文：孫靜
來源：降噪NoNoise（ID：forjingyijing）
兩場「抄底」大潤發的活動幾乎在同步進行。
一個是發生在門店的「均一價」狂歡。被1元的青蛙王子濕巾、康師傅冰紅茶、衛龍辣條，2.9元的白醋、佳潔士牙膏以及4.9的元樂事薯片、旺旺雪餅等超值商品重新喚回的消費者，帶著到線下撿便宜的雄心，把購物車填得滿滿當當。
另一個發生在港交所。自從10月15日發出正麵盈利預警以來，大潤發母公司高鑫零售幾乎每天都忙著更新交易披露公告。二級市場投資人正通過中金、摩根大通等機構，源源不斷地抄底昔日「中國超市之王」。
抄「底」的前提，自然是相信大潤發的增長空間被低估了。一如準備從阿裏手中接盤的新資方，大抵都相信還有估值做大的可能性。
事實上，自從年初傳出阿裏想捆綁銷售大潤發、作價僅100億，到4月拋出2024財年巨虧16億元的消息，大潤發一直沉默地扮演著一個失去顧客歡心的黃昏行業的落寞巨頭，一個等待被甩賣的龐大負累。
但在《降噪NoNoise》看來，剝離大廠戰略從屬品的角色未必是壞事，就像一些東亞已婚女性掙脫家庭桎梏後逆天改命、找回自我。具體到大潤發，穿著新零售的外衣注定被低估；回到傳統零售商的角色，反而有了放手一搏的機會。
在新的買家浮出水麵以前，搞清「低估」是如何發生的，看清真實的業務變化以及背後大的行業進程，或許才能判斷傳統零售的信仰會在哪裏出現。
01
中國超市之王
離開拋物線頂點
在中國商超的萬神殿，最新的朝聖對象變成山姆、Costco、胖東來和奧樂齊。
它們是同行蜂擁探店的目的地，是各地商業地產爭搶引入的標的，也是商超業態經營紀錄的保持者。
如果倒退10年，這些榮光都是屬於大潤發的——憑借單店銷售額達沃爾瑪的兩倍、家樂福的1.6倍，大潤發不僅成為同行競相學習的對象，也是地方招商引資中最受歡迎的零售商。
在當年，引入大潤發如同給周邊商業地產變現加了個「保底協議」。有業內人士測算，一家大潤發新店可為一個商業體帶來日均6000-12000的人流量。
那是一個大賣場的黃金年代。無錫長江北路大潤發（原歐尚超市）店員沫沫（注：化名）記得，高峰時期門店一天銷售額可達200多萬元。店內總是人山人海，等待結賬的顧客在64台收銀機前排起長隊，150多名收銀員要輪班上崗。
▲昔日大潤發是商業地產的流量擔當
即便放到今天，單店日銷200萬元仍是一個不俗戰績。可供比對的是北京永輝喜隆多店——在胖東來流量效應加持下，這家永輝自主調改門店首日銷售額170萬元，比之前翻了6倍。
憑借深入人心的平價商品和深耕三四線城市的錯位競爭策略，2010年大潤發銷售額超過家樂福，成為國內零售的新王者。這是大潤發超市從台灣進入大陸的第12年。2011年，大潤發又與法國歐尚超市合並為高鑫零售在香港上市，成為中國最大零售商。
到2017年阿裏入股時，大潤發年銷售額來到1000億元、淨利27.93億元、門店461家的新高度。
幾(ji)乎(hu)在(zai)阿(e)裏(li)入(ru)股(gu)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)的(de)同(tong)一(yi)時(shi)間(jian)，永(yong)輝(hui)傳(chuan)來(lai)騰(teng)訊(xun)投(tou)資(zi)入(ru)股(gu)的(de)消(xiao)息(xi)。在(zai)互(hu)聯(lian)網(wang)視(shi)角(jiao)下(xia)，這(zhe)種(zhong)聯(lian)姻(yin)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)巨(ju)頭(tou)勢(shi)力(li)範(fan)圍(wei)的(de)外(wai)擴(kuo)，是(shi)線(xian)上(shang)對(dui)線(xian)下(xia)的(de)滲(shen)透(tou)和(he)改(gai)造(zao)。阿(e)裏(li)更(geng)是(shi)自(zi)覺(jiao)扛(kang)起(qi)新(xin)零(ling)售(shou)敘(xu)事(shi)的(de)大(da)旗(qi)。
但如果站在線下商超的視角，2018年正是一個特殊的轉折點。這一年，電商對大賣場的衝擊驟然加劇、零售業態多元化且競爭凶悍——
傳統大賣場的低頻高毛利品類如百貨、服裝、家電等，已經被電商衝擊得七零八亂；與此同時，盒馬鮮生所代表的線上線下融合的新零售和各路生鮮電商，在消費升級的時代敘事中一路高歌，估值與流量齊飛。
大賣場的苦日子悄然而至。2018年，大潤發同店銷售增長從上一年的-0.26%進一步下滑到-1.72%；永輝則從上一年2.2%的增速掉到1.6%；外資巨頭沃爾瑪中國的同店銷售額同比增速-0.2%。
「不是大型超市這個業態不行了，而是企業喪失了傳統零售企業原有優勢，而劣勢更加凸顯。」在經曆了連續6個月的銷售下滑後，區域連鎖超市比優特董事長孟繁中也意識到了問題所在。
在時代的岔路口，大潤發不是沒有做出應變，甚至以現在的目光來看，寫入2018年財報的戰略定位務實而前瞻——「高鑫零售應該專注生鮮食品品類，希望成為生鮮食品零售專家。」
生鮮食品可以說是互聯網至今仍未攻克的一座實體堡壘。但拉長時間維度來看，大潤發對於線上化的進取心顯然要高於對「生鮮食品零售專家」這一目標的專注度。
永輝之外，反倒是盒馬、胖東來、山姆等各自在生鮮、預製菜、熟食、烘焙等大食品領域做出特色。區域超市比優特也把生鮮占比擴大到近50%，並因此走出行業低穀，後來還並購了東北區域的家樂福門店。
02
被低估是大潤發的「命」
數shu字zi化hua本ben身shen沒mei錯cuo，隻zhi是shi這zhe一yi進jin程cheng究jiu竟jing是shi傳chuan統tong商shang超chao轉zhuan型xing的de救jiu命ming稻dao草cao，還hai是shi零ling售shou基ji礎chu設she施shi進jin化hua的de一yi個ge分fen支zhi？究jiu竟jing是shi標biao還hai是shi本ben？不bu同tong選xuan擇ze引yin向xiang不bu同tong走zou勢shi。
作為阿裏新零售的「樣板間」，大潤發當時對於線上化改造是滿懷期待的。盒馬的懸掛鏈和部分供應鏈都開放給了「大哥」，協助後者做店倉一體化改造。在此基礎上，大潤發一麵推廣大潤發優鮮App，一麵承接天貓、淘鮮達、餓了麼等端口的流量，並為天貓超市以及後來的淘菜菜（社區團購）提供供應鏈服務。
▲大潤發優鮮app主頁麵
2020財年，大潤發達到市值和銷售額的雙千億高峰，走向最高光時刻。其中，線上營收超過200億元，銷售占比達到24%。
在被問及與阿裏的融合效果時，大潤發靈魂人物黃明端引用了時任阿裏CEO張勇（花名：逍遙子）的一句點評，「大潤發因阿裏而不同，阿裏因大潤發而不同」。
▲阿裏與高鑫零售達成新零售戰略合作
圖源：阿裏巴巴官網
為了這個「不同」，阿裏前後支付了500億港元的代價。
事後來看，新零售的光暈有多耀眼，大潤發日後的被「砸盤」就有多無奈。
平心而論，當時迷戀「線上化」、迷mi戀lian新xin零ling售shou的de傳chuan統tong商shang超chao不bu止zhi大da潤run發fa一yi家jia。消xiao費fei者zhe購gou物wu習xi慣guan的de轉zhuan移yi，裹guo挾xie著zhe傳chuan統tong商shang超chao集ji體ti追zhui逐zhu互hu聯lian網wang。但dan一yi名ming前qian大da潤run發fa員yuan工gong還hai是shi不bu客ke氣qi地di點dian評ping，「黃明端本人有點被互聯網PUA了。」
永輝也在新零售的過程中付出了太多的精力和試錯成本。超級物種、永輝minidiandengyixiexinyetaitansuojiancidengchang。zaiyigewanyaojiangangbengdexingye，chuangxindedaijiayebeifangdawushubei。chaojiwuzhongshaoqianshaodaobeibolichubiao，yonghuihaishibukeezhidizouxianglecizhidongmisuoshuode「下山」。
▲胖東來調改後的永輝門店 攝｜降噪
這其中當然有疫情的重挫，有社區團購及新興細分零售業態的衝擊，但如果縱向來看，前幾年線下商超變革的一條主線還是圍繞業態、場景進行創新，思路是想方設法觸達更多的消費者，以及讓消費者更便捷下單。
2017年-2021年的線上化屬於前者，2018年-2022年間的大幹快上社區小店、持續至今的大賣場場景調整屬於後者。
說到底，還是在「規模」上做文章。
一番求索下來，永輝從2021年到今年三季度的3年9個月內，累計淨虧損超81億元。頂著阿裏新零售長子重任的大潤發，境況也沒好到哪去，下坡路也是越走越溜：2022財年營收降至881.34億元、淨虧7.39億元；2023財年下滑到836.62億元，裁員1.4萬人後保住了淨利潤回正；2024財年低至725.67億元，淨虧16億元。
扭頭一看，業內活得最滋潤的胖東來、山姆、Costco，穩紮穩打的奧樂齊，走的都是零售業的另一條路——商品力。
▲顧客在胖東來熟食區排隊 攝｜降噪
「感覺這幾年走規模的都崩了，因為規模上去的同時，產品沒跟上。」這是零售專家王國平的一個觀感。
如果方向偏了，再努力也是徒然。在虧損、關店和甩賣新聞麵前，大潤發似乎成了燙手山芋，最早傳出的交易估值隻有100億元。某種意義上，被低估也是大潤發的命——阿裏新零售信仰的破碎，放大了外界對大潤發「頹勢」的觀感。
但如果參考大潤發34%門店為自有物業這一條，光是四五十億元的商業地產價值就令這一傳聞顯得單薄；更別提躺在資產負債表上的218億資產淨值，以及沉澱了27年的難以貨幣化的零售運營功底。
估計大潤發內部很難不「窩火」。
不過從積極的一方麵來看，阿裏的放手正好給了大潤發「做自己」的機會，而不必優先服從於集團戰略；回到對零售商的評估框架後，大潤發若能盡快回到零售本質，依然有機會逆風翻盤。
這一點，萬神殿的同行、實力雄厚但遠離聚光燈的區域零售商們，都已經給出了證明公式。
即便在大賣場業態被看空的今天，沃爾大賣場的線下流量依然呈現「正增長」。這也是沃爾瑪中國2024年Q3業績報中著重強調的一個亮點。
03
沒有淘汰的行業
隻有淘汰的企業
隻能說，沒有淘汰的行業，隻有淘汰的企業。大潤發的命運，最終取決於自我變革能力。
「大潤發自我改革的能力還在，而且比外界預想的要多。」lingshouxingyeguanchazhewandeqianrenwei，zaidangqianxingyexingshixia，darunfabuxuyaonachuchuangxindebiangeshouduan，zhiyaojianhuilaoyitaofangfa，zhongxinhuidaoshinianqian，jiuyoujihui。
這個「老一套」，在大潤發管理層的口中，是回歸零售本質。
在今年5月21日的股東信中，高鑫零售董事長黃明端意味深長地寫到：2024財年，高鑫零售走了一些彎路……接下來要回到零售本質。
就在兩個月前，大潤發剛剛完成換帥。阿裏係高管林小海辭任高鑫零售CEO，zaigaoxinlingshoutixineililianduoniandeshenhuikaishizhizhangdarunfa。youzhiqingrentoulu，darunfaduocengjielixizhuguanyeyiluxucheli，guanlicengzhengzhongxinhuidaochuantonglingshoubandi。
▲如今的無錫長江北路大潤發 攝｜降噪
黃明端所說的「彎路」是什麼？從今年以來的一係列調整動作來看，主要問題似乎出在商品和價格競爭力上。
昔日大潤發能從一個台灣紡織企業創辦的商超後來者，一路碾壓家樂福和沃爾瑪兩大外資巨頭，走向「中國超市之王」的巔峰，憑借的正是商品和價格這兩個零售業的經營根本。
基於此，黃明端曾提煉出四個「決定」：品質決定顧客來不來；價格決定顧客買不買，服務決定顧客想不想，效率決定自己在不在。
大潤發的平價心智曾經深入人心。家樂福早年在上海市場做調查，結果發現自己的「價格形象」排名低於大潤發。家樂福不死心，又抽查了多個品類對比，發現大潤發供應的同類商品更為「低端」，但價格優勢確實明顯。
《降噪NoNoise》此前也寫過，大潤發曾把市價3000多元的電動車，做到賣場零售價999元。
為了保持價格的競爭力，大潤發早年有人肉「比價」的傳統：每家門店配備六七人的查價小組，每天抽出1000種顧客常購品類，跟門店5公裏內的同行實時「比價」。產品一變價，計算機係統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤，壓力層層傳導到上遊。
但這兩年，許多消費者在社交媒體抱怨，大潤發的商品價格變貴了。有消費者發現，一瓶劍南春，大潤發比其他渠道至少貴出70元。同樣一袋538克的沙琪瑪，大潤發24.8元，線上領券後隻要15.7元。
這對大潤發是一個危險的信號。
萬德乾認為，林小海執掌大潤發期間，把顧客體驗排在第一，但在商品品質和價格層麵下的功夫是不夠的，屬於「繞了彎子」。
以大潤發重構2.0版的標杆——無錫長江北路大潤發店為例，2022年9月重張後，該店突出購物體驗和場景化，包括修改動線、設計特色商品展示區，還打造了陳列了1800瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧。在商品結構上，SKU數減少20%，從3萬多降低到2.5萬左右，高客單價商品有所增多；為了滿足小眾需求，引入20%的差異化商品，如高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、博物館文創等。
而在沈輝接任CEO後，大潤發開始重塑價格形象，打造「大潤發必買」「加量不加價」及自有品牌「大拇指超省」係列，新推出1100多款低價心智商品，且這些低價商品多是商超的堡壘商品，而非補充型商品。
▲大潤發低價促銷 圖源：大潤發官微
有上海網友曬出自己購買的護手霜、潤唇膏、SOD蜜，三件加起來10多元，「消費觀被大潤發糾正了……四舍五入不要錢」；還有多地網友曬出大潤發的「均一價」活動，連呼真香。
高鑫零售2025財年半年報數據顯示，今年4月1日至9月30日，低價策略帶動大潤發同店銷售同比增長0.3%，且客流量恢複增長。
這或許是一個比扭虧為盈更加積極的信號。在零售行業，同店銷售額一直是極重要的財務衡量指標，它關乎趨勢和未來決策。
價格之外，大潤發今年在業態探索上目標更加清晰：M會員店和大潤發Super（中型超市）並列為大賣場外的第二增長曲線。定位小型社區生鮮超市的小潤發事實上已被放棄。
▲小潤發 圖源：大潤發官微
小潤發是林小海執掌大潤發後的首個「作品」，最多時開店超100家，但小型社區生鮮店難以盈利是行業共同難題，永輝mini、沃爾瑪「惠選」等也都被放棄，隻有從盒馬鮮生臨期店改為硬折扣模式的盒馬奧萊，拚殺出一條新的路徑。
大潤發Super屬於社區中型超市，麵積1500-3000平(ping)方(fang)米(mi)，除(chu)了(le)精(jing)選(xuan)商(shang)品(pin)，門(men)店(dian)功(gong)能(neng)中(zhong)還(hai)引(yin)入(ru)社(she)區(qu)食(shi)堂(tang)。這(zhe)種(zhong)店(dian)型(xing)是(shi)近(jin)兩(liang)年(nian)國(guo)內(nei)商(shang)超(chao)正(zheng)在(zai)探(tan)索(suo)的(de)主(zhu)流(liu)業(ye)態(tai)，比(bi)大(da)賣(mai)場(chang)離(li)社(she)區(qu)顧(gu)客(ke)更(geng)近(jin)，但(dan)內(nei)核(he)還(hai)是(shi)差(cha)異(yi)化(hua)商(shang)品(pin)和(he)價(jia)格(ge)力(li)。
▲大潤發Super首店珠海店
圖源：小紅書@yy是我呀
至於M會員店，很重要的一個機會點在於速度。山姆、Costco的基本盤在一二線城市，盡管山姆近幾年也在加快「下沉」，但會員店模式對門店要求極高，項目推進時間以年為單位。以深圳前海山姆旗艦店為例，僅從項目開建到開業，前後耗時至少18個月。而M會員店的一個優勢正是近水樓台——大潤發自身在三四線城市擁有大量自有物業，改造後可以直接投入運營。
▲大潤發M會員店 圖源：大潤發官微
lingyigejihuidianzezaiyudiyuxiaofeifencengqushi。conggaodixianchengshideshehuixiaofeipinlingshouzongezengsuduibilaikan，dixianchengshiyouwangshengdexiaofeishengjixuqiu，zheduihuiyuandianyetaidekuozhangshiyigelihao。danqiantishichayihuashangpinyijiyoujingzhenglidejiage。
從行業規律來看，大潤發過往的供應鏈能力很難直接複用到會員店業態，M會員店在三四線城市能不能走得通，有沒有可能成為第二增長曲線，接下來還要看經營團隊的商品開發能力、供應鏈能力和運營效率。
04
One more thing
大潤發還有一張被低估的底牌——人。確切說，是69歲的黃明端。
一句張冠李戴的「贏了所有對手，卻輸給了時代」，曾讓黃明端出圈，但也帶給他無盡委屈。作為零售行業的連鎖超市「陸戰王」，黃明端怎麼會甘心承認自己和一手締造的大潤發，輸給了時代呢？
▲圖源：黃明端微博
關於時代變化，他回應最多的其實是「克服」。
1997年，台灣潤泰集團主營的紡織業務陷入困境，黃明端受命到大陸市場開拓零售商超業務，這是大潤發故事的開端。麵對家樂福、沃爾瑪等外資巨頭先一步搶占一二線城市的局麵，籍籍無名的大潤發決定先進入三四線城市，克服基因的「先天不足」，避開直麵競爭。麵對2012年以來的電商衝擊，黃明端又賭上個人聲名去做飛牛網，盡管這次「克服」時代的努力說不上成功，卻為高鑫零售日後的線上化轉型決策提供了依據。
在(zai)阿(e)裏(li)係(xi)高(gao)管(guan)接(jie)管(guan)大(da)潤(run)發(fa)後(hou)，黃(huang)明(ming)端(duan)逐(zhu)漸(jian)從(cong)大(da)潤(run)發(fa)淡(dan)出(chu)，甚(shen)至(zhi)有(you)意(yi)保(bao)持(chi)距(ju)離(li)。但(dan)有(you)接(jie)近(jin)黃(huang)明(ming)端(duan)的(de)前(qian)阿(e)裏(li)人(ren)士(shi)告(gao)訴(su)我(wo)們(men)，黃(huang)是(shi)一(yi)個(ge)閑(xian)不(bu)住(zhu)的(de)人(ren)，關(guan)注(zhu)點(dian)一(yi)直(zhi)沒(mei)有(you)離(li)開(kai)業(ye)務(wu)。
在互聯網買菜大戰中，阿裏社區團購業務整合到淘菜菜，供應鏈由大潤發提供。黃明端每周都去給買菜團隊上課，「感覺像教練角色」，因為買菜業務不是流量邏輯，而是零售精細運營邏輯。
上述知情人觀察，黃明端對很多事情摳得特別細，講求精細化運營，尤其對於數據很敏感，「yizhisuanzhang，huibachaichengbenhuichaidetebiexi，yixianggaidongnengshengduoshaoqian，douhuibaichulai。yaoshihuibaozhongbierennongcuoleshuzi，tahuiqingxuhenjidong。xiangjiaozhixia，hulianwangrenhennanzuodaonamexi。」
2021年7月到2023年4月任職蘇寧易購董事會主席期間，黃明端親自帶蘇寧易購高層到上海大潤發門店參觀，專門學習精細化運營。
「看得出他對大潤發非常驕傲，當親兒子」。前述人士提到一個細節：曾有下屬開玩笑說，大潤發被阿裏收購，您應該早就財富自由了，還這麼拚？結果黃明端說，自己（的股份）一分沒賣。
無論是幫台灣潤泰集團開疆拓土、41歲操盤大潤發，還是2021年7月到2023年4月受逍遙子所托，去擔任蘇寧易購董事會主席，黃明端均表現出講義氣、有擔當的一麵。前述知情人透露，「當(dang)時(shi)蘇(su)寧(ning)易(yi)購(gou)失(shi)去(qu)實(shi)控(kong)人(ren)，阿(e)裏(li)急(ji)需(xu)找(zhao)到(dao)一(yi)個(ge)能(neng)協(xie)調(tiao)各(ge)方(fang)力(li)量(liang)的(de)角(jiao)色(se)坐(zuo)鎮(zhen)，但(dan)內(nei)部(bu)並(bing)無(wu)合(he)適(shi)人(ren)選(xuan)。這(zhe)其(qi)實(shi)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)難(nan)的(de)局(ju)，甚(shen)至(zhi)可(ke)能(neng)會(hui)透(tou)支(zhi)名(ming)譽(yu)。老(lao)逍(xiao)親(qin)自(zi)請(qing)黃(huang)明(ming)端(duan)幫(bang)這(zhe)個(ge)忙(mang)。他(ta)去(qu)了(le)，不(bu)僅(jin)鎮(zhen)住(zhu)了(le)各(ge)方(fang)力(li)量(liang)，也(ye)讓(rang)大(da)家(jia)看(kan)到(dao)業(ye)務(wu)上(shang)的(de)希(xi)望(wang)。」
如(ru)今(jin)，黃(huang)明(ming)端(duan)用(yong)半(ban)生(sheng)心(xin)血(xue)締(di)造(zao)的(de)大(da)潤(run)發(fa)再(zai)次(ci)走(zou)到(dao)命(ming)運(yun)的(de)十(shi)字(zi)路(lu)口(kou)。沒(mei)有(you)了(le)阿(e)裏(li)的(de)羈(ji)絆(ban)，回(hui)歸(gui)零(ling)售(shou)本(ben)質(zhi)又(you)成(cheng)為(wei)當(dang)前(qian)零(ling)售(shou)變(bian)革(ge)的(de)主(zhu)流(liu)，昔(xi)日(ri)的(de)零(ling)售(shou)傳(chuan)奇(qi)如(ru)若(ruo)能(neng)再(zai)次(ci)躬(gong)身(shen)入(ru)局(ju)、輔助管理團隊找到大潤發「克服」時代的新方向，這對大潤發、對零售行業或許都是一個好消息。
參考資料：
[1] 《大潤發放棄小潤發》，界麵
[2] 《大潤發接要約收購意向 誰會為阿裏接盤？》，財新
[3] 《黃明端＆林小海最新談話：大潤發在不停改造，大賣場有四個訣竅》，未來消費 App
[4] 《大潤發董事長黃明端對話實錄：誰說我“輸給時代”？與阿裏相見恨晚！》，2018 聯商網大會
[5] 《2021中國好門店參評巡禮：大潤發無錫長江北路店》，聯商網
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