文： 任彩茹
來源：36氪未來消費（ID：lslb168）
一家水餃連鎖品牌，在中國能開出多少家店？
袁記雲餃的答案是，超過4000家。這個數字在行業裏是當之無愧的第一，與二三名的熊大爺、喜家德拉開了不小差距。袁記雲餃創始人袁宏亮的目標，是做到一萬家。
2012年，22歲的袁亮宏在烤鴨創業項目失利後，出於對傳統美食的喜愛，在廣州菜市場裏盤下一家五平米的小店，取名“袁記餃子雲吞連鎖店”，為街坊提供現包的廣式餃子雲吞。當時的餃子市場裏，堂食和零售是主流模式——大娘水餃、喜家德這樣的堂食品牌已經來到數百家店規模，走上全國化擴張之路；主打零售渠道的速凍水餃格局穩固至今。
袁記的第一家店
憑借現包、新鮮、口味上的優勢，袁記在起初的五年中以“小而美”的姿態平穩發展，2016年突破百店。但收獲更多人的關注，是在疫情時期。2020年，全國的線下堂食在相當長一段時間內隻能關停，“生鮮外帶+外賣”模式為袁記雲餃贏得了不一樣的窗口。
這一年，袁記門店數從500家增長到1000家，並開啟了之後每年平均新增近1000家的“加速度”。副總經理鄭伯奇說，“這是時代擺在袁記麵前的機會。”而抓住機會的前提，是他們從2017年就起就在門店生鮮業務基礎上，進行“生熟一體化”的嚐試。“誰也不會預料到疫情的出現，隻是在環境變化時，及時用好自己的長處做調整。”
和同時期的很多品牌不同，袁記雲餃沒有在新消費烈火烹油的時期頻繁融資。一直到2023年(nian)，他(ta)們(men)才(cai)接(jie)受(shou)了(le)黑(hei)蟻(yi)資(zi)本(ben)的(de)投(tou)資(zi)，此(ci)時(shi)雙(shuang)方(fang)已(yi)接(jie)觸(chu)了(le)五(wu)年(nian)，期(qi)間(jian)不(bu)乏(fa)更(geng)高(gao)估(gu)值(zhi)的(de)橄(gan)欖(lan)枝(zhi)。黑(hei)蟻(yi)資(zi)本(ben)之(zhi)所(suo)以(yi)投(tou)資(zi)袁(yuan)記(ji)，看(kan)中(zhong)的(de)是(shi)水(shui)餃(jiao)作(zuo)為(wei)中(zhong)式(shi)快(kuai)餐(can)品(pin)類(lei)的(de)可(ke)標(biao)準(zhun)化(hua)，以(yi)及(ji)袁(yuan)記(ji)“供應鏈和渠道的同時創新”。
2023年，袁記雲餃的全國門店數超過3500家，大部分是加盟店，總營收超過47億元。在佛山新總部辦公室的牆上，“首個突破4000家門店中國餃子品牌”、“成為全球餃子行業龍頭企業”這樣的標語掛在醒目位置。
站在旁觀者的視角，袁記雲餃一路走來的人、時機、模式幾乎都是順利的，但鄭伯奇掛在嘴邊的話是“如臨深淵，如履薄冰”。tamenjinnianzhudongcaixiashache，kaishiyouyikongzhiguimozengsu，xiwangbaozhenghejiakuaijiamengshangdetouzihuishouqi，tongshiyixiexinyetaidechangshiyezhujianjinrudazhongshiye，baokuozhuroupuzi、咖啡等等。
擴張放緩疊加新業態新店型，這些舉動被外界解讀為不務正業或焦慮。鄭伯奇告訴36氪，“很多動作並不是大張旗鼓的戰略轉變，隻是在可控範圍裏的小嚐試，主幹道依然是最核心的命題。”
不過，高速擴張的窗口期不是永久存在，消費大環境的挑戰客觀存在。對於今天的袁記雲餃來說，站在規模製高點上，攻與守孰輕孰重、如何攻、如何守，或許都是不得不思考的問題。
近日，36氪未來消費與袁記食品集團董事兼副總經理、也是袁亮宏的“新聯合創始人”鄭伯奇聊了聊他們走過的規模躍遷之路，今天所麵臨的質疑、不解和挑戰，以及應對新環境的思路與未來的方向。
01
2022年：線上業務的10倍增長背後
36氪：你第一次跟創始人袁亮宏見麵，是什麼場景？
鄭伯奇：當時袁記的辦公室還是在酒店裏租的一層。那個酒店很有意思，一樓餐廳，二樓KTV，四樓是足浴按摩，然後袁記在三樓。
36氪：對這家公司的印象會有點奇怪嗎？
鄭伯奇：一yi開kai始shi覺jiao得de不bu太tai靠kao譜pu，但dan去qu了le三san樓lou之zhi後hou發fa現xian完wan全quan是shi不bu一yi樣yang的de天tian地di，整zheng個ge視shi覺jiao呈cheng現xian和he工gong區qu排pai布bu都dou挺ting規gui範fan的de。有you朋peng友you跟gen我wo介jie紹shao過guo袁yuan記ji的de情qing況kuang，形xing容rong是shi“公司規模已經很高，但老板很年輕”。但見到他的第一眼還是蠻驚訝的，比想象中更年輕。他是挺低調、內斂的性格，思維卻很跳躍。
36氪：你最初加入袁記是負責外賣業務，當時內心給自己設置的目標是什麼？
鄭伯奇：蠻有意思的。我問袁總“希望外賣做到多少”，他說“去年8000萬，今年能不能衝一下2億”。我跟他說這個目標至少可以翻倍，其實內心有很強的信心能做到6個億。
36氪：後來實現的成績是從8000萬到將近8個億，內部慶功了嗎？
鄭伯奇：好像沒有什麼特別強調目標的大規模慶祝。2022年的年會上，袁總給外賣事業部頒了個特殊的現金獎。
36氪：你加入前，外賣業務的狀態是怎樣的？
鄭伯奇：團tuan隊dui分fen散san在zai幾ji個ge區qu域yu，策ce略lve也ye比bi較jiao零ling散san，大da部bu分fen門men店dian沒mei有you上shang線xian外wai賣mai，還hai有you一yi些xie加jia盟meng商shang自zi己ji運yun營ying。那na時shi候hou很hen尷gan尬ga，我wo們men甚shen至zhi抓zhua不bu到dao完wan整zheng的de數shu據ju，隻zhi能neng去qu預yu估gu。
36氪：把外賣業務拉起來的要點是什麼？為什麼之前一直沒做好？
鄭伯奇：在我的理解裏，當時袁記的核心不是需要多強的運營能力，而是你對於整個公司的運轉管理模式是否足夠了解。1000多家門店要怎麼才願意配合、肯花錢把自己的業務交給公司來做。
這也是為什麼當時我選擇加入袁記、成立一個獨立事業部，而不是以乙方公司的形式去做，要保證想做的事情能推行下去。最終我們不斷去打樣做標杆、啃難啃的加盟商，用半年時間收回了95%的門店外賣，由我們統管，大約1400多家。這是我加入袁記後，自己覺得最值得驕傲的成績，而不是GMV數字。
36氪：現在外賣的占比有多少？
鄭伯奇：全國大盤大概35%，不同區域會不太一樣。另外六成左右是生鮮外帶和堂食。
36氪：今天要在線上渠道做增量，跟三年前的區別在哪裏？
鄭伯奇：當時外賣市場發展已經很成熟，我們是落後於市場的狀態，可以很快追上。但現在要去做到更高的水平，要回答60分到80分乃至到100分的問題，比0分到60分要更難。平台對本地生活的參與越來越深，意味著流量的結構、算法、邏輯變得更複雜，我們也需要有更專業的團隊來快速響應。
02
規模躍遷不是因為做對了某一件事
36氪：外界來看，2020到2021年是一個關鍵節點。這一年是疫情頻發的一年，但袁記雲餃門店數破1000家，同時開啟了每年新增1000家的擴張速度，被更多人關注到。
鄭伯奇：當時我們推“生鮮外帶”的模式，疫情期間甚至比之前賣得更好。那個時期很多品牌隻賣堂食，沒辦法做生意。這是社會也好、shidaiyehao，baizaiyuanjimianqiandeyigejihui，womenzhuazhule。danbingmeiyoushuotiqianshedinghaoweilaidezengchangzhidao，ershizaihuanjingbianhuadeshihou，quyonghaozijidechangchu。
36氪：當時能做到“生鮮外帶+熟食外賣”，其實是因為在更早之前做了從生鮮到生熟一體的轉型，這個決策怎麼做的？
鄭伯奇：當時不算是創新，隻是在看到市場機會的時候，去做了這樣的嚐試。其實“生熟一體化”也摔過跟頭，2017年開出的前兩家店表現並不好，但我們沒有用“幸存者偏差”的de心xin理li去qu否fou定ding它ta，後hou來lai經jing過guo改gai進jin調tiao整zheng後hou被bei驗yan證zheng了le成cheng功gong。我wo一yi直zhi覺jiao得de，袁yuan記ji現xian在zai的de成cheng績ji不bu是shi因yin為wei做zuo對dui了le某mou一yi件jian事shi情qing，就jiu迎ying來lai飛fei躍yue式shi增zeng長chang，它ta是shi很hen多duo小xiao嚐chang試shi累lei加jia的de結jie果guo。
36氪：你們好像不太喜歡去強調某個關鍵決策和關鍵時刻。
鄭伯奇：這個很有意思，袁總每一年都會說“今年是袁記最重要的一年。”我們感覺也是這樣的，每年袁記都會有重要的改變發生。
就像《人類群星閃耀時》lishuode，henduoshiqingzaidangshikenengshigexiaoxiaodejueding，zuihoufanerchanshengzhongdayingxiang。dajiadouxihuanyingxiongzhuyidegushi，danchenggongyidingshiwushuzhengquexuanzeleijiadejieguo。womenmeibanfayuceweilai，zhinengshibaochibuduandechangshi，zhengquzuodui。
36氪：最初創立的4年，完成1家店到10家店到100家店，靠的是什麼？
鄭伯奇：當時無論是內部團隊還是加盟商，都凝聚了一批特別熱血、有幹勁的人，“兄弟情懷”很重。這對民營企業來說其實是很加分的東西，在很多成功的餐飲、茶飲品牌的發展史上都不罕見。我們現在也經常會提，“一個人可以跑得更快，一群人可以走得更遠。”
36氪：現包餃子品牌中，袁記後來的全國化擴張看起來是最順利的，在你看來原因是什麼？
鄭伯奇：可能是每一步都走得相對都保守一些，把一個區域打透，再去開辟下一個區域。這跟當時7-11在日本的發展有點類似。因為中國很大，區域性很強，來到一個新市場，我們不是在用幾千家店去對當地的百店品牌，而是“0對100”。
36氪：怎麼才叫“打透一個區域”？
鄭伯奇：更簡單的理解還是門店數吧。我們會在當地找一些區域性連鎖的餐飲品牌對標，紫燕百味雞也好，如意餛飩、吉祥餛飩也好，甚至會去看星巴克、肯德基能在當地開到多少家店，這些都可以作為參考點。
袁記雲餃門店
36氪：現包水餃連鎖化，這件事本身的核心難點在於什麼？
鄭伯奇：供應鏈。現有的水餃雲吞連鎖品牌裏，具備自主工廠的其實非常少。很多人問袁記為什麼跑得這麼快，其實背後就是生產製造、物流這些能力。
36氪：對消費者來說，供應鏈能力在產品上有什麼可感知的東西？
鄭伯奇：麵(mian)皮(pi)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)點(dian)。它(ta)看(kan)起(qi)來(lai)價(jia)值(zhi)感(gan)可(ke)能(neng)不(bu)高(gao)，但(dan)中(zhong)國(guo)的(de)幹(gan)麵(mian)行(xing)業(ye)相(xiang)對(dui)比(bi)較(jiao)發(fa)達(da)，濕(shi)麵(mian)生(sheng)產(chan)工(gong)藝(yi)其(qi)實(shi)還(hai)有(you)落(luo)後(hou)的(de)地(di)方(fang)。我(wo)們(men)之(zhi)前(qian)去(qu)了(le)趟(tang)日(ri)本(ben)，那(na)邊(bian)的(de)濕(shi)麵(mian)工(gong)藝(yi)還(hai)挺(ting)值(zhi)得(de)學(xue)習(xi)的(de)，所(suo)以(yi)袁(yuan)記(ji)一(yi)直(zhi)在(zai)改(gai)良(liang)這(zhe)個(ge)板(ban)塊(kuai)。餡(xian)料(liao)也(ye)是(shi)一(yi)樣(yang)的(de)道(dao)理(li)，我(wo)們(men)現(xian)在(zai)要(yao)盡(jin)可(ke)能(neng)還(hai)原(yuan)鮮(xian)肉(rou)的(de)口(kou)感(gan)。
36氪：接下來開店，在店型、選址上會以什麼為重心？
鄭伯奇：不同區位要匹配不同店型。總的來說，社區店型一定還是相對核心的點，如果想開萬店，社區能支撐的門店規模最大，是跳不過去的。
03
對手是所有快餐
36氪：有一種廣泛的聲音說，袁記雲餃門店的現包是表演性質。
鄭伯奇：如果隻是表演性質，那我們大可以賣100斤、隻表演10斤jin，但dan並bing不bu是shi這zhe樣yang。尤you其qi遇yu到dao特te殊shu的de節jie假jia日ri，員yuan工gong甚shen至zhi淩ling晨chen三san四si點dian就jiu要yao到dao門men店dian備bei料liao。為wei什shen麼me這zhe麼me幹gan？就jiu是shi因yin為wei所suo有you的de交jiao付fu都dou是shi這zhe樣yang一yi個ge個ge包bao出chu來lai的de。
36氪：袁記怎麼定義現包員工的角色？
鄭伯奇：他們交付的是一種情緒安心感，一方麵向消費者展示，另一方麵也主動被監督。
36氪：除了用鮮蔬外，你們有探索讓“新鮮”更進一步的其他可能嗎？
鄭伯奇：這個問題我們一直在討論。我們嚐試過在電商板塊做21天短保的產品，這個概念在傳統電商其實挺難的，庫存管理壓力很大。另外也在一些區域供應鏈允許的情況下，做肉的“鮮配”，盡量縮短物流和庫存周轉時間。但不得不承認，考慮到屠宰的規模化、工藝標準化、品質管理這些方麵，普及“鮮配”還有比較大的挑戰。
36氪：之前你們受到一些有關“新不新鮮”的爭議。今年的擴張速度在放緩，是受到爭議的影響嗎？
鄭伯奇：其(qi)實(shi)我(wo)們(men)最(zui)近(jin)兩(liang)個(ge)月(yue)的(de)招(zhao)商(shang)已(yi)經(jing)暫(zan)停(ting)了(le)，今(jin)年(nian)一(yi)直(zhi)在(zai)有(you)意(yi)控(kong)製(zhi)擴(kuo)張(zhang)速(su)度(du)。必(bi)須(xu)坦(tan)誠(cheng)地(di)說(shuo)，部(bu)分(fen)新(xin)開(kai)門(men)店(dian)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)不(bu)如(ru)最(zui)高(gao)峰(feng)時(shi)期(qi)那(na)麼(me)強(qiang)，這(zhe)背(bei)後(hou)可(ke)能(neng)是(shi)整(zheng)個(ge)消(xiao)費(fei)環(huan)境(jing)的(de)變(bian)化(hua)。我(wo)們(men)也(ye)在(zai)探(tan)討(tao)怎(zen)麼(me)讓(rang)加(jia)盟(meng)商(shang)的(de)投(tou)資(zi)回(hui)報(bao)期(qi)更(geng)短(duan)，最(zui)近(jin)可(ke)能(neng)要(yao)降(jiang)加(jia)盟(meng)費(fei)。這(zhe)個(ge)時(shi)候(hou)，更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)去(qu)修(xiu)內(nei)功(gong)，同(tong)時(shi)想(xiang)清(qing)楚(chu)“攻”和“守”的問題。
36氪：公司牆上“萬店品牌”的目標現在依然很醒目。
鄭伯奇：它(ta)是(shi)一(yi)個(ge)概(gai)念(nian)，我(wo)們(men)相(xiang)信(xin)這(zhe)個(ge)品(pin)類(lei)在(zai)國(guo)內(nei)一(yi)定(ding)能(neng)出(chu)萬(wan)店(dian)規(gui)模(mo)的(de)品(pin)牌(pai)，也(ye)希(xi)望(wang)有(you)一(yi)天(tian)自(zi)己(ji)能(neng)做(zuo)到(dao)，但(dan)它(ta)不(bu)會(hui)是(shi)每(mei)天(tian)喊(han)的(de)口(kou)號(hao)。我(wo)經(jing)常(chang)跟(gen)團(tuan)隊(dui)強(qiang)調(tiao)一(yi)個(ge)概(gai)念(nian)，叫(jiao)做(zuo)“把目標忘掉”，所有的關注點都回歸到過程裏去。
36氪：除了“萬店”，還有其他長遠的命題嗎？
鄭伯奇：全球化發展，北美、東(dong)南(nan)亞(ya)市(shi)場(chang)都(dou)有(you)在(zai)籌(chou)劃(hua)。包(bao)括(kuo)上(shang)市(shi)也(ye)是(shi)，它(ta)可(ke)能(neng)是(shi)一(yi)個(ge)階(jie)段(duan)性(xing)的(de)目(mu)標(biao)，但(dan)並(bing)不(bu)是(shi)我(wo)們(men)最(zui)終(zhong)在(zai)這(zhe)個(ge)事(shi)業(ye)裏(li)想(xiang)要(yao)完(wan)成(cheng)的(de)事(shi)情(qing)，所(suo)以(yi)不(bu)太(tai)希(xi)望(wang)總(zong)在(zai)內(nei)部(bu)去(qu)提(ti)。這(zhe)些(xie)事(shi)情(qing)不(bu)是(shi)在(zai)一(yi)條(tiao)時(shi)間(jian)軸(zhou)上(shang)漸(jian)次(ci)走(zou)完(wan)，也(ye)不(bu)是(shi)大(da)張(zhang)旗(qi)鼓(gu)的(de)戰(zhan)略(lve)，它(ta)可(ke)能(neng)是(shi)並(bing)行(xing)的(de)嚐(chang)試(shi)。最(zui)核(he)心(xin)的(de)脈(mai)絡(luo)一(yi)定(ding)還(hai)是(shi)最(zui)基(ji)礎(chu)的(de)東(dong)西(xi)——穩住國內這麼多門店的盈利能力、產品品質、消費體驗。
36氪：餃子這個賽道，袁記雲餃的規模已經是斷層第一。你們現在的錨點是誰？
鄭伯奇：我wo們men要yao降jiang加jia盟meng費fei，不bu是shi因yin為wei別bie的de品pin牌pai降jiang了le，而er是shi察cha覺jiao到dao回hui本ben周zhou期qi在zai變bian長chang，希xi望wang加jia盟meng商shang好hao做zuo一yi點dian。豬zhu肉rou最zui近jin一yi直zhi在zai漲zhang價jia，但dan我wo們men內nei部bu從cong今jin年nian初chu到dao現xian在zai，反fan倒dao對dui一yi些xie核he心xin原yuan物wu料liao降jiang過guo幾ji次ci價jia。
一個最簡單的邏輯是，隻有加盟商賺了錢，才更願意開店，才會有我們的規模、效益和大盤。這個時候需要堅持去做正確的事情，而不是看別人。
36氪：子品牌“袁小餃”也跑得很快，袁記在培養一個跟自己打的對手嗎？
鄭伯奇：其實袁小餃一開始的定位更下沉，但這幾年市場形勢在變化，大家都在往下沉市場走，同時袁小餃不可避免地向上走，所以開始有一點“交鋒”。這在我們看來也不是壞事，實際上能幫品牌找到更適合自己的定位。
袁記旗下子品牌「袁小餃」
36氪：跟同行其他對手還存在激烈競爭嗎？熊大爺、喜家德都在千店規模的行列。
鄭伯奇：genxijiadezhijieduikangdequyuhechangjingbingbuduo，tamenxiangduigengjujiaobeifangshichang。xiongdayedechuangshirenheyuanzongshigaozhongtongxue，haishiyuanjizaoqidejiamengshang，tamenxiangshihenjiu，qianjitianhaiyiqichifan。womenlijiedejingzhengbushididui，ershixianghuchaoyue、相互迭代地去共建一個行業。
客觀上，從門店規模來講，袁記目前跟第二名、第三名拉開很大距離。到現在，我們的對手應該說是所有快餐品類。
36氪：你們內部提及最多的其他公司是誰？
鄭伯奇：不會有一個非常核心的對標對象，會在不同維度上去比較。產品研發可能會去看茶飲咖啡品牌，瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等，他們的研發確實做得很好。消費者的認知和體驗上，可能會去看老鄉雞、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和組織力的層麵，會去看肯德基、麥當勞、星巴克這種大連鎖品牌。
36氪：比如產品研發，主要看“喜茶”、“霸王茶姬”的什麼？
鄭伯奇：一個是市場導向，另一個是它們有非常完善的產品庫和上新鏈路，這中間涉及到一些核心問題，比如科學的測試流程、跟其他部門的串聯協同、如何定義銷售等等。
36氪：你怎麼評價袁記現在的產品研發能力？
鄭伯奇：womendeyanfahaishiyouxiepianlingsan，zhenggelianluhaibijiaoboruo。qianduanshijianshangxinmoyuyanmaixilie，shangxiansantianjiumaiduanhuo，zhongjiankalejitiangongbushanghuo，zheyeyiweizhecongxiamubiaodaocaigou、訂貨、鋪貨的過程裏還是不完善。我們也在做複盤反思，但這是第一次串聯幾個部門一起做“上新”，對袁記的產品研發來說仍然有特別意義。
04
小步快跑，而不是高舉高打
36氪：除了常規的袁記雲餃門店，你們還做了不少新嚐試，比如“餃子與酒”、“袁記雲餃的猜想”等等，公司樓下還有一家“袁咖”。是因為在餃子這個主賽道上已經足夠穩了嗎？
鄭伯奇：我們從來沒有一天覺得自己很OK，始終有個心態是“如臨深淵，如履薄冰”。首先，把袁記雲餃做得更大更好，這個核心命題不會改。我印象深刻的是，加入袁記前跟袁總有幾次碰麵，他當時就反複提到“餃子+”的概念。他很早就在思考，生鮮以外還可以做什麼，小菜、醬料、飲品等等，一直有在嚐試。
36氪：這很容易給人一種“既要又要”的感覺，也是創業公司容易陷入的經典“危險點”。
鄭伯奇：沒錯，可能集中投入資源去做一件事情，很難說會必成。但回到出發點來講，我們並不是想轉換賽道，而是在主幹道堅固、有條件的前提下，做一些小的關聯性嚐試。假設“餃子與酒”跑出來了，最後可能會給袁記雲餃多一種變形的可能。
36氪：這些新嚐試裏，目前跑得比較好的是什麼？
鄭伯奇：我們有兩家賣黑豬肉的鋪子，還不錯。還有一個主打電商和B端的子品牌“袁記味享”，目前看也很有希望，畢竟電商、流通渠道的市場就擺在這裏，過去有一些大玩家，但你不能因此就說它沒空間了。
36氪：怎麼判斷一個新業務模式是否應該繼續探索下去？
鄭伯奇：這zhe是shi一yi個ge比bi較jiao現xian實shi的de問wen題ti，我wo們men大da致zhi會hui考kao慮lv兩liang方fang麵mian。第di一yi，這zhe個ge項xiang目mu到dao現xian在zai為wei止zhi消xiao耗hao的de資zi源yuan，是shi不bu是shi在zai一yi開kai始shi的de預yu設she範fan圍wei裏li。第di二er，後hou續xu如ru果guo需xu要yao投tou入ru更geng多duo資zi源yuan，是shi不bu是shi有you逐zhu漸jian創chuang收shou的de希xi望wang。我wo們men中zhong途tu也ye關guan停ting過guo一yi些xie項xiang目mu，但dan袁yuan記ji味wei享xiang還hai一yi直zhi在zai做zuo，是shi因yin為wei對dui它ta的de預yu期qi和he目mu前qian投tou入ru的de成cheng本ben都dou還hai在zai理li想xiang範fan圍wei裏li。
36氪：目前來看，袁記最終的狀態可能是一條主幹和N條枝幹？
鄭伯奇：袁總其實沒有明確提過什麼vision。我(wo)們(men)能(neng)看(kan)到(dao)的(de)可(ke)能(neng)是(shi)，鞏(gong)固(gu)好(hao)袁(yuan)記(ji)雲(yun)餃(jiao)的(de)行(xing)業(ye)龍(long)頭(tou)位(wei)置(zhi)，在(zai)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)高(gao)度(du)上(shang)，用(yong)成(cheng)熟(shu)的(de)行(xing)業(ye)產(chan)業(ye)經(jing)驗(yan)和(he)運(yun)營(ying)管(guan)理(li)能(neng)力(li)，去(qu)其(qi)它(ta)賽(sai)道(dao)孵(fu)化(hua)新(xin)產(chan)品(pin)。另(ling)外(wai)在(zai)縱(zong)向(xiang)上(shang)走(zou)得(de)更(geng)深(shen)一(yi)些(xie)，對(dui)應(ying)國(guo)家(jia)政(zheng)策(ce)去(qu)做(zuo)養(yang)殖(zhi)等(deng)等(deng)，都(dou)有(you)可(ke)能(neng)。
36氪：袁記要繼續向前走的話，你們覺得還需要再建的最重要的能力是什麼？
鄭伯奇：健康的組織力，這是很明確的。最近兩個月我們探討最多的話題就兩個，一是未來在新店型升級上、以及在外部還有什麼機會點。另一個就是組織力，如果內部的組織效率不提上來，外部的機會點可能都抓不住。
36氪：關於組織力的提升，現在有一些結論或方法嗎？
鄭伯奇：袁記到現在正好12年，早期發展非常受益於“兄弟情”zheyangdeningjuli。laidaomuqianzhegeguimo，biranhuiyouyigecongcufangzouxianggengjingxideguocheng，guanlijizhixuyaoqudiedai。danzuzhilidegaigebushiyilaoyongyi，womenneibuyizhizaishuo“時時刻刻關注效率”，永遠要讓自己的效率比昨天更高一點。
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