文：博雅
來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）
在京東旗下自營超市“京東七鮮”與前置倉完成融合、並全麵上線“擊穿價，真便宜不怕比”活動後，11月15日，京東七鮮再次官宣放出狠話：便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降。
即便在此前回應“價格戰”傳聞時京東七鮮曾指出：沒有刻意針對誰，隻是做低價。但當下如此充滿火藥味的表述，無疑將即時零售的商品價格之爭推向了新高度，京東七鮮做“低價”的決心同樣一覽無餘。
某種程度上，我們可以將近來“死灰複燃”的前置倉模式視作窺見即時零售“戰事”升級的一個切入口。
從以往飽受市場爭議、被部分生鮮電商平台應用又隨之棄用，到今年下半年被盒馬、京東七鮮等玩家再度“重提”，而此前“堅守”前置倉的叮咚買菜、美團（小象超市、美團閃電倉）也傳來新的市場動態：前者將提升江浙滬區域的前置倉布局密度至110個，後者則放出“預計到2027年將開出10萬家閃電倉”的大招。此外，還有“樸樸超市履約費用率降至18%”的喜訊傳來，以及餓了麼將開10萬家近場官方旗艦店的“新三年”戰略布局公開……
從O2O到新零售到社區團購再到今天的即時零售，隨著前置倉模型的逐步成熟與迭代，美團、京東、阿裏、叮咚買菜、樸樸超市、山姆等玩家的供給生態愈發繁榮，即時零售競爭的分野也已然浮現。
01
本地生活走向“明戰”
阿裏（FY25Q2，11月15日發布）、京東（FY24Q3，11月14日發布）財報數據的共有亮點是，零售業務收入增加。具體而言，阿裏本地生活收入增長14%至177.25億元，位於集團前列；京東零售板塊實現營收2249.86億元，同比增長6.1%，依舊貢獻了收入的大頭。
在“京東秒送”方麵，繼今年5月京東全麵升級即時零售業務（將“京東小時達”“京東到家”品牌整合為“京東秒送”）後，達達集團發布的2024年第三季度業績報告顯示，京東秒送在京東App場域的月均下單用戶數和訂單量同比增速雙雙超100%，截至9月末，京東秒送營業門店數超60萬家，同比增長70%以上。
shangshuhulianwanggongsidezuixincaibaoshujuzhanlulebendishenghuoyujishilingshouyewufazhandashi，suiranqitatoubuwanjiadeyewuguimoyuyingshoubiaoxianshangweipilu，danzonghejinnianshuju，congjueduishuzhishanglaikan，meituanyiranwenzuobendishenghuofuwulingyuwangzhezhiwei，houlaizherudouyin、快手的增速也不可小覷。
「零售商業財經」認為，基於企業屬性，即時零售賽道的玩家陣營基本上可以分為三派：以叮咚買菜、樸樸超市等為代表的先發型即時電商，以美團、京東、阿裏等為代表的互聯網資源型選手，和以沃爾瑪、物美、天福便利店、名創優品、屈臣氏等為代表的變革型零售企業。
圖：即時零售三大陣營玩家
先發型即時電商，通常具有較強的區域特征，一定程度上存在市場規模限製。
比如，叮咚買菜（NYSE：DDL）繼2021年12月在上海地區實現盈利後，今年三季度，進一步鞏固了其在江浙滬地區的優勢地位，且區域內有13個城市實現了GMV 50%以上的年同比增長。
但相比北京和廣深區域，本季度叮咚買菜GMV同比增長分別為14.6%和2.9%，增幅明顯低於江浙滬地區。可見，長期紮根的江浙滬地區才是叮咚買菜的核心支撐，也隻有緊盯江浙滬、持續打勝仗，才有底氣應對戰火再燃的前置倉競賽。
樸樸超市的發展同樣如此，從福州、廈門、深圳、廣州，再拓城至武漢、成都、佛山，大倉模型下，樸樸在成本控製和運營效率方麵也呈現出優勢區域強者恒強的態勢。
互聯網資源型選手的風格向來是集中資源、降維打擊。以過往社區團購的競爭戰況為鑒，平台既能利用各方資源跑馬圈地、“卷”出規模，又能從各環節中節省成本、“省”出盈利。當然，種種一切的出發點仍是流量紅利衰退所帶來的危機感。
至於變革型零售企業，基本上經曆了從觀望到“不得不做”的心態變化，跟風試水意圖雖強，但掉頭轉舵的可能性也不小，這背後映射著前置倉模式的迭代成熟與即時零售的大勢所趨，以及“倉店一體”企業下一步該怎麼走的命題思考。
這類企業的優勢在於能夠快速將現有門店上翻，除開更願意將經營主權掌握在自身手裏，選擇自建前置倉的盒馬、大潤發M會員店、京(jing)東(dong)七(qi)鮮(xian)等(deng)，部(bu)分(fen)缺(que)少(shao)互(hu)聯(lian)互(hu)通(tong)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)經(jing)營(ying)體(ti)係(xi)以(yi)及(ji)成(cheng)熟(shu)的(de)履(lv)約(yue)服(fu)務(wu)能(neng)力(li)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)或(huo)品(pin)牌(pai)商(shang)，現(xian)階(jie)段(duan)更(geng)願(yuan)意(yi)與(yu)美(mei)團(tuan)閃(shan)購(gou)等(deng)第(di)三(san)方(fang)平(ping)台(tai)合(he)作(zuo)，加(jia)碼(ma)美(mei)團(tuan)閃(shan)電(dian)倉(cang)，或(huo)是(shi)直(zhi)接(jie)在(zai)餓(e)了(le)麼(me)平(ping)台(tai)上(shang)開(kai)設(she)近(jin)場(chang)官(guan)方(fang)旗(qi)艦(jian)店(dian)，這(zhe)是(shi)被(bei)他(ta)們(men)視(shi)作(zuo)完(wan)成(cheng)“消費、履約、售後”標準化、智能化、即時化最便捷的路徑之一。
三大類型的玩家各有優劣勢與資源依仗，從暗戰走向明戰，“戰”的是前置倉點位數量與盈利模型，“比”的則是商品力與價格力強弱。
以廣深市場為例，樸樸超市、山姆、小象超市的市場份額位居前三，其他傳統連鎖如沃爾瑪、華潤及天虹雖麵臨較大壓力，但在保障門店服務履約、挖掘區域線上消費趨勢的同時，也開始從品質生活空間的視角來做區別於線上的探索，這是讓自身避免飲鴆止渴、陷入單一的“倉”角色的有益實踐。
02
“打法”千篇一律
生鮮引流、自牌坐鎮、區域製勝
激烈競爭燃燒著各家的經費、人力與耐心，但太陽底下無新事，商業社會和曆史中重複發生的模式和現象預示著，即便入局被視作零售新業態、消費新模式的“即時零售”，能出拳的招數也是有限的、甚至是雷同的。
其一，生鮮引流。
作為零售中少數能保持大幅增長的領域，生鮮品類毫無疑問是市場的核心競爭點。而生鮮引流、標品盈利，這樣的商品結構也依舊是現階段即時電商的標準模式。
雖然前置倉模式在生鮮零售業普遍使用，但是由於建倉成本高、運營難度大，這個模式能否“跑通”一直存在很大爭議。問題的根源在於，生鮮本身是一個高損耗率而且非高頻的品類，很容易陷入商品損耗高、毛利低，以及若沒有規模化訂單則成本更高的困境中。
這也是為什麼即時零售從生鮮切入後，最終都要走向全品類，向自有品牌、預製菜、休閑百貨等商品發力，歸根結底還是為了提高利潤率、更好地活下去。
其二，自牌坐鎮。
叮咚買菜、盒馬、樸樸超市都在強調自有品牌商品的建設。當前，叮咚買菜自有品牌商品用戶滲透率達70%以上，樸樸超市以“優賜”“隨滋”為核心的自有品牌矩陣商品銷售額或於今年接近50億元、占總銷售比重15%-20%，而盒馬自牌甚至實現了漂洋過海。
圖：叮咚買菜及樸樸超市自有品牌商品
「零售商業財經」認為，自牌不僅僅是走向低價的抓手，更重要的是展現品牌、平台對目標客群的理解，這種理解是無法照搬照抄的，且自牌的價值核心是實現規模效應後的“普惠”。
以筆者多次複購的君樂寶酸奶為例，樸樸超市所售的品牌商品“君樂寶簡醇0添加蔗糖風味酸牛奶桶1.2kg”活動價為16.9元（原價19.9元），而小象超市聯合君樂寶開發的“小象x君樂寶純享益生菌風味發酵乳1.2kg”僅售9.9元（原價12.9元）。
君樂寶酸奶 圖源：美團及樸樸超市APP
在商品克重、包裝、口kou感gan相xiang差cha不bu大da的de情qing況kuang下xia，渠qu道dao商shang與yu品pin牌pai供gong應ying商shang合he作zuo打da造zao的de商shang品pin能neng夠gou有you效xiao提ti升sheng利li潤run空kong間jian與yu盈ying利li能neng力li，對dui消xiao費fei者zhe來lai說shuo，相xiang關guan產chan品pin的de商shang品pin力li在zai價jia格ge側ce便bian高gao下xia立li見jian。
其三，區域製勝。
從近期即時零售前置倉模式的競爭格局變化著眼：京東七鮮完成前置倉融合，在升級商品和服務的同時，以“擊穿價”加大市場投入；盒馬選擇在上海重啟前置倉，但目前成本難題依然待解，短期內對叮咚買菜的擴張空間影響不大；小象超市則在華北和華南推進較快，在華東地區業務擴張相對穩健。
目前各平台對前置倉的競速，主要反映在對基層配送員和地推人員的激烈搶奪上，而區域優勢的蓄力與釋放、前置倉展店的高密度布局，最終都指向了降低履約成本、提高配送效率，以及供應鏈規模效應以及訂單密度提升後的規模經濟。
當我們進一步複盤即時零售現有戰況，似乎就剩天貓超市沒有動靜了？值得玩味的是，阿裏恰恰是最早提出“近場電商”概念的前瞻型選手。
評論