文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

隨著紅利減退，麵對新一輪周期，企業間的競爭開始轉向更深層次的經營議題：

一方麵C端企業想要打造出成熟的團隊、體係甚至供應鏈，向上遊延伸把風險和成本把握在自己能控製的範圍內；另一方麵B端企業則想從幕後走向台前，去到離消費者更近的地方。

然而
，對於這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領域需要探索
，麵對市場
、渠道和消費者認知的轉變也顯得無所適從。對於資曆更深的老牌玩家則更凶險
，無數老國貨和傳統實業企業在轉型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期、實現轉型的經營經驗，更顯難能可貴。

作為中國最大的農牧食品企業之一
，新希望集團在創立後的42年間，布局農牧食品、乳品快消
、智慧城鄉、金融投資等相關產業
，在曆經多輪周期後依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。”在這樣的時刻，這樣一家具備非常強的穿越周期能力的企業
，是怎麼做出判斷的？

在(zai)近(jin)期(qi)浪(lang)潮(chao)新(xin)消(xiao)費(fei)的(de)行(xing)業(ye)活(huo)動(dong)中(zhong)，新(xin)希(xi)望(wang)集(ji)團(tuan)品(pin)牌(pai)總(zong)經(jing)理(li)王(wang)子(zi)約(yue)結(jie)合(he)新(xin)希(xi)望(wang)過(guo)去(qu)幾(ji)十(shi)年(nian)數(shu)次(ci)麵(mian)對(dui)周(zhou)期(qi)的(de)探(tan)索(suo)，深(shen)度(du)分(fen)享(xiang)了(le)他(ta)們(men)對(dui)於(yu)當(dang)前(qian)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)的(de)理(li)解(jie)和(he)應(ying)對(dui)之(zhi)道(dao)。

“去年年會，我的前輩、領(ling)導(dao)們(men)有(you)句(ju)話(hua)讓(rang)我(wo)印(yin)象(xiang)非(fei)常(chang)深(shen)刻(ke)，說(shuo)的(de)是(shi)我(wo)們(men)不(bu)要(yao)再(zai)像(xiang)前(qian)幾(ji)年(nian)想(xiang)的(de)那(na)麼(me)好(hao)，那(na)時(shi)說(shuo)的(de)是(shi)要(yao)用(yong)新(xin)模(mo)型(xing)打(da)開(kai)新(xin)賽(sai)道(dao)，追(zhui)求(qiu)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)。現(xian)在(zai)就(jiu)一(yi)句(ju)話(hua)：活下來，帶著種子活到春天。”

在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效
、聚焦主業

、“瘦身增肌”。

在王子約看來，下行周期並非無事可做

，破局最有效的方法就是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的升級，而不是去做更大規模的探索和介入。

我的職業接觸過很多企業，我相信2015年時，不論是做品牌、市場還是C端的，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌，把單價從100塊提到1000塊。

微wei笑xiao曲qu線xian的de一yi端duan是shi品pin牌pai，另ling一yi端duan是shi設she計ji和he發fa明ming，而er中zhong國guo長chang期qi處chu在zai微wei笑xiao曲qu線xian的de底di部bu
，即ji製zhi造zao
，所suo以yi當dang時shi大da家jia思si考kao更geng多duo的de是shi如ru何he向xiang微wei笑xiao曲qu線xian的de兩liang端duan去qu要yao利li潤run。

但到了這幾年
，大家談論更多的不再是打造高端品牌
，而是“消費降級”。當然我們先不下結論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結論。

但當這個詞出現的頻率越來越高
，我們確實發現過去打造高端品牌那套玩不動了，植入心智也好、場景消費也罷，真正見真章的時候不太中用。

其實關於“消費降級”有很多爭議，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發生了，比如不再買奢侈品了

、幾大平台裏拚多多增長得最好等等，但實際上你們覺得這件事有沒有發生在自己身上呢？

剛(gang)才(cai)我(wo)聽(ting)了(le)堿(jian)法(fa)原(yuan)麥(mai)鄭(zheng)總(zong)的(de)演(yan)講(jiang)
，他(ta)們(men)的(de)堿(jian)水(shui)麵(mian)包(bao)我(wo)沒(mei)有(you)買(mai)過(guo)

，但(dan)是(shi)我(wo)刷(shua)到(dao)過(guo)，我(wo)猜(cai)一(yi)定(ding)不(bu)便(bian)宜(yi)，這(zhe)是(shi)很(hen)多(duo)留(liu)學(xue)生(sheng)非(fei)常(chang)喜(xi)歡(huan)的(de)食(shi)物(wu)，好(hao)吃(chi)

、簡單
、管飽
、健康，是一種很符合中國年輕人口味和認知的食品。

jianshuimianbaodehuoreshijiangjima？wobuzhemerenwei，suoyixiaofeijiangjizhegegainian
，wojiaodeshiyouwentide。guoquwomenrenweiguidepinpaihendachengdujiushihaode，xianzaiwobuxiangweipinpaiyijiahuozhefeibixuxiaofeihuazhemeduoqianlejiushixiaofeijiangji
，zhegeluojikenengbutaidui。

這個過程中我們一直在思考，現在的消費者要的到底是什麼？在市場做了大量調研後，我們總結出一個很簡單但又非常符合當下狀況的結論
，現在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當我傻，我可以付這個錢
，但我要搞清楚我到底在為什麼付錢。是為情緒
、健康
，還是其他的什麼需求？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事，不會再發生。過去我們常聽到性價比
，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現。

餐飲業發生的事也在印證這件事，大家會關注到餐飲業的利潤大大降低，但其實營業額並沒有降低。消費者不再想花1000塊
、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排
，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎？並不是的，隻是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產業鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業
，市場上很多肉類食材原料都是我們供應的，我們是中國這類原料最大的供應商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端
，做渠道的做渠道，但後來我們發現這個玩法變了，比如很多網紅品牌最開始用代工廠，在成為一個超級品牌符號後
，這幾年做的事就是到各個地方建廠，C端在跟B端搶生意了，產業鏈的界限越來越模糊。

新希望的發展曆程也是一樣
，前30年我們覺得B端是大頭
，於是做飼料
、養yang豬zhu，做zuo各ge種zhong原yuan材cai料liao。但dan後hou來lai發fa現xian大da家jia掌zhang握wo更geng多duo資zi源yuan後hou就jiu想xiang把ba機ji會hui和he風feng險xian把ba握wo在zai自zi己ji手shou中zhong
，於yu是shi在zai產chan業ye鏈lian上shang進jin行xing投tou資zi和he整zheng合he的de意yi願yuan會hui大da大da提ti高gao。

所以越來越多的B端企業開始走向C端，越來越多的C端企業會倒過來構建自己的全產業鏈。這裏麵有的通過內部裂變實現，有的通過收並購實現
，但是完善產業鏈的戰略目標是一樣的。

還有一個變化就是媒介發生了遷移，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王，做快消的必須走商超渠道
，要占領超市裏貨架最好的位置，所以很多品牌會去城鄉地區做免費的門頭、牌麵，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

但dan今jin天tian不bu一yi樣yang，很hen多duo生sheng產chan商shang有you了le直zhi播bo等deng直zhi達da消xiao費fei者zhe的de渠qu道dao
，也ye包bao括kuo現xian在zai興xing起qi的de工gong廠chang店dian直zhi營ying模mo式shi等deng，讓rang整zheng個ge產chan業ye鏈lian發fa生sheng了le變bian化hua

，想xiang通tong過guo壟long斷duan產chan業ye鏈lian的de某mou一yi環huan吃chi幹gan抹mo淨jing
，基ji本ben不bu太tai可ke能neng了le。

此外

，消費者的消費渠道發生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受，消費從線下轉向線上，從最開始的到線下門店購買，變成了平台上買

，私域裏買，甚至各種社群團購等等。

我們會發現渠道改變以後整個營銷的模式、邏輯和觸達方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業，以前我們覺得自己接觸不到消費者
，不擅長做這方麵的事。

但後來一次非常偶然的經曆，我們配合一家C端duan客ke戶hu做zuo工gong廠chang探tan秘mi
，帶dai著zhe一yi些xie小xiao朋peng友you到dao牛niu奶nai廠chang進jin行xing科ke普pu參can觀guan，同tong時shi也ye做zuo了le一yi場chang慢man直zhi播bo等deng
，然ran後hou就jiu有you很hen多duo消xiao費fei者zhe找zhao到dao工gong廠chang，問wen能neng不bu能neng也ye以yi這zhe樣yang的de方fang式shi進jin行xing團tuan購gou。

渠道改變之後，我們突然發現好像自己也能做好這件事情，過去要投很多錢做渠道建設、商超鋪設的那一套好像不太有效
，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最後一點，認知差異的變化。做實業特別是像我們這樣的傳統行業
，與跟隨互聯網成長起來的這一代企業不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念裏
，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過關
，品質又特別高。但我們在消費者眼裏好像不是這麼一回事。

womenzengjingzuoleyigexiaotiaoyan，suijigeibutongbeijingderenyixilietupian，wentamenjiaodexinxiwangshiganmade？jieguotiaochulaideshizhequnzhu，danqishixianzaiyangzhuyebushizheyangde，bizhegegaodashangduole。

這就體現了一個認知差異，在品牌自己的眼裏，我們有多潮、多厲害，但在消費者眼裏你不是這樣的。這個認知的鴻溝可能已經大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方自我的認知。

所以這幾個從消費者、市場、渠道到認知的差異，促使我們去反思，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了，如果還像過去那樣靠渠道、靠老的方法論，那不會有這麼多1個億、3個億的新品牌跑出來。

一切都發生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過程中，發揮自己獨特的優勢。在我看來
，洗牌對於市場是絕對的好事，破壞才有創新，才有“新玩家”上桌的機會。而對於“老玩家”來說，把自己當作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰有有很多種
，很多原因，為了方便交流，我們不太準確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發展曆史中，經曆過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應對的呢？

新希望，創立於1982年
，是中國第一批民營企業，是中國農牧實業的一家龍頭企業。

在今年8月公布的《財富》世界500強中排在第378位，2023年的營業額超過2800億元，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶

、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數據就可以看出新希望是一家規模非常大的全產業鏈企業，從田園到餐桌
，新希望都有。我們還在產業鏈上進行了延伸，包括少量的地產
、化工等等。

但dan其qi實shi新xin希xi望wang相xiang對dui來lai說shuo還hai是shi更geng聚ju焦jiao主zhu業ye，隻zhi是shi在zai發fa展zhan過guo程cheng中zhong，鏈lian條tiao產chan生sheng了le各ge種zhong各ge樣yang的de裂lie變bian，導dao致zhi到dao後hou來lai大da家jia評ping價jia我wo們men說shuo是shi一yi家jia多duo元yuan化hua的de公gong司si。

關於多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

但(dan)這(zhe)幾(ji)年(nian)當(dang)周(zhou)期(qi)發(fa)生(sheng)變(bian)化(hua)
，特(te)別(bie)是(shi)豬(zhu)周(zhou)期(qi)來(lai)了(le)，開(kai)啟(qi)長(chang)達(da)幾(ji)年(nian)的(de)虧(kui)損(sun)後(hou)
，大(da)家(jia)都(dou)不(bu)說(shuo)你(ni)多(duo)元(yuan)化(hua)不(bu)好(hao)了(le)

，開(kai)始(shi)說(shuo)你(ni)們(men)做(zuo)全(quan)產(chan)業(ye)鏈(lian)眼(yan)光(guang)確(que)實(shi)長(chang)遠(yuan)。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業或時代，是有自己獨特的領域性的。比如農業
，就是一個重資產、高投入、周期強、風險特別高的行業。

大概十多年前

，我們遇到過第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7、800億規模，那個時候我們都認為兩三年內一定能突破千億規模。

2010年是發展的黃金年代，所有事物都欣欣向榮，互聯網行業也興起了，中國所有人都充滿了創業的激情。

但那個節骨眼上我們發現了一個問題，就是公司增長不動了，而且找不出任何原因。無論是擴大投資還是擴大生產規模，連續兩年公司就是卡在800億左右那個位置

，怎麼都上不去，利潤也出現浮動。

當時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因
，結果發現我們有資本、有資源
，所有的條件都具備了

，但是跟市場變化脫節了，趕不上消費者的需求變化了。

脫節之處在於利潤已經不在我們這個環節了，別人做新渠道、做新消費，可能隨手一做就能取得很好的效果，但產業鏈上的傳統環節卻開啟非常痛苦的內卷模式。

suoyiwomenjiuquxuexizenmegaibian。zuihoufaxianshouxianyaogaidediyidianjiushizuzhijiagou。nashisuoweidehulianwangbianpinghuaguanlifangshiheyunyingmoshiyijingpaochulaile，shichangshangxuduolihaiderencaishiyingdedoushinazhongfangshi，danwomenhaizaiyifeichangchuantongdemoshiyunzuo。

當時我們就做了一個重大戰略轉型
，從B端轉變為B+C，從單純產業企業轉變為產業+生態。

我(wo)覺(jiao)得(de)這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)可(ke)以(yi)寫(xie)入(ru)中(zhong)國(guo)商(shang)業(ye)案(an)例(li)的(de)非(fei)常(chang)了(le)不(bu)起(qi)的(de)創(chuang)新(xin)。那(na)個(ge)時(shi)候(hou)很(hen)多(duo)傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)都(dou)在(zai)談(tan)轉(zhuan)型(xing)，但(dan)很(hen)多(duo)大(da)規(gui)模(mo)的(de)傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)都(dou)在(zai)轉(zhuan)型(xing)過(guo)程(cheng)中(zhong)越(yue)轉(zhuan)越(yue)小(xiao)，有(you)的(de)甚(shen)至(zhi)直(zhi)接(jie)消(xiao)失(shi)在(zai)曆(li)史(shi)的(de)浪(lang)潮(chao)中(zhong)。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯網模式去套，從傳統模式直接跨越到新興模式，結果忽略了基因問題，你不是那個基因，強行大型手術是很危險的。但我們把兩塊分得很開，自己給這個模式起了名字叫“產業+生態”。

產(chan)業(ye)相(xiang)當(dang)於(yu)我(wo)們(men)的(de)基(ji)本(ben)盤(pan)
，大(da)概(gai)占(zhan)到(dao)一(yi)半(ban)多(duo)的(de)規(gui)模(mo)，這(zhe)一(yi)部(bu)分(fen)該(gai)怎(zen)樣(yang)就(jiu)怎(zen)樣(yang)，我(wo)們(men)盡(jin)量(liang)不(bu)去(qu)進(jin)行(xing)大(da)刀(dao)闊(kuo)斧(fu)的(de)改(gai)革(ge)
，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)和(he)人(ren)才(cai)
，數(shu)字(zi)化(hua)和(he)智(zhi)能(neng)化(hua)，在(zai)產(chan)業(ye)本(ben)身(shen)進(jin)行(xing)溫(wen)和(he)而(er)漸(jian)進(jin)的(de)升(sheng)級(ji)。

另ling一yi方fang麵mian我wo們men做zuo了le一yi個ge生sheng態tai
，一yi個ge獨du立li於yu母mu體ti公gong司si的de體ti係xi，通tong過guo一yi個ge新xin的de板ban塊kuai去qu承cheng接jie市shi場chang的de新xin變bian化hua。這zhe時shi我wo們men開kai始shi用yong合he夥huo人ren製zhi度du等deng新xin方fang式shi去qu引yin進jin一yi些xie新xin的de產chan業ye和he新xin的de人ren才cai，來lai解jie決jue傳chuan統tong產chan業ye跟gen市shi場chang新xin產chan業ye脫tuo節jie的de問wen題ti。

這zhe個ge模mo式shi最zui大da的de創chuang新xin意yi義yi在zai於yu

，既ji沒mei有you否fou定ding過guo去qu幾ji十shi年nian沉chen澱dian出chu來lai的de傳chuan統tong產chan業ye優you勢shi
，也ye沒mei有you拒ju絕jue不bu斷duan湧yong現xian的de新xin事shi物wu，反fan而er通tong過guo中zhong國guo非fei常chang中zhong庸yong的de“和”智慧

，找到了新出路。

有了生態板塊後

，我們可以輕裝上陣的去做一係列貼近市場的動作，同時利用母公司的品牌、資金、供應鏈

、管理體係等優勢進行賦能
，讓他們去深度鏈接消費者
，實現整個企業安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子
，我們一款比較爆的產品和一個比較成功的品牌
，第一款產品叫“美好小酥肉”。現在大家在網上買的也好
，在火鍋店裏吃到的也好，有70%以上的小酥肉產品都是新希望美好食品做的，光這一個品
，1年就能賣15億。

這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)放(fang)在(zai)以(yi)前(qian)是(shi)沒(mei)有(you)辦(ban)法(fa)賣(mai)那(na)麼(me)好(hao)的(de)，是(shi)一(yi)款(kuan)做(zuo)起(qi)來(lai)很(hen)麻(ma)煩(fan)的(de)新(xin)鮮(xian)川(chuan)渝(yu)小(xiao)吃(chi)，做(zuo)餐(can)飲(yin)的(de)都(dou)知(zhi)道(dao)以(yi)前(qian)這(zhe)樣(yang)的(de)品(pin)是(shi)不(bu)具(ju)備(bei)大(da)規(gui)模(mo)推(tui)廣(guang)的(de)條(tiao)件(jian)的(de)。

後來我們做C端研究的同事去調研後覺得這個小吃大有可為
，原因有三個：首先區域美食在全國都火起來了
，火鍋等遍布各地，小酥肉屬於南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來複雜，所以更適合做預製菜

；第三就是冷鏈的發展完善，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小夥伴應該都知道，這個品牌在上海賣得最多，後麵我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業後，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比較生態的理念。比如收一片土地過來後，要先養5年

，這5年什麼都不做
，甚至捉蟲都要用人工
，為的就是讓土地休養生息，5年後再開始養牛、產奶。

現在這個品牌的牛奶單價高於大多數同類產品，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經不是簡單的產品了
，而是一種健康、環保、可再循環的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認同者
，所以前麵我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的，尋找價值觀一致的人。

轉型過程中我們做的第二件事
，就是全麵擁抱數字化。對於傳統企業特別是實業來說，數字化是解決過往沉澱資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業的“鮮活go”就是把線下逐步轉移到線上沉澱，然後更好地引導用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”
，我們沒有自購冷鏈車，而是做了一個像滴滴一樣的軟件
，把冷鏈車聚集到這個平台。

當商戶需要冷鏈時
，可以在平台上訂車
，然後我們通過數字化的方式對車輛進行監控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

qiyeguimojiaodadepengyoukenengxuyaotebieguanzhushuzihuazhejianshi，zhiyaoqiyezugouda


，shuzihuadeshouyifeichanggao。womenjiaodezaizhegeguochengzhongxinxidetoumingduhegongxiangchengdufeichangguanjian。

womenzaiyangzhishangshixianlechangjingshuzihuahelianlushuzihua

，faxianbujintigaoleshipinanquandebaozhangchengdu
，erqiechanshengdexiaoyiyefeichangkeguan，dadadejianshaolebubiyaodezhongfuhelangfei。

就是通過這樣產業+生態的模式，我們很好的完成了一個老牌實業企業的平穩迭代。

shuxiyangzhiyedepengyoudouzhidao，yangzhishiyigefengxiangaobodongdadexingye。zhexienianwomenfazhandeguochengzhongshixiangshoudaoyangzhiyehonglide

，danzhejinianwomenyouyinglailefeichangdadeyigezhouqi
，quanxingyedouzaikui
，jihukuile3年，沒辦法，就是“熬”
，目前看今年虧損將會終結。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預期、消費還是行業本身，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010nianzuoyoudekuozhangzhouqi，ruguoqiyemeiyoucaiduijiezou，nayaozuodeshijinkuaitiaozhengfangxiang，genshangjiezou。danzheyilunmianlindezhouqikenenggengleisikangbozhouqidexiaxingjieduan，gengyouxiuminggan，henduorenhenduoqiyegenggandaopanghuanghewunengweili。

那麼在這種時候，一家40多年的農業實業公司，具備非常強的穿越周期能力的企業，我們打算怎麼做呢？

去qu年nian年nian會hui時shi有you句ju話hua讓rang我wo印yin象xiang非fei常chang深shen刻ke，說shuo的de是shi我wo們men不bu要yao再zai像xiang前qian幾ji年nian那na時shi想xiang得de那na麼me好hao，那na時shi說shuo的de是shi要yao用yong新xin模mo型xing打da開kai新xin賽sai道dao，追zhui求qiu新xin的de增zeng長chang什shen麼me的de。現xian在zai就jiu一yi句ju話hua：活下來，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統的解決方法：降本增效
、聚焦主業、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單，但當下對於大型企業來說
，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效
，在整體相對收縮的市場環境中
，我們也一直在想有沒有什麼辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬隻有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉後我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

後來我們發現豬蹄和肥腸也是市麵上非常火熱的單品
，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品，不是每個人都喜歡。

調研之後發現大部分消費者對肥腸的顧慮在於：第一怕洗不幹淨，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的

，從超聲波清洗到口味調試，全部直播出來都沒問題。

經過內部製作後，我們推出了肥腸這款產品

，2022年上市當年銷售額就破億了
，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產業鏈上進行延伸，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎上，做一些低成本
、低風險的探索
，而不是去做更大規模的擴張和介入。

關注市場和消費的朋友比較愛聊怎麼增長、怎麼提高利潤
，尤其在今天大環境相對困難的情況下，這些話題都沒錯。

但新希望經過了3年最困難的時期後，我們發現支撐我們走過來的，其實是企業文化。