入華5年來的Costco，羨慕又不能複製的一道鴻溝。值得說明的是，過去十多年沃爾瑪中國曆任總裁，都很支持山姆的供應鏈本土化。

甚至可以驕傲的說，山姆在中國取得的曆史業績巔峰
，出自中國供應鏈。中國製造，創造美國零售的中國奇跡。

第四

，最會做即時零售的山姆。

截至目前

，第三方監測平台都會指出
，美團屬於平台類即時零售的第一名，山姆屬於自營類即時零售的第一名。全年完成400億元線上業績的山姆，這個第一名位置不僅可信，而且地位遙遙領先。

2016年，文安德推進了山姆和京東在電商業務方麵的合作。山姆的線上業務，主要是依托一個門店周邊
，十個雲倉（前置倉）的線上線下協同打法。這個協同關係的精華在會員關係。因為能在山姆線上（APP+小程序）上麵購物
，依然得是山姆會員。

山姆的線上業務，屬於挖掘門店已有會員的購買頻次，或者說挖掘存量會員的口袋深度。youci
，shanmuxianshangshangcheng，conglaibutoutengdianshangpingtaizuitoutengdeliuliangwenti。shenzhimendianyuangong，huizhudongtixinghuiyuan，bufangbiandehua，buyonglaidianli，zhijiezaishoujishangxiadangengfangbian。

當然，線上商城也是山姆發展新會員的陣地，也是協同門店新會員拓展的反哺資源庫。截至目前
，山姆線上會員平均客單價在200元以上
，複購率在一周一次。

03

沃爾瑪高配中國山姆

2022年開始，山姆在國內的發展明顯進入到快車道。2024年，山姆平均每年新開5-7家店的計劃
，也為外界所知。

現在的山姆，重點拓展的城市，除了上海
、深圳、北京
、成都
、武漢等一二線城市的覆蓋密度
；還會去泉州、紹興、嘉興、揚州、佛山、合肥、鄭州、西安等三四線/中西部城市。

這是山姆供應鏈本土化、全國化的合理回報。供應鏈部署在全國，山姆自然敢在全國各地開店。山姆也不是隨意選擇新城市
，泉州、紹興、嘉興這些三線城市
，本身也是居民可支配收入靠前的優質市場。

根據聯商網的統計
，這些低線城市的山姆首店計劃
，已經排到2027年之後了。

山姆在國內的發展趨勢
，未來依然是一個可預見未來的巔峰周期。

上述郵件提到，接替文安德的是Jane Ewing
，來自沃爾瑪國際部。郵件裏麵描述
，Jane Ewing已經為很多沃爾瑪中國員工熟悉。這是點題Jane Ewing對於中國市場並不陌生的技巧話術。

根據郵件描述，Jane Ewing是在2012年加入沃爾瑪，先後在沃爾瑪美國和國際部的采購、營運
、人力資源、可持續發展等部門任職。

2017年，Jane Ewing擔任沃爾瑪國際部首席人力資源官。2020年，Jane Ewing調任沃爾瑪全球可持續發展高級副總裁。2024年1月

，Jane Ewing回到沃爾瑪國際部擔任營運高級副總裁，分管營運
、供應鏈
、地產等部門。

歐美企業的可持續發展部門，戰略級別較高。可以查證的是，2023年1月，身為沃爾瑪全球可持續發展高級副總裁的Jane Ewing，逐步推進全美各州沃爾瑪門店減少乃至取消塑料袋
、紙袋的使用。包括彼時已經在緬因州
、新澤西州、佛蒙特州成功推行。並在科羅拉多州、康涅狄格州、紐約州陸續推行當中。

郵件對於Jane Ewing的資曆
，形容是一名資深的沃爾瑪國際部領導者。“她對於中國業務和團隊有著深入了解
，對中國業務包括沃爾瑪轉型和山姆業務拓展給予了大量支持。”

最後，郵件提到，Jane Ewing將於2025年初正式加入中國團隊，山姆會員店首席營運官鄭碩懷、山姆會員店首席采購官張青
，將會直接彙報給她。

沃爾瑪選擇一位美國總部的資深高管
，來華接替退休的文安德。美國總部對於中國山姆業務的重視程度，還在加強。