文：阿空
來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
近日，京東七鮮與前置倉完成融合，並喊出“擊穿價，真便宜不怕比”的口號，向盒馬、美團小象、叮咚買菜等對手宣戰。
七鮮在即時零售戰場的價格戰還在持續加碼。11月15日，七鮮在官方公眾號喊話“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降”，表示將加大“擊穿價”的力度。
七鮮是京東在2017年對標盒馬而創立的項目，同樣是店倉一體的模式。更早在2015年，京東便成立了生鮮冷鏈項目組，投資了天天果園和永輝超市，並於2016年1月正式成立京東生鮮事業部。
九年來，同行們或倒閉，或盈利，京東生鮮沒有錯過任何一個風口，卻總是顯得“慢半拍”，如今京東七鮮再次發力，突然打起了價格戰。
仔細研究會發現，京東做即時零售的思路經曆了“京東到家”模式、“七鮮”店倉一體模式、“京喜拚拚”社區團購模式、“京東買菜”前置倉模式等一係列轉變。這次京東七鮮與前置倉完成融合，與前幾次探索有什麼關聯？為什麼京東在即時零售領域總是屢敗屢戰？
01
“京東到家”模式：隻做中介
京東到家，現在叫京東秒送，起初由劉強東親自負責，簡單來講就是跟眾多線下店鋪合作，提供1小時極速達的配送服務，相當於“線上一小時零售便利店”。
即時零售最早是從生鮮開始的，2015年是生鮮電商行業的高光時刻，融資金額超100億元。京東也在這年高調進軍，貢獻了當時生鮮電商領域最大的一筆融資。
之所以這麼做，劉強東曾給出過清晰的解釋：“我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而京東商城可能你不會每天打開。”
2015年，在做了十幾年電商後，劉強東發現服裝鞋帽、dianzichanpinzaiwangshangdoumaidehenhao，danzuoweixiaofeilizuidadeshengxian，zaiwangshangdexiaoshouqingkuangquebingbuhao。yinweiandianshangmoshizuoshengxian，kenengpeisongchengbenbishangpinbenshenhaigui。
所以一開始，京東的思路是通過京東到家，把離消費者最近超市的生鮮送到家裏去，既能滿足消費者需求，還能幫助線下商超發展。
幫助線下商超發展當然是一種說辭，實際是因為生鮮產品的毛利率大多不到20%，而且易損耗，損耗越多利潤越低。所以京東選擇將這一苦差事交給合作夥伴來做，自己隻提供穩賺不賠的配送服務。
於是，京東斥資7000萬美元投資天天果園，看重的是其對進口水果的產品把控能力。同理，京東重倉6.8億美元投資永輝，也是因為其強大的供應鏈能力對單品的利潤空間、損耗率把控較好。
但令人不解的是，京東優質的物流並未成為京東生鮮的主配送渠道，反而在2016年與眾包物流平台“達達”合並，合並後兩者獨立運營，由達達負責京東到家的物流配送服務。
一種說法是，京東在物流上的投資太高，當時並沒有完全回本，要按京東的標準再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道，劉強東實在是難下決心。
由此，“京東到家”模式可以理解為貨物和物流都由盟友提供，京東隻是一個中介。這個模式成功與否全看盟友，京東處於非常被動的位置。
雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍不能改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。
這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質、統一的用戶心智印象。
理論上隻做配送沒有什麼損失，但實際上京東到家平添了一級供應鏈條，每單會直接產生3-8元的配送費用，但每單平均客單價隻有三五十元，接近10%的配送成本誰來支出？
為了平衡消費者、xianxiashangjiahepeisongyuandeliyi，jingdongdebutieyizhidoumeitingguo。erqiehaiduochuleyicibanyunhuanjie，yejiuyiweizhezengtianlesunhaodefengxian，zhihouchanshengdetuihuoyeshiyibiewaizhichu。
然而，最大的問題還是盟友經營不善。早在2016年7月，天天果園就被曝出關停了202個城市的所有門店，如今隻保留了一個微信小程序，賣進口水果，用順豐快遞次日達。永輝的日子也不好過，曾一度關店400多家，市值縮水800多億。
盟meng友you關guan店dian，跟gen京jing東dong到dao家jia的de合he作zuo就jiu沒mei法fa繼ji續xu。而er且qie京jing東dong超chao市shi跟gen京jing東dong到dao家jia的de商shang家jia相xiang當dang於yu競jing爭zheng關guan係xi，京jing東dong的de流liu量liang不bu可ke能neng慷kang慨kai地di都dou分fen給gei盟meng友you，二er者zhe雖sui是shi聯lian盟meng，也ye有you博bo弈yi之zhi處chu。
今年九月，京東將持有的永輝股權以62.7億元的價格賣給了名創優品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務，算是無聲宣告了這一模式的失敗。
02
“七鮮”模式：跟隨盒馬
七鮮是對標盒馬而啟動的項目。2017年12月，七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業，彼時盒馬已經開了22家門店。
zhideyitideshi，hemachuangshirenhouyizengjingshijingdongdaojiaqianshendechuangshiren。tazengzhudaoguoyutangjiubianlidehezuo，zoudejiushizuiqingbiandebianlidianqianzhicangmoshi。dantafaxianzheyangdeqingmoshinanyijiejuekucunhetiyanwenti，yushitichuleisihemazheyangzhongmoshidejiejuefangan，danweihuojingdongzhichi。
2015年初，侯毅從京東離職回到上海老家，與時任阿裏CEO的(de)老(lao)鄉(xiang)張(zhang)勇(yong)聊(liao)天(tian)。張(zhang)勇(yong)想(xiang)探(tan)索(suo)一(yi)種(zhong)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)一(yi)體(ti)化(hua)的(de)新(xin)零(ling)售(shou)模(mo)式(shi)，侯(hou)毅(yi)想(xiang)做(zuo)重(zhong)模(mo)式(shi)的(de)生(sheng)鮮(xian)超(chao)市(shi)，從(cong)線(xian)下(xia)開(kai)始(shi)做(zuo)，再(zai)通(tong)過(guo)數(shu)據(ju)打(da)通(tong)線(xian)下(xia)與(yu)線(xian)上(shang)。兩(liang)人(ren)一(yi)拍(pai)即(ji)合(he)，就(jiu)有(you)了(le)後(hou)麵(mian)的(de)故(gu)事(shi)。而(er)盒(he)馬(ma)力(li)推(tui)的(de)30分鍾送達，也用到了侯毅在京東時期規劃全套物流倉配體係的經驗。
七鮮其實推進十分緩慢。如今七鮮擁有54家超市門店，17家生活門店，隻覆蓋了7個城市。而盒馬已經開出了400家門店，覆蓋了30多個城市，包括盒馬鮮生、盒馬mini、X會員店、NB、奧萊等多種業態。
無論是從開店速度、門店數量還是業態來說，七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說，七鮮隻服務到了極小一部分客群，還並未打造起品牌。
而且，走進七鮮門店會發現跟盒馬如出一轍，同樣是由超市、餐飲、倉儲和分揀配送組成，主力客群同樣是一二線城市的中高收入用戶，並沒有打造出太大的差異化。
不過好消息是，七鮮在2021年宣稱連續營業滿三年的七鮮門店全部盈利，兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。
03
“京喜拚拚”模式：燒錢試錯
從融資角度看，社區團購2018年開始興起，經曆了一年多的內部洗牌，在疫情催化下再度受到資本關注。
最巔峰時，全國有超過300家社區團購平台競爭，包括以滴滴、美團、拚多多、阿裏為首的互聯網巨頭，還有以興盛優選、食享會、十薈團、同程生活、美家買菜為首的創業公司。
不同於此前隻是投資，京東這次親自下場，成立“京喜拚拚”加入社區團購大戰。京喜拚拚所在的京喜事業部升級為事業群，由劉強東親自帶隊，定位下沉市場。
京喜拚拚上線首日便開通13座城市，隨後四個月內，又開通了近80座地級市。
但那一波巨頭大搞社區團購大多是用高投入換來的。數據顯示，京東新業務在2021年累計虧近106億元，虧損的大頭之一就是京喜拚拚。
虧損的直接原因就是京喜拚拚嚴重依賴地方采購，幾乎沒有全國集采，采購成本較高，難以形成價格優勢和規模。2021年高峰時期，京喜拚拚的日均件單量不超700萬單。相比之下，第一梯隊的美團優選、多多買菜日均單量都已超過4000萬單。
實際上，京喜拚拚還是輸在了起跑線上，進場時美團優選、多多買菜等早已入局社區團購。更早之前，興盛優選、十薈團、同程生活等社區團購企業已經強勢多年。作為後來者，留給京喜拚拚的機會已然不多，燒錢換不來相應的規模。
為了控製成本，京喜拚拚開始降低傭金。從2021年12月開始，其在江浙地區的團長傭金從10%降低到了3-5%。但團長是社區團購的重要角色，是平台連接下沉市場用戶的橋梁。降低傭金將直接導致團長流失，無異於放棄市場。
2022年7月京東戰略會上，劉強東承認了“京喜”的失敗。這個為下沉市場量身組建的一級事業群，僅存在了兩年半就匆匆解散。
不過一年後，京東再次撿起被邊緣化的社區團購，將京喜拚拚更名為“京東拚拚”。但在經曆合肥開城首日即“爆倉”、後台直接操作退款等事件後，“京東拚拚”幾乎全麵暫停開城計劃。
或許社區團購本身就是一個不太好的商業模式。社區團購通過團長完成預售、集采、配送、自提等一係列流程，本身就存在無法保證商品供給、商品質量參差不齊等問題，很難形成穩固的客群。
而且社區團購屬於社群零售，本身隻是到店零售和電商零售的一種補充形式，本身市場份額很小。想要依靠社群零售去打敗、替代到店零售和電商零售，基本不可能。
如今，同程生活、食享會、十薈團、滴滴等企業早已退出，多多買菜和美團優選曾占據社區團購近九成市場份額，卻始終沒有盈利，瀕臨被放棄。
04
“京東買菜”模式：雙管齊下
2023年2月，京東低調重啟前置倉業務，一年多以來在北京試點運營了17個前置倉。
跟同行相比，京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團買菜在北京均有約100個點位，山姆超市有20多個點位。
前置倉是生鮮電商行業常用的一種模式，將生鮮品先行運送、儲存至前置倉，再從前置倉配送，每個倉覆蓋附近約3公裏範圍，可實現下單後約30分鍾送達。
2015年每日優鮮在北京望京開了第一個前置倉，巔峰時期在全國20個城市建了超1500個前置倉。早在2018年，當每日優鮮宣布自己已在北京實現盈虧平衡，且維持了近一年的正現金流增長時，京東生鮮就著手布局前置倉，2020年後就沒了消息。
但每日優鮮在2022年7月倒閉了，主要是因為成本過高，租金、水電費用、多溫層儲存、耗材、人力等都是不可避免的成本。
曾經一度，前置倉被貼上“偽命題”“永遠無法盈利”的標簽，麵臨用戶數、客單價/毛利率、履約成本三者之間的“不可能三角”。
然而2022niandisijidu，tongyangzhudaqianzhicangmoshidedingdongmaicaiqueshixianleyingli，zheyeshishengxiandianshangxingyeshoucishixianzhengtiyingli，rangxingyekandaoleqianzhicangmoshiyinglidexiwang。
叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)之(zhi)所(suo)以(yi)能(neng)盈(ying)利(li)，首(shou)先(xian)在(zai)於(yu)控(kong)製(zhi)成(cheng)本(ben)，收(shou)縮(suo)陣(zhen)地(di)，減(jian)少(shao)燒(shao)錢(qian)補(bu)貼(tie)。其(qi)次(ci)，它(ta)有(you)足(zu)夠(gou)訂(ding)單(dan)量(liang)能(neng)覆(fu)蓋(gai)成(cheng)本(ben)。而(er)且(qie)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)能(neng)持(chi)續(xu)優(you)化(hua)供(gong)應(ying)鏈(lian)，80%的生鮮產品都來自產地直采，縮短中間環節、把握品質，也增大利潤空間。
京東買菜采取的是自營和聚合的模式。一方麵，京東在去年11月推出了“日日鮮集市”活動，通過源頭直采模式，縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈，讓產品整體達到市場最低價。此外還開啟了晚間“清倉撿漏5折搶”活動，將當日菜品低價售清。
客觀而言，京東買菜的商品從豐富度、時令經營、生鮮加工等方麵都與競爭對手存在一定差距。於是，京東買菜多手發力，聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家，跟此前京東到家是一個思路，由達達提供配送。
05
七鮮與前置倉融合模式：新的未知
京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣嗬成：今年9月，七鮮被爆在北京開出首個前置倉，與小象超市的直線距離隻有1公裏。10月底，京東買菜被並入七鮮。11月初，七鮮掀起價格戰。
此番操作或許是因為山姆會員店實體店加極速達雲倉的布局，讓京東看到了實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。
今年二季度，山姆在中國繼續保持了兩位數的增長，其中約一半的銷售來自線上渠道，“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。
事實上，山姆從2018年開始嚐試在國內市場推出 “極速達” 服務，其門店大約有4000個SKU，雲倉又精選了1000個高複購、即時消費的SKU，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、幹貨零食等多個品類。
從雲倉的布局來看，基本是一個門店對應6-15個倉。針對會員和潛在會員相對集中的地方，麵積預估在200-500平米之間。有業內人士測算，目前山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，倉均訂單1000單，客單價或超200元。
在履約端，山姆主要以自建配送體係或京東到家為主。有數據顯示，目前山姆的線上電商銷售占比已經達到了55%，其以雲倉為依托的“一小時極速達”訂單量占山姆電商訂單量近70%，成為山姆增量的一大動力。
通過大店+雲yun倉cang這zhe種zhong模mo式shi，山shan姆mu覆fu蓋gai了le線xian上shang線xian下xia全quan場chang景jing，滿man足zu核he心xin區qu域yu的de即ji時shi消xiao費fei需xu求qiu，提ti高gao了le會hui員yuan的de購gou買mai頻pin次ci，有you效xiao拉la新xin會hui員yuan並bing提ti升sheng了le老lao會hui員yuan續xu卡ka率lv。
目前京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平台相結合的“店倉網”三位一體的即時零售模式。自營實體店可以保證消費者所見即所得的商品品質，自營前置倉可以覆蓋更多區域，保證履約時效；同時還可以發揮京東供應鏈的規模和效率優勢。
但(dan)從(cong)目(mu)前(qian)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)反(fan)饋(kui)看(kan)並(bing)不(bu)樂(le)觀(guan)。京(jing)東(dong)買(mai)菜(cai)用(yong)戶(hu)被(bei)迫(po)改(gai)成(cheng)七(qi)鮮(xian)後(hou)發(fa)現(xian)有(you)的(de)商(shang)品(pin)價(jia)格(ge)漲(zhang)了(le)，起(qi)送(song)門(men)檻(kan)高(gao)了(le)，晚(wan)上(shang)的(de)打(da)折(zhe)沒(mei)有(you)了(le)，一(yi)些(xie)常(chang)買(mai)的(de)日(ri)日(ri)鮮(xian)產(chan)品(pin)也(ye)沒(mei)了(le)，七(qi)鮮(xian)的(de)品(pin)控(kong)也(ye)不(bu)夠(gou)穩(wen)定(ding)。
zongheyishangfenxilaikan，jingdongqixiandeshichangguimojiaoxiao，shangmeiyoupeiyangqiwengukequn，ciqianjingdongdaojiabingmeiyoupeiyangqiyouzhichanpindeyonghuxinzhi，jingxipinpinyeweigongxiaxiachenshichang，jingdongmaicaixiyindehenduozhishiyangmaodang。
06
為何沒做起來？
九年來，京東嚐試了生鮮電商領域的幾乎所有主流模式，也沒錯過任何一個風口，但為何始終沒出規模和影響力？
首先可能是因為戰略搖擺。maicaibingfeijingdongzhuye，zhishiyonglaixiyinliuliangdegongju，jingdongshizhongweixiadingjuexintouru，zuzhijiagouyeduocitiaozheng，daozhihenduonulizhishiqianchangzhezhi，bingweiduanzaochuhexinnenglijiuyijiaoting。
以京東七鮮為例，與盒馬多次得到馬雲和張勇親自打氣不同，京東七鮮並沒有得到足夠的戰略重視。
2017年上半年七鮮就開始籌備建設了。早期團隊裏有兩撥人，一波是王笑鬆和他代表的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。
王笑鬆是京東老將，杜勇則是七鮮項目邀請來的職業經理人。兩人之間的分歧很大，王笑鬆的思路更加偏重互聯網，追求小步快跑、快速迭代，並且希望在品牌方麵能貼上京東的標簽，借力打力；而杜勇的思路更為線下，店麵上堅持完美、追求單店的模型，一開始並不願意貼上京東的標簽，而是先探索清楚模式，之後再認親。
兩種觀點相持不下，開店的速度自然慢了下來，原本定於2017年10月份開業的七鮮首店，最終一直拖到12月底才開始試營業。這比盒馬在上海的首店晚了將近兩年時間。
思路的差異、內部溝通的不暢，讓這個承載京東無界零售夢想的業務，從還未出生就遭遇困境。
2018年年初，杜勇帶領部分團隊離職，七鮮早期操盤手退出項目。京東任命王笑鬆為大快消事業群總裁，旗下包括消費品事業部、新通路事業部和生鮮事業部，七鮮隻是其分管業務的一項。
當年12yue，jingdongzaicijinxingzuzhijiagoutiaozheng，chenglibuzuyiniandedakuaixiaoshiyequnbeichaifen，wangxiaosongcongdakuaixiaofuzerenhuidaoqixianheshengxianshiyebu，jujiaoshengxianyewu。
後來，京東啟動核心高管輪崗計劃，王笑鬆被調離原崗位，由王敬接任，七鮮迎來最強改革和迭代，成為美食解決方案超市、確立了OFC強管理加盟模式、推出了七範、七鮮生活等業態。
但好景不長，不到一年時間，七鮮再次迎來換帥，由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任後又重新梳理戰略，更加聚焦京津冀和大灣區、更加傾向自營而非加盟，更加注重組織效率，重點突出了營運、產銷和市場等前台部門，采取“小總部、大門店”的模式。
令人不解的是，今年2月份，京東PLUS調整權益，將不再享受七鮮特權權益。這也就意味著京東優質會員用戶無法直接輸送給七鮮。
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這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力，所以沒有出現跟友商明顯的差異化，打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業務有交叉，很難集中所有力量攻下一個堡壘。
還有一個重要原因是，京東大多在對手驗證過模式可行後才決定出手。前期對手已經搶占了一波市場，京東再進入，往往陷入到了更激烈的混戰中。社區團購如此，前置倉也是如此。
況且，京東買菜的前置倉還處於虧損狀態，尚未探索出前置倉盈利的經驗，就跟隨山姆搞起了實體店加前置倉，增加了更多不確定性。
2015年即時零售開始出現，當時主要是生鮮產品，進化至今已經能短時間內快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產、數碼產品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。
目前盒馬、小(xiao)象(xiang)超(chao)市(shi)和(he)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)經(jing)過(guo)多(duo)年(nian)經(jing)營(ying)，已(yi)經(jing)擁(yong)有(you)了(le)一(yi)批(pi)忠(zhong)實(shi)顧(gu)客(ke)和(he)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)，京(jing)東(dong)七(qi)鮮(xian)再(zai)想(xiang)通(tong)過(guo)價(jia)格(ge)戰(zhan)爭(zheng)奪(duo)用(yong)戶(hu)較(jiao)為(wei)艱(jian)難(nan)，而(er)且(qie)價(jia)格(ge)戰(zhan)的(de)持(chi)續(xu)性(xing)有(you)待(dai)觀(guan)察(cha)。
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