文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
不久前，名創優品以63億收購永輝超市29.4%股權，成為其第一大股東，引發行業震動。
這像是零售業沉寂已久後的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來、山姆、Costco等行業星火之外，傳統零售探索的另一種可能。
葉國富在最近的分享中提到，要做未來世界級的零售巨頭，一定是融合“必選+可選消費”，沒有勇氣，何來運氣。而寧高寧在對此事件的評論中也談到，勝負不在交易本身，關鍵在於企業家能否看準其中機會，並給自己開辟新的戰場。
danchuqueqiyejiaganweirenxiandejingshen，ruhegengshenyibulijiexingyezhenghebeihousuoxuyaodejiazhiguanpipei，rencaiziyuanchubei，hexinnenglijianshe，zenyangqumianduizhelimiandejieduanxingguilvhezhongzhongfeiyuqinanti，chuangchuyitiaoshuyuzijidedaolu？
其實對於複雜的行業並購來說，交易隻是開始，往後曠日持久的磨合才是真正的考驗，好的結果更需要長期正向的化學反應。不管是日本90年代末進行的大量收並購，還是類似阿裏收購高鑫零售，安踏收購始祖鳥母公司等，都給了我們深刻的曆史教訓和未來思考。
羅森中國副董事長張晟
圍繞此，近日浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，也是眾多零售創新戰略的製定者，對於零售企業產品開發、精細化管理、跨區域經營都有著獨到的實踐見解。
在收購前，“需要提前做好人才儲備，沒有合適的人才，戰略再好也難以執行。”在收購過程中，“價值觀的碰撞是關鍵，足夠的耐心是成功收購的必要條件。”在傳統零售被收購後，“首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商信任上，這才是最重要的。”張晟在訪談中，抽絲剝繭地為我們提供了深層視野。
當下，以名創收購永輝做為重要標誌事件，消費行業的並購整合正在進入加速期，也許沒有針對每家企業的標準路徑，就像張晟說的“零售沒有最適合的版本，在中國無法再創山姆和胖東來”，但他的這些底層思考、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開大合，更多一些務實的準備和堅守。
浪潮新消費：不久前，名創優品宣布以63億人民幣收購永輝超市29.4%的股權，成為永輝超市第一大股東，從2017年新零售興起，到今年行業格局發生巨大變化，其中電商平台線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼並整合的角色。
你認為零售行業的格局發生了哪些重大轉變，類似收購成功與否將取決於什麼因素？
張晟：收(shou)購(gou)與(yu)合(he)並(bing)的(de)成(cheng)敗(bai)，往(wang)往(wang)最(zui)容(rong)易(yi)被(bei)忽(hu)視(shi)的(de)是(shi)價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)契(qi)合(he)。國(guo)內(nei)無(wu)論(lun)是(shi)新(xin)零(ling)售(shou)還(hai)是(shi)傳(chuan)統(tong)電(dian)商(shang)，都(dou)是(shi)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)迅(xun)速(su)崛(jue)起(qi)的(de)，這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)能(neng)發(fa)展(zhan)到(dao)今(jin)天(tian)規(gui)模(mo)，關(guan)鍵(jian)在(zai)於(yu)都(dou)有(you)各(ge)自(zi)獨(du)特(te)的(de)團(tuan)隊(dui)價(jia)值(zhi)觀(guan)。
因yin此ci在zai收shou購gou過guo程cheng中zhong，價jia值zhi觀guan的de碰peng撞zhuang是shi關guan鍵jian，耐nai心xin是shi成cheng功gong收shou購gou的de必bi要yao條tiao件jian，如ru果guo收shou購gou雙shuang方fang有you共gong同tong的de價jia值zhi觀guan且qie能neng力li匹pi配pei，短duan時shi間jian就jiu能neng帶dai來lai業ye績ji。從cong三san個ge角jiao度du理li解jie：
第di一yi，很hen多duo企qi業ye在zai收shou購gou初chu期qi往wang往wang忽hu視shi價jia值zhi觀guan的de碰peng撞zhuang，收shou購gou方fang對dui被bei收shou購gou方fang的de理li解jie不bu足zu，其qi實shi對dui收shou購gou雙shuang方fang來lai說shuo，價jia值zhi觀guan的de理li解jie與yu認ren同tong是shi成cheng功gong的de第di一yi基ji礎chu。
ruguozuobudaozhedian，zuizhongdejieguoyidingbuhuilixiang，erhulianwanghechuantonglingshouzaijiazhiguanherenyuanpipeishangcunzaihendachayi，zheyeshiguoqujinianlingshouyebinggouchuxiancuobaidezhuyaoyuanyin。
第二，能力也是關鍵，收購方是否有足夠的能力賦能被收購方？傳統零售近年來的確遇到一些瓶頸，但不能隻看行業的缺點。
舉個例子，中國足球2002年能走出去，也正是因為教練米盧看到了中國足球的優勢——身高，這和收購的邏輯很像，要懂得發揮對方的強項。
ruguozhikandaoduifangdequedian，ziranhuixianggaibian，henduoshougoufangzhuanzhuyubuduanban，danzhebingfeiyishi，yinweibeishougouqiyededuanbankenengshitianshengde，bingbushizaiduanshijianneijiunengbudechulaide。
disan，kuaxingyeshougoushi，shougoufangdenenglishifoushiyongyubeishougoufang，yeshiyigexuyaokaolvdewenti，shougoufangyongyoudenengli，fangzaibeishougouqiyeshangfanerkenengshuitubufu。
收購雙方的磨合時間過短，相互理解不足，往往是收購不成功的原因。
浪潮新消費：過去那波新零售浪潮中，電商平台收購零售企業的結果不甚理想，在你看來有哪些顯性的教訓？曆史上又有什麼可以借鑒的案例？
張晟：dagebifang，zaijiuyigenishuiderenqian，bixuxianwenzijishifouyounenglishijiu，erbushimangmuxingdong。ciwai，ruguobeijiuzhezhengzha，ernizishennenglibuzu，jieguojiushiliangrendouxianruweixian。zhejiushijiazhichongtudebiaoxian，beijiuzhewangwangjianxinzijidejiazhiguan，ziranhuirongyifankang。
以聯想收購IBM為例，如果隻是作為財務投資者，那麼資源共享、人才共享等計劃就很難實現。
但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業在90年代末進行了大量的兼並收購，從計劃到實施通常需要10-15年時間。
今天我們是否有這樣的耐心？現在大家希望的是今天收購，明天就看到結果。
如果作為財務投資者，可以尊重對方按照原有的價值觀經營，danruguobeishougoufangdejingyingguanlichuxianwenti，jixurangqizixingjingyingxianranwufaqudehaodejieguo，ruguojiayiganyu，youxuyaozhongxinmohe，zheshiyigejudadetiaozhan。
比如沃爾瑪收購好又多就是中國零售並購的典型案例，收購完成後，最終的消化整合花了好幾年時間。
因此無論是國內還是國外，成功的收購都需要足夠的時間和耐心。
浪潮新消費：mingchuangzaishougoushiyeguofutichu，mingchuangbenshenshikexuanxingxiaofei，eryonghuishibixuanxingxiaofei，erzhekeyihuxiangbuchongbankuai，kuosandaogengdaderenqun。nizenmekandaizhezhongguandian？
張晟：從戰略上看並沒有錯，但兼並收購的問題往往出在戰術層麵。
第di一yi，收shou購gou方fang派pai遣qian到dao被bei收shou購gou方fang的de人ren員yuan是shi否fou能neng夠gou融rong入ru新xin環huan境jing，如ru果guo隻zhi聽ting從cong派pai遣qian方fang的de命ming令ling，與yu原yuan有you團tuan隊dui的de衝chong突tu在zai所suo難nan免mian，畢bi竟jing不bu能neng一yi夜ye之zhi間jian替ti換huan所suo有you人ren。
第二，如果派遣的人能夠理解、認同並尊重原有企業的價值觀，並在此基礎上逐步改變，那收購方是否又有足夠的耐心和信任就成了關鍵。
比如阿裏2017年收購大潤發，真正顯現出結果也花了5、6年時間。
原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)，原(yuan)本(ben)清(qing)楚(chu)知(zhi)道(dao)自(zi)己(ji)有(you)能(neng)力(li)的(de)人(ren)，一(yi)旦(dan)跨(kua)界(jie)，可(ke)能(neng)就(jiu)不(bu)知(zhi)道(dao)自(zi)己(ji)在(zai)新(xin)領(ling)域(yu)是(shi)否(fou)還(hai)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)能(neng)力(li)，而(er)不(bu)知(zhi)道(dao)自(zi)己(ji)沒(mei)能(neng)力(li)的(de)人(ren)，最(zui)終(zhong)帶(dai)來(lai)的(de)結(jie)果(guo)也(ye)會(hui)很(hen)可(ke)怕(pa)。
被收購方也存在兩種情況：一是清楚自己沒能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售業實際上還存在很多機會點，這些都需要收購方的發掘和鼓勵。
最差的情況是雙方都不清楚自己沒能力，這樣的收購結果往往不盡人意。所以正確的選擇和自我認知在很大程度上決定了最終的結果。就像婚姻中的“七年之癢”，長時間的磨合後，如果雙方無法繼續適應，就可能走向分手。
浪潮新消費：因(yin)為(wei)線(xian)上(shang)紅(hong)利(li)的(de)消(xiao)退(tui)，線(xian)下(xia)機(ji)會(hui)的(de)抬(tai)頭(tou)，以(yi)及(ji)當(dang)前(qian)環(huan)境(jing)下(xia)零(ling)售(shou)資(zi)產(chan)比(bi)較(jiao)低(di)價(jia)，大(da)家(jia)認(ren)為(wei)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)整(zheng)合(he)即(ji)將(jiang)迎(ying)來(lai)窗(chuang)口(kou)期(qi)，未(wei)來(lai)會(hui)產(chan)生(sheng)更(geng)具(ju)代(dai)表(biao)性(xing)的(de)行(xing)業(ye)龍(long)頭(tou)。
但這個過程可能是非常痛苦和複雜的，不會馬上就進入到新的階段，如何看待這一進程和不同階段將麵對的問題？
張晟：兼並收購可以分為三個階段，最初是資本擴張，資源共享有限，接著是技術共享，但常因客群差異而麵臨獲客成本高昂的問題。
最後是針對同一客戶群體的兼並，比如名創優品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊？這是個值得深思的問題。
比如瑪氏收購品客薯片，看似技術不同，但客群和銷售渠道是一樣的。
另外，收購相應的人員儲備也非常重要，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業在八九十年代進入中國市場時，已經提前做好了人才儲備，今天也能看到很多中國人在歐美企業裏擔任高管。
而很多日本企業在進入中國市場時，就因為沒做好人才儲備，遇到很多困難。
所suo以yi戰zhan略lve層ceng麵mian的de想xiang法fa最zui終zhong需xu要yao戰zhan術shu層ceng麵mian的de人ren才cai來lai實shi現xian，沒mei有you合he適shi的de人ren才cai，戰zhan略lve再zai好hao也ye難nan以yi執zhi行xing，這zhe是shi今jin天tian零ling售shou業ye整zheng合he能neng否fou順shun利li進jin行xing需xu要yao思si考kao的de問wen題ti。
浪潮新消費：名創收購永輝後，胖東來隨即宣布停止對新的企業進行幫扶，於東來表示“再調改企業，一個也不幫了”。
有人說胖東來是被利用了，也有人說幫扶行動給胖東來自身沒有帶來收益。你怎麼看待胖東來的舉動？
張晟：至(zhi)於(yu)為(wei)什(shen)麼(me)在(zai)現(xian)在(zai)這(zhe)個(ge)時(shi)間(jian)點(dian)宣(xuan)布(bu)停(ting)止(zhi)幫(bang)扶(fu)，可(ke)能(neng)隻(zhi)是(shi)巧(qiao)合(he)，從(cong)旁(pang)觀(guan)者(zhe)視(shi)角(jiao)看(kan)，可(ke)能(neng)還(hai)有(you)其(qi)他(ta)因(yin)素(su)在(zai)起(qi)作(zuo)用(yong)，也(ye)許(xu)在(zai)收(shou)購(gou)完(wan)成(cheng)後(hou)，胖(pang)東(dong)來(lai)的(de)人(ren)才(cai)儲(chu)備(bei)和(he)能(neng)力(li)，確(que)實(shi)不(bu)足(zu)以(yi)改(gai)變(bian)規(gui)模(mo)龐(pang)大(da)的(de)永(yong)輝(hui)。
但dan這zhe並bing不bu是shi說shuo完wan全quan放fang棄qi了le，可ke以yi說shuo是shi急ji流liu勇yong退tui，或huo是shi識shi時shi務wu者zhe為wei俊jun傑jie，因yin為wei胖pang東dong來lai的de於yu總zong很hen清qing楚chu自zi己ji的de能neng力li範fan圍wei，如ru果guo無wu法fa改gai變bian，那na不bu如ru在zai名ming創chuang收shou購gou完wan成cheng後hou及ji時shi停ting下xia來lai。
中國的市場非常複雜，當胖東來走出中原地區，其原有的經營策略和人才視野是否能與沿海地區相匹配，是一個值得深思的問題。
浪潮新消費：名創收購永輝後，會走胖東來路線，還是再造一個中國版的山姆？你覺得哪個版本會更合適？
張晟：我一直有個觀點，零售沒有最合適的“版本”，中國不能簡單複製美國、歐洲、日(ri)本(ben)或(huo)中(zhong)國(guo)台(tai)灣(wan)的(de)模(mo)式(shi)，因(yin)為(wei)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)複(fu)雜(za)性(xing)是(shi)獨(du)一(yi)無(wu)二(er)的(de)。但(dan)我(wo)們(men)的(de)零(ling)售(shou)業(ye)似(si)乎(hu)總(zong)在(zai)學(xue)習(xi)他(ta)人(ren)，缺(que)少(shao)自(zi)主(zhu)創(chuang)新(xin)，比(bi)如(ru)便(bian)利(li)店(dian)學(xue)的(de)就(jiu)是(shi)日(ri)本(ben)。
但其實每個城市的發展都有其獨特性。胖東來之所以更多地在中原地區幫扶，而沒有擴展到沿海或東北、西北地區，是因為每個地區策略、打法形成都需要時間，許多做法必須升華到理論層麵，才能變成“神似”而非“形似”。
浪潮新消費：今天的零售企業如果要走出一條自己的路，需要注意什麼、強化什麼？
張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來的一個很大原因，他們這麼多年耐心深耕河南，在盲目追求規模的當今尤為難能可貴。
此外，也能看到永輝在福建和重慶表現不錯，但一到上海、北京就開始痛苦，關鍵就在於，跨區域經營時，整體環境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再確定，這才是大問題所在。
說shuo到dao底di零ling售shou業ye是shi需xu要yao精jing耕geng細xi作zuo的de，日ri本ben零ling售shou業ye曆li經jing多duo年nian發fa展zhan，真zhen正zheng能neng跨kua區qu域yu大da幅fu擴kuo張zhang的de，大da概gai也ye隻zhi有you永yong旺wang，連lian伊yi藤teng洋yang華hua堂tang最zui近jin也ye在zai收shou縮suo，說shuo明ming跨kua區qu域yu經jing營ying並bing不bu是shi一yi件jian容rong易yi的de事shi。
浪潮新消費：之前你負責羅森時，十幾年中獲得了巨大增長，這些增長模式對今天的零售企業有什麼啟發，應該怎麼選擇更適合的成長路徑？
張晟：核心在於我常提的“經營三精”：產品精致化、管理精細化、營銷精準化。
首先，產品精致化方麵，日本的研發值得我們學習。許多零售業者赴日學習，但產品的精致化並不是簡簡單單就能學會的，因為觸動日本消費者的產品設計，未必能打動中國消費者。
同樣，上海消費者的喜好，未必能複製到華北、東北和西南。因此，產品的精致化必須去繁就簡，寶潔前總裁說“simple is best”，也就是學習產品精致化時，也要融入自己的創意和應用，才能形成良性循環。
其次，管理精細化，日本和中國台灣在這方麵做得比較好，但過度精細化可能導致成本無限上升。所以必須簡化流程，因地製宜，才能提高效率。
最後，營銷精準化。這一點沒有固定模式可學，隻能掌握原則、原理和理論，因為每個市場的目標客群都不同，像胖東來和山姆的客群就不一樣，必須在找到自己的客群後，再進行精準定位。
從營銷精準化的角度看，名創和永輝的組合可能不太符合這一原理。
浪潮新消費：你剛才說產品精致化要去繁就簡，“簡”的話為什麼就變好了？正常邏輯是要服務更多人群的更多偏好，如何在簡化的過程去實現它的目標？
張晟：henduoshihouwomengeichanpintianjialebubiyaodegongneng，zheshijishangzengjialechengben。yizhinengshoujiweili，butongnianlingduandeyonghuduishoujigongnengdexuqiudabuxiangtong，nianqingrenxihuanchangshigezhongxingongneng，erzhonglaonianrenkenengzhixuyaojibendetonghuahexinxigongneng。
他們認為高端手機價格貴，往往是因為他們不需要那些額外的功能。
因此，了解目標消費者群體的需求，為他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價格。
像日本在過去幾十年裏技術發展迅速，但其中有些技術就是不必要的，比如90年代的高清電視，色彩過於鮮豔，超出了當時輸出設備和人眼的識別能力，最終被數字電視取代。
即使是iPhone，也(ye)會(hui)推(tui)出(chu)不(bu)同(tong)版(ban)本(ben)的(de)產(chan)品(pin)，以(yi)滿(man)足(zu)不(bu)同(tong)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)，因(yin)此(ci)企(qi)業(ye)做(zuo)產(chan)品(pin)一(yi)定(ding)要(yao)以(yi)消(xiao)費(fei)者(zhe)為(wei)中(zhong)心(xin)，但(dan)前(qian)提(ti)是(shi)要(yao)搞(gao)清(qing)楚(chu)你(ni)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)到(dao)底(di)是(shi)誰(shui)。
以盒馬鮮生為例，最初盒馬的店麵裝修標準非常高，但如今最成功的反而是盒馬NB模式。盡管高檔裝修可以給人帶來舒適感，但清潔和適度的服務才是消費者始終關注的重點，盒馬NB模式的成功，在於它回歸了零售的本質——產品。
浪潮新消費：今年的大賣場和商超發展都不是特別順利，大潤發傳聞將被出售，步步高被申請破產審查，永輝也被名創收購。
今天傳統商超所麵臨的低毛利、低客流、低日商等困局，你認為要靠什麼樣的方法去自救或者改變？
張晟：除了大潤發之外的中國傳統大賣場，在今天都麵臨一個問題：都想求變，但好像都是在盲目地“亂變”、“瞎變”，這樣做的風險很大，會導致資金不斷流失，一旦資金耗盡，企業將無法繼續變革，最終就可能被收購。
大(da)潤(run)發(fa)的(de)情(qing)況(kuang)有(you)所(suo)不(bu)同(tong)，它(ta)麵(mian)臨(lin)的(de)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)與(yu)線(xian)下(xia)零(ling)售(shou)能(neng)否(fou)真(zhen)正(zheng)融(rong)合(he)的(de)問(wen)題(ti)，這(zhe)涉(she)及(ji)到(dao)雙(shuang)方(fang)理(li)念(nian)和(he)方(fang)法(fa)的(de)整(zheng)合(he)，目(mu)前(qian)我(wo)們(men)還(hai)未(wei)能(neng)見(jian)證(zheng)這(zhe)一(yi)點(dian)。
至於盒馬，取得了一定的成績，但也經曆了很多波折。現在盒馬NB模式似乎找到了正確的方向，類似於日本的業務超市。
然而這裏又出現了新的問題：一是如果完全直營，小業態是否有未來；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因，這關係到其未來能否快速擴張。
關於加盟，核心症結在於盒馬鮮生是否擁有相應的基因和人才。
同時，從阿裏的戰略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來是否行得通，還需要我們進一步去見證。
浪潮新消費：所以傳統大賣場、商超最有希望的變革出路在哪裏？
張晟：首先，大方向是非常明確的，也是我經常提到的自有品牌、買手製和極致供應商管理這三點，但這些不是一蹴而就的，因為這些和企業的商譽關係很大。
過去中國傳統零售業常常擠壓供應商，對自身的商譽造成了一定損害，在今天做自有品牌和極致供應鏈的時候就受到了影響。
雖然方向明確，但如何快速提升商譽，贏得供應商的信任，做好這一點還需要時間。這樣的角色轉換並不容易，尤其是買手製的自有品牌采購，要從以往的高高在上走下來，放下身段與供應商平等協商。
這個過程中心態的調整是第一位，即使老板有這樣的心態，但員工未必，也需要形成思想的統一。
所以如果一家傳統零售企業被收購或投資，首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商的信任上，這才是最重要的。
像(xiang)日(ri)本(ben)的(de)零(ling)售(shou)業(ye)，並(bing)沒(mei)有(you)像(xiang)我(wo)們(men)這(zhe)樣(yang)擠(ji)壓(ya)供(gong)應(ying)商(shang)，大(da)家(jia)的(de)關(guan)係(xi)也(ye)處(chu)在(zai)更(geng)健(jian)康(kang)的(de)狀(zhuang)態(tai)。以(yi)前(qian)伊(yi)藤(teng)洋(yang)華(hua)堂(tang)的(de)總(zong)經(jing)理(li)每(mei)次(ci)來(lai)上(shang)海(hai)都(dou)會(hui)特(te)意(yi)拜(bai)訪(fang)我(wo)（我當時是一家日用品製造企業的全國營銷總負責人），而且他們也一直保持著這種低姿態。
wogangdaoluosenshi，feichangganjiqianrenmenzaigongyingshangnalijileixialaidehaokoubei，wozijiyehualesannianshijianbaifangledayuesanfenzhiyidedagongyingshang，jianliqixinren，yinweisuiranbutuoqianhuokuan，dancaigouliangbushangsheng，yehuidaozhixinrenliushi。
另外，提高員工的信任度也很關鍵，當dang員yuan工gong認ren為wei公gong司si發fa展zhan不bu及ji預yu期qi時shi，最zui簡jian單dan的de解jie決jue辦ban法fa是shi裁cai員yuan，但dan我wo沒mei有you這zhe麼me做zuo，反fan而er是shi通tong過guo擴kuo大da規gui模mo來lai降jiang低di人ren員yuan成cheng本ben在zai公gong司si費fei用yong中zhong的de占zhan比bi。
最後，恢複消費者信譽也非常重要，必須從門店的整潔、服務和產品這種細節做起，當然這個過程也會非常緩慢。
浪潮新消費：這個過程中會不會利潤下降，或者非常難適應？
張晟：改革時如果不進行業務流程重組和流程再造，成本一定會大幅度上升，這種情況下關鍵在於如何做好結構性改造。
比如我曾提出的大店長製，這種模式下，一個店長可以管理3-5家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。
這樣的改造並沒有統一的範式，而是要在足夠了解自身企業的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。
另外，還要在改革過程中獲取新老股東的信任，具體包括四個方麵：
yishixiaofeizhemanyidu，ershigongyingshangmanyidu，zheliangxiangruguotouqianjinqu，duanqineijiunengkandaoxiaoguo，dannanmianhuiranggudongjiaodeqiyekaixiaotaida，ergudongduinizijinshiyongdexinrendujiushiqizhongdedisandian。
第四是保持經營現金流為正，企業在發展，投資現金流可以為負，但經營現金流一定要為正，這樣才能讓別人願意投資你。
當初我通過整合流程和標準化，將門店裝修期從100天縮短到30天，就省下了70天的租金，但裝修成本可能會上升，這時要想清楚，規模擴大後，成本會下降，同時省下的70天可以帶來更多生意，如果經營得當，現金流一定是更健康的。
這(zhe)一(yi)切(qie)都(dou)基(ji)於(yu)產(chan)品(pin)精(jing)致(zhi)化(hua)和(he)管(guan)理(li)精(jing)細(xi)化(hua)的(de)平(ping)衡(heng)，找(zhao)到(dao)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)企(qi)業(ye)的(de)平(ping)衡(heng)點(dian)，才(cai)能(neng)提(ti)升(sheng)競(jing)爭(zheng)力(li)，最(zui)終(zhong)達(da)到(dao)提(ti)升(sheng)消(xiao)費(fei)者(zhe)和(he)供(gong)應(ying)商(shang)信(xin)任(ren)度(du)以(yi)及(ji)股(gu)東(dong)滿(man)意(yi)度(du)的(de)目(mu)標(biao)。
浪潮新消費：產品精致化和管理精細化的平衡是在不斷變化的，實際情況中應該怎麼找準這個平衡點？
張晟：核心是要找準客群、精確理解市場的變化和發展方向，具體分為兩個部分：
第一，定期的市場調研是必須做的，但dan不bu僅jin僅jin是shi委wei托tuo給gei調tiao研yan公gong司si就jiu可ke以yi了le，作zuo為wei企qi業ye管guan理li者zhe，一yi定ding要yao自zi己ji參can與yu到dao問wen卷juan設she計ji裏li去qu，因yin為wei每mei年nian你ni關guan注zhu的de焦jiao點dian和he消xiao費fei者zhe的de想xiang法fa都dou是shi不bu斷duan變bian化hua的de。
而er且qie即ji使shi是shi同tong樣yang的de問wen題ti，如ru果guo采cai取qu的de提ti問wen方fang式shi不bu同tong，也ye會hui得de到dao截jie然ran不bu同tong的de結jie果guo。隻zhi有you沉chen下xia心xin來lai自zi己ji進jin去qu參can與yu，才cai能neng敏min銳rui地di感gan受shou到dao市shi場chang的de變bian化hua。
第二，管理層和經營層需要深入一線，但這不僅是為了走訪，更重要的是在走一線後能提出共性問題，並集中解決，這樣才能提升效率。
當dang然ran，投tou資zi人ren的de耐nai心xin是shi有you限xian的de，所suo以yi我wo常chang說shuo，思si考kao時shi要yao慢man一yi些xie，而er行xing動dong時shi要yao快kuai一yi些xie，當dang遇yu到dao難nan以yi解jie決jue的de問wen題ti時shi，反fan饋kui也ye要yao更geng及ji時shi，這zhe樣yang才cai能neng更geng好hao地di找zhao準zhun精jing細xi與yu效xiao率lv之zhi間jian的de平ping衡heng點dian。
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