文：潘玉明
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
01
再次調整戰略
2024年10月24日，7&i集團召開投資說明會，核心目標是大舉開辟國際市場，2030年銷售額達到30萬億日元。截止到2024年2月底，7-11有84652個店鋪，如果從2005年的3000個店鋪算起，增長了約2.8倍。分布在20國家和地區，其中，超過10000個店的國際或區域有：日本國內21535個店、美國及北美15197個店、泰國14643個店、韓國13001個店。新的計劃是到2030年擴大到30個國家和地區，店鋪數量達到10萬個。
目前各類店鋪業績彙總，2023年度銷售額為17.7萬億日元，其中58%為海外市場帶來，特別是美國及北美市場。如果到2030年實現計劃的30萬億日元，將增長1.7倍。
從公示的文字看，主要操作手段是通過2022年成立的7-Eleven International LLC(7IN)對外拓展新興渠道，核心產品是運營在日本已經成功的生鮮食品、副食品。
在日本國內，主要采取三大策略，一是擴充商品、二是提供新體驗、三是提供新的附加價值。包括推廣普及配送服務工具“7NOW”，除了麵向全國市場，還采取提高“7NOW應用”認知度的傳播對策；在國際市場，主要采取四大策略，一是擴大店鋪網絡、二是強化原創商品、三是數字化交付、四是整合美國企業Speedway商材資源，完成從美國Sunoco LP公司收購便利店業務和部分汽油零售業務的計劃。
顯然，7&i集團的戰略主要麵向北美、焦點在美國。
集團井阪隆一社長表示：“shengxianshipindexiaoshougouchengbiyugukeshuliangcunzaixiangguanguanxi。zuoweiyishipinweizhongxindebianlidian，xiwangyixinxianshipinweiyoushi，bujinzairiben，erqiezaiquanqiufanweineidedaokuozhangfazhan”。表達出獨占鼇頭的願望，同時也是對抗國際收購的態度。
02
目標不夠清晰
井阪隆一社長對媒體表示：“對於延遲應對市場變化的行為表示歉意，這對業務表現造成了很大的不便”。當被問及未來7-11業務投資計劃時，他說：“我相信7-11將在未來越來越多地展示其價值”，並(bing)沒(mei)有(you)實(shi)際(ji)回(hui)答(da)問(wen)題(ti)，顯(xian)示(shi)其(qi)沒(mei)有(you)具(ju)體(ti)計(ji)劃(hua)，或(huo)者(zhe)計(ji)劃(hua)不(bu)明(ming)朗(lang)。由(you)於(yu)不(bu)能(neng)為(wei)核(he)心(xin)的(de)便(bian)利(li)店(dian)業(ye)務(wu)提(ti)出(chu)清(qing)晰(xi)的(de)價(jia)值(zhi)增(zeng)長(chang)戰(zhan)略(lve)，因(yin)此(ci)其(qi)股(gu)價(jia)在(zai)2024年10月11日，即財報發布後的第二天比前一天下跌5%，股市收盤時下跌1%。
據悉，7&i集團重組變革計劃中，主要生鮮類開發力量是來自伊藤洋華堂等原來超市員工，在加工食品領域有19名，超過總數的一半，在生鮮食品領域有39ming，yuezhanzongshudesifenzhisan。keyikanchugongsigaocengquefaqieduanyudixiaoyewudeguanxidejuexin，haishichuyuweihujianghuazhuangtai。zaifengqiyunyongdeqiyuehuajingzhengzhong，zhenzhengdebiange，bunengjinjinjiangmouxieyewuguiweiyileijiusuanwancheng，ershiyaojiangyuanjingheqiyejiazhitishengjihualiandongqilai，fouzejiuchengweirenmentonghendeguanliaohuadekonghua、口號。
大家普遍認為，這次調整戰略思路，是加拿大ACT公司收購引發。在北美方麵，美國聯邦貿易委員會(FTC)已經開始對ACT的計劃進行調查，據說調查需要一年半的時間。ACT目前提議收購價格約為7萬億日元，比當前市值高出約20%。同時，7&i也成立了一個由外部董事和外部專家組成的特別委員會，作為對策機構。
特別委員會的決策結果值得特別關注，即：如果拒絕ACT的收購，就需要通過自身增長來提高公司價值並提高股價。
所以，企業開始采取一係列反彈措施。包括：在國內，將低價食品等相關商品增加到270種，在海外，通過擴大在日本養成的副食等食品，在亞洲和歐洲增加新店，到2030年擴大到10萬家店鋪。
也就是說，提出了兩條戰略性經營主線：通過削減伊藤洋華堂超市等非核心業務來實現集團結構優化的目標；在主要優勢事業便利店業務上提高規模業績，證明公司具有超過ACT建議的股價水平的潛在價值，實現叫板、增值的野心。
03
業績出現下降
去年以來，7&i集團的業績並不理想。從2024年3月至8月份的半年報看，營業利潤為1869億日元，下降22.4%。主力便利店事業中，國內部分銷售額為4623.68億日元，下降1.8%，營業利潤為1277.12億日元，下降7.8%；海外銷售額為4.6125萬億日元，增長14.5%，營業利潤為733.25億日元，下降35%。超市事業銷售額為7245億日元，下降0.6%，營業利潤為35.14億日元，下降20.7%。比較可見，隻有國內便利店業績相對穩定。
如圖所示，從過去兩年走勢看，7&i集團經營質量在緩慢下降。
從行業總體看，7-11依然延續國內市場霸主地位。2023年1月至12月份日本便利店市場份額為11.6593萬億日元，同比增長4.3%。其中7-11銷售額為5.3452萬億日元，增長3.8%，全家銷售額為3.692萬億日元，增長3.8%，羅森銷售額為2.4162萬億日元，增長5.1%，三家業績占比92.9%，其中7-11約占45.8%，全家約占26.3%，羅森約占20.7%。
從體現經營能力的店日均銷售額比較，在日本國內，7-11為69.1萬日元，增長2.1萬日元，全家為56.1萬日元，增長2.7萬日元，羅森為55.6萬日元，增長3.4萬日元，均超過2019年業績，說明經營能力都在提升。從成長能力比較，羅森增幅較大。
7-11的海外事業是核心動力。其銷售額占集團總銷售額的70%，北美市場是成長的核心。由於美國商品價格不斷上漲，導致7-11的目標客戶，即中低收入群體消費銳減，2023年9月至2024年8月期間，銷售業績連續12個月同比下降，預計在本年度關閉大約440家持續虧損的便利店。
從2024年8月的中期財務業績來看三大巨頭的成長性，7-11處於徘徊掙紮狀態，而且成為媒體的熱門話題。掙紮的關鍵原因是海外便利店生意不景氣。羅森、全家的利潤與去年同期相比有所增加，隻有7-11的利潤有所下降。
04
輿情的負麵聲音
輿情反映，7-11的經營質量在下降。
與企業發布的報告語調不同，近一段時間，日本媒體出現一些對7-11的批評聲音，用大陸的話術表示就是輿情負麵壓力加大，主要聚焦商品暗中漲價、收款服務應對不佳。
以商品包裝為例，媒體有關於“懷疑盒飯容器底部凸起”的報道，比如，10月25日發表在《文春在線》上的一篇文章就提到這個事情，7-11的永鬆文彥社長對此斷然否認，而且解釋說，為了微波爐加熱方便，容器多少有點傾斜。
其實這個話題在2010年(nian)左(zuo)右(you)已(yi)經(jing)被(bei)提(ti)出(chu)來(lai)了(le)。除(chu)了(le)懷(huai)疑(yi)盒(he)飯(fan)容(rong)器(qi)的(de)形(xing)狀(zhuang)不(bu)規(gui)則(ze)減(jian)少(shao)飯(fan)菜(cai)容(rong)量(liang)以(yi)外(wai)，還(hai)有(you)人(ren)指(zhi)出(chu)包(bao)裝(zhuang)容(rong)器(qi)裝(zhuang)飾(shi)了(le)使(shi)食(shi)材(cai)看(kan)起(qi)來(lai)透(tou)明(ming)的(de)圖(tu)案(an)，顯(xian)得(de)內(nei)容(rong)量(liang)比(bi)較(jiao)多(duo)。對(dui)於(yu)永(yong)鬆(song)社(she)長(chang)的(de)回(hui)答(da)，有(you)人(ren)追(zhui)問(wen)，為(wei)什(shen)麼(me)被(bei)質(zhi)疑(yi)後(hou)才(cai)出(chu)麵(mian)解(jie)釋(shi)？從(cong)出(chu)售(shou)崇(chong)光(guang)西(xi)武(wu)百(bai)貨(huo)等(deng)多(duo)次(ci)事(shi)件(jian)看(kan)，公(gong)司(si)風(feng)險(xian)管(guan)理(li)機(ji)製(zhi)為(wei)什(shen)麼(me)如(ru)此(ci)遲(chi)鈍(dun)？而(er)且(qie)采(cai)取(qu)了(le)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)負(fu)責(ze)的(de)立(li)場(chang)：“希望顧客用事實說話”，“隻是一部分網絡客戶在炒作”，企業方卻不拿出任何具體的證明材料，被批評是在推卸責任。
媒體報道，有顧客專門購買含稅645日元的盒飯，從側麵看起來顯得很多，如果仔細觀察，會發現底部的形狀很複雜，實際容量在減少。另一款含稅429日元的三明治，外觀看上去很整齊，掰開內部的培根是碎片拚接，按照同價格與其它企業產品比較，有容量減少、變相漲價的嫌疑。假如是因為集團推出低價食品方案、應對大米漲價等市場因素，可以說清楚決策依據，不應采取模棱兩可或者完全對抗的態度，這讓較真的消費者難以忍受。
實際上，7-11在2024年8月份推出200多種開心低價商品以後，贏得了對價格敏感的青年客群的歡迎，8月份銷售占比為31.4%，9月份銷售占比為33.9%，增長2.5%。主要的購買者為20代(20至29歲)qingnian。suoyi，yuqingdefumiantaolun，datikeyituiceshikaixindijiapindailaidefuxiaoying。buguowangshangzhezhongyilunduiyuqiyekendingshifumiande，jiashegukerenweiqiyezaiyinxingzhangjia，kenengbiyilunzhijiezhangjiagengzaogao，tahuibeigongzhongshiweibuchengshi、不道德，是犧牲老客戶和消費者的感情的行為。
7-11在zai商shang品pin更geng新xin方fang麵mian一yi向xiang是shi善shan於yu推tui陳chen出chu新xin，無wu論lun是shi新xin推tui出chu的de甜tian甜tian圈quan還hai是shi沙sha冰bing，都dou可ke能neng是shi吸xi引yin新xin顧gu客ke的de一yi種zhong方fang式shi，但dan在zai專zhuan注zhu拉la新xin的de過guo程cheng中zhong，千qian萬wan不bu要yao忽hu視shi傳chuan統tong的de忠zhong實shi顧gu客ke。
另外，在收款服務方麵，收款方式、收款效率等要素，對顧客的體驗有重大影響。大家熟悉的收款作業一般有4個要點：一是、什麼？確認顧客購買的是什麼，熟練識別商品、收款、交付。二是、為什麼？顧客在收款環節停留時間、查驗證件很容易引起焦躁不滿，所以占據店鋪業務20%，要減少顧客提出為什麼的機會。三是、什麼時候？員工要隨時關注顧客的行動路線，保證第一時間接待顧客，不可無辜關閉作業。四是、誰來做？包括店長在內的全體員工都有義務隨時辦理收款業務，不準推諉。
隨著數字化服務滲透和普及，自助結賬在各行業都有所增加，7-11的(de)數(shu)字(zi)化(hua)進(jin)程(cheng)較(jiao)遲(chi)緩(huan)，目(mu)前(qian)使(shi)用(yong)的(de)半(ban)自(zi)助(zhu)收(shou)款(kuan)機(ji)，需(xu)要(yao)員(yuan)工(gong)掃(sao)描(miao)商(shang)品(pin)條(tiao)形(xing)碼(ma)，然(ran)後(hou)顧(gu)客(ke)自(zi)己(ji)在(zai)收(shou)款(kuan)機(ji)前(qian)的(de)窗(chuang)口(kou)進(jin)行(xing)後(hou)續(xu)付(fu)款(kuan)，還(hai)需(xu)要(yao)選(xuan)擇(ze)“現金”、“條碼支付”、“信用卡”等形式，員工在旁邊觀察提示，顯得三心二意，比較冷淡。
這項服務升級，既沒有脫離人工值守的習慣，也不是完全納入自助結賬係統，顧客抱怨說，買個塑料袋還要分幾個步驟，先選型號、再選擇付款方式等等，消費者感覺很繁瑣，對於中老年人很難掌握其操作方法，幾乎每個老人身後都會排起長隊。
甚至有人將7-11的利潤下降的原因與此聯係起來分析，雖然有點牽強，也說明大家對收款服務變化很敏感。有媒體文章指出，如何在“效率化”和“手工接待”之間取得平衡，7-11還需要人性化和簡化技術融合兼顧。
有一種善良的聲音認為，很多顧客長期在7-11消費，可能對7-11的服務方式產生依戀，不由自主投射情感，一旦出現結賬時的不滿意，失望情緒就會放大。
寫在最後
一個在契約化生態中成長起來的企業，發展過程一定會麵臨各種風險、困難，隻要依靠民主決策、科學分析，總能夠找到解決路徑。不過，與僵化的專製官僚係統比較，7&i集團是在國際競爭場搏擊，盡管有一些問題，畢竟是在發展中的問題，值得尊重學習。
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