來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）
「盒馬mini是生鮮電商的終極模式。」
「未來十年希望實現百萬人口以上城市全覆蓋。」
「盒馬鄰裏將是盒馬未來十年最重要的戰略。」
「盒馬奧萊將是品牌最重要的戰略項目，沒有之一。」
「十年時間服務10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村。」
互聯網大佬裏麵，會吹牛的多，會打嘴炮的也多，畫餅更是基本技能。
但(dan)是(shi)像(xiang)盒(he)馬(ma)前(qian)總(zong)裁(cai)侯(hou)毅(yi)這(zhe)樣(yang)，畫(hua)餅(bing)畫(hua)得(de)如(ru)此(ci)之(zhi)多(duo)，每(mei)個(ge)餅(bing)的(de)製(zhi)作(zuo)周(zhou)期(qi)動(dong)不(bu)動(dong)十(shi)年(nian)起(qi)步(bu)，而(er)且(qie)幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)哪(na)個(ge)餅(bing)能(neng)活(huo)過(guo)一(yi)年(nian)的(de)大(da)佬(lao)，還(hai)是(shi)絕(jue)無(wu)僅(jin)有(you)的(de)。
有媒體統計過，從最初的盒馬鮮生開始，盒馬在8年裏一共推出過12種不同形式的業態，它是生鮮超市，是社區團購，是會員製超市，是臨期折扣店，也是精品超市。
我願稱其為零售行業的大冰老師。
這期內容，我們聊聊盒馬到底是什麼，以及所謂新零售的本質。
01
盒馬：超級變換形態
在聊盒馬之前，有必要整理一下時間線。
2015年，盒馬在阿裏巴巴內部立項。
2016年1月，在上海金橋，第一家盒馬鮮生門店低調開業，同步上線的還有盒馬App，店內所有的商品隻能用App買單，通過支付寶付款。
也就在同一年的10月，當時還擔任阿裏巴巴集團董事局主席的馬雲，在杭州雲棲大會，第一次提出了「新零售」的概念。
他認為純電商時代很快會結束，而結合線上線下的「新零售」會是未來。
2017年，盒馬首店營業額達到2.5億，坪效高達傳統大賣場的3.7倍。
也就在2017年底，還沒滿兩歲的盒馬，推出了第一個新業態「盒馬F2」，主打寫字樓白領人群，號稱是「基於辦公室場景下的餐飲便利店」。
隻不過這個便利店，與7-11、全家羅森比起來，更加重視餐飲，門店規模也更大，主打「現吃現做+到店自提」，可以理解為便利店+大食代+星巴克的模式。
2018年，盒馬繼續嚐試新業態，在上海和北京先後推出線上超市「盒馬雲超」，也就是類似京東和天貓超市的網購配送次日達。
商品也不再局限於生鮮食品，而是擴大到日用百貨在內的20000個SKU。
2019年，是盒馬最激進的一年，密集推出了5個全新的子業態。社區超市品牌「盒馬mini」，綜合購物中心品牌「盒馬裏」，前置倉業務「盒馬小站」，社區菜場「盒馬菜市」，以及依附於門店的智能取餐櫃「盒馬Pick’n go」。
關於這些業態後來的命運走向，我放到後麵再說。
2020年，盒馬推出了「盒馬X會員店」，直接對標開市客和山姆的會員倉儲店。
2021年，中國零售業最火熱的兩個風口，盒馬也都沒落下。社區團購打得炮火連天，盒馬推出了自己的社區團購業務「盒馬鄰裏」。臨期折扣店開遍全國各地，盒馬則是推出折扣店「盒馬奧萊」，專門賣盒馬鮮生的尾貨。侯毅號稱要把價格做到「周邊生鮮超市的一半以下」。
2022年，每年都習慣整點新花樣出來的盒馬，第一次沒活了。
但到2023年，盒馬又玩起了新花樣。隨著折扣店的風口從臨期軟折扣變成類似奧樂齊、零食很忙這樣的硬折扣模式，盒馬也升級了「盒馬奧萊」，將其變為硬折扣店。
此外，盒馬還推出全新的黑標店，希望對標精品超市，收割城市中產。
至此，短短8年多的時間裏，盒馬整出了12個截然不同的業態，可能除了擺地攤，它把線下商業能做的都做了個編，斜杠青年，跨界玩家，莫過於此。
而在這8年的跨界史裏，2020年可以說是盒馬的分水嶺。
在2020年之前，主業務高速擴張，並且以生鮮供應鏈為基礎，拓展出了一係列新奇的業態。
且不說這些實驗性質的業務後來成不成功，但當時的盒馬無疑是引領中國零售潮流的，它像一個探索者，不斷尋找著線下零售的邊界。
但2020年之後，盒馬就像變了一家公司一樣。
這時候的盒馬，從趨勢的引領者，變成了風口的跟隨者。shequtuangouhuolejiuzuoshequtuangou，zhekoudianhuolejiuzuozhekoudian，huiyuandianhuolejiuzuohuiyuandian，fanzhengyoushengxiangongyinglianzaizheli，zuoyigexinyetaichengbenyehendi，ziyuanfuyongjiuxing。
它開始像一個投機者，貪婪地在市場上尋找一夜暴富的機會。
歸根結底，它不是一個有耐心的玩家，甚至不是一家獨立的公司。
而在這背後，是阿裏巴巴長期的焦慮。
02
阿裏的流量生意
身為電商巨頭，阿裏巴巴從誕生之初，就有一個核心母題：
電商和線下商業之間，應該是怎樣的關係。
2010年之前，電商是線下商業的補充，是中國商業領域可有可無的小角色。2010年之後，線下實體商業開始受到電商衝擊，尤其是零售業，過去十餘年裏在電商麵前節節敗退，直至潰不成軍。
可以說，這兩者從來就是非此即彼的關係。
但阿裏巴巴找到了一個獨特的路徑。
2013年(nian)，阿(e)裏(li)巴(ba)巴(ba)與(yu)同(tong)為(wei)杭(hang)州(zhou)公(gong)司(si)的(de)銀(yin)泰(tai)集(ji)團(tuan)展(zhan)開(kai)了(le)全(quan)方(fang)位(wei)的(de)合(he)作(zuo)，包(bao)括(kuo)共(gong)同(tong)建(jian)設(she)物(wu)流(liu)係(xi)統(tong)，銀(yin)泰(tai)參(can)加(jia)天(tian)貓(mao)大(da)促(cu)，銀(yin)泰(tai)接(jie)入(ru)支(zhi)付(fu)寶(bao)錢(qian)包(bao)付(fu)款(kuan)等(deng)等(deng)。
於是在2014年，阿裏以53.7億港元入股銀泰，並在此後幾年裏逐漸成為大股東，而在銀泰的幫助下，一批知名品牌入駐天貓，幫助整個淘係完成了品牌化，從C2C平台到B2C平台的轉型。
這一步，在淘係的發展史上舉足輕重。
此ci外wai，這zhe次ci合he作zuo也ye讓rang阿e裏li巴ba巴ba意yi識shi到dao，線xian下xia商shang業ye對dui電dian商shang是shi有you價jia值zhi的de，它ta的de流liu量liang，它ta的de商shang家jia資zi源yuan，它ta的de品pin牌pai，它ta對dui剛gang需xu即ji時shi場chang景jing的de滿man足zu能neng力li，都dou是shi可ke以yi為wei電dian商shang所suo用yong的de。
此後，阿裏展開了一係列線下商業的探索，包括無人零售，也包括後來收購大潤發，當然，也包括盒馬。
2015年，一手建立起京東的物流體係的侯毅離開京東，他和時任阿裏CEO的張勇聊了一次，兩人在對新零售的觀點一拍即合，於是有了我們前麵寫到的，盒馬8年多的發展曆程。
為什麼阿裏要做盒馬？為什麼盒馬的核心業態是生鮮？
因為阿裏缺流量，而生鮮是能帶流量的。
阿裏的流量饑渴症由來已久，在中國這麼多互聯網巨頭裏，阿裏是少有的，不掌握超級流量池的公司。
PC時代百度有搜索引擎，騰訊有QQ，都是巨大的流量池。而到移動互聯網時代，字節有頭條和抖音，騰訊有微信，拚多多也有微信群聊加持，都不缺流量。
而阿裏無論是支付寶還是淘寶天貓，都是「成交型」產品。雖然現金流龐大，但用戶停留時長和打開次數不夠多。而像社區、社交、短視頻這樣的超級流量入口，它是沒有的。
因此，阿裏在很長時間裏，都依賴外部的流量輸入。無論是廣告聯盟買量，還是後來投資微博，或者是三番五次嚐試做自己的社交App，都能反映出它的流量饑渴。
新零售戰略的提出，很大程度也是解決流量焦慮症，到線下去吸流量。
所謂用互聯網改造實體零售，本質就是讓每個門店的用戶，都變成App的用戶，方便我後續開發商業價值。
而生鮮，就是線下商業最好的流量來源。
對一家超市來說，做生鮮，從來就是醉翁之意不在酒。生鮮這門生意標準化程度低，利潤薄，客單價也不高，履約成本卻高得飛起，任何角度看都是很差的生意。
但這門生意偏偏又是剛需，是五萬億的大市場，而且很多人是天天都要買菜的，是高頻剛需。
所以超市們所做的，就是拿出20%demendianmianjilaizuoshengxian，xiyinxiaofeizheguoqumaicai，zhekuaiyewubukuiqianjiuxing。zhiyuzhuanqian，jiuyaozhiwangnimaicaizhiyushunbianlaidianshenghuoyongpin，maidianlingshiyinliao，daiyitiweishengzhi，gaoyipingmuyulushade。
這些商品毛利高，利潤都從它們身上來。
盒馬也是一樣的道理。既然我的目的是吸引用戶到店，下載盒馬App，成為我的線上用戶，那我自然要用最能吸客流的品類，也就是生鮮。
況且，盒馬對流量的野心，還不止於生鮮。
生鮮之外，線下商業的另一個流量大戶，是餐飲。
如(ru)今(jin)零(ling)售(shou)業(ye)被(bei)電(dian)商(shang)錘(chui)了(le)個(ge)七(qi)七(qi)八(ba)八(ba)，線(xian)下(xia)娛(yu)樂(le)業(ye)又(you)不(bu)景(jing)氣(qi)，電(dian)影(ying)都(dou)沒(mei)人(ren)看(kan)了(le)。各(ge)大(da)購(gou)物(wu)中(zhong)心(xin)，一(yi)個(ge)個(ge)都(dou)快(kuai)變(bian)成(cheng)美(mei)食(shi)廣(guang)場(chang)了(le)，恨(hen)不(bu)得(de)一(yi)半(ban)的(de)營(ying)收(shou)都(dou)讓(rang)餐(can)飲(yin)包(bao)了(le)。
沒辦法，誰讓餐飲是個很難被電商完全替代得東西呢？
而盒馬早期的一個重要賣點，就是生鮮+餐飲模式，你在店裏挑選的大龍蝦，帝王蟹，店裏有廚師可以直接幫你烹飪好，端給你直接吃。
雖sui然ran在zai超chao市shi裏li吃chi大da餐can，看kan起qi來lai有you些xie奇qi怪guai，也ye未wei必bi是shi個ge好hao生sheng意yi，但dan至zhi少shao能neng保bao證zheng對dui線xian下xia客ke流liu穩wen定ding的de吸xi引yin力li。有you了le客ke流liu，這zhe些xie顧gu客ke就jiu能neng就jiu地di變bian成cheng盒he馬maApp的用戶，變成支付寶的日活，也就一定程度上能緩解阿裏的流量焦慮。
到這裏，我們就能理解為什麼盒馬的戰略總是在搖擺不定，總是能給消費者出點新花樣。
說到底，盒馬是一樁流量生意。
流量的世界變化萬千，不像賺錢的世界，往往大道至簡。
03
新零售的本質
2024年，盒馬發生了兩件大事。
首先是3月，老掌門侯毅宣布退休，盒馬正式進入「後創始人」時代。
然後就是隨著獨立拆分上市無望，盒馬要被阿裏賣掉的新聞鬧得滿城風雨，甚至連具體報價都有鼻子有眼的。
而在一次次的風波背後，盒馬在具體的運營手段上，越發顯得舉棋不定。
比如盒馬到底是做折扣化，還是做高端化。
最早看起來盒馬是要做消費升級，但它又做過奧萊店做低價生意。19年，推出會員製，明顯是對標山姆，這之後呢，又搞出「移山價」，企圖打價格戰，開始走社區團購和折扣店的模式。
隻zhi不bu過guo這zhe麼me一yi來lai，消xiao費fei者zhe就jiu迷mi惑huo了le。你ni搞gao折zhe扣kou化hua，打da價jia格ge戰zhan，對dui於yu過guo去qu花hua了le錢qian買mai會hui員yuan的de用yong戶hu，意yi味wei著zhe他ta們men的de額e外wai權quan益yi被bei下xia放fang了le，既ji然ran不bu用yong會hui員yuan費fei也ye能neng買mai到dao價jia格ge優you惠hui的de盒he馬ma商shang品pin，我wo幹gan嘛ma繼ji續xu充chong這zhe個ge會hui員yuan呢ne？
於是，去年年底，盒馬主動取消了會員製。
但隨著侯毅離職，會員製又被恢複。
這一波反複橫跳，把我這樣的消費者都整懵了。
除此之外，盒馬的反複橫跳還出現在許多領域，線下門店和線上下單是否應該價格統一，免配送費門檻應該是49元還是99元，1塊錢的包裝費怎麼收，都成了消費者和公司方麵反反複複battle的話題點。
也就在一次次的反複橫跳中，越來越多的消費者流向了那些運營策略更穩定，定位更清晰的平台。
盒馬過去引以為傲的靈活和創新，在這個時代，變成了兩頭下注，變成了反複橫跳，最終還是影響了品牌的價值。
而這也能佐證，盒馬本質不是零售企業，而是阿裏的一樁流量生意。
互聯網公司和傳統線下商業最大的區別在於思路。
互聯網思維是：我要把所有的錢都賺了，為此我可以承擔短期不賺錢的損失。
而傳統線下商業的思維是，我隻賺我能力範圍以內的錢，所以從一開始就要追求利潤。
盒馬顯然是互聯網思維的信徒。
開頭我就提到，侯毅在談到盒馬戰略時，動不動就是以十年為單位來做規劃，短期能不能賺錢，並不是盒馬要考慮的。
所(suo)以(yi)盒(he)馬(ma)的(de)貪(tan)婪(lan)，在(zai)線(xian)下(xia)商(shang)業(ye)領(ling)域(yu)是(shi)絕(jue)無(wu)僅(jin)有(you)的(de)，它(ta)既(ji)想(xiang)做(zuo)便(bian)利(li)店(dian)，社(she)區(qu)店(dian)這(zhe)種(zhong)高(gao)頻(pin)業(ye)態(tai)，也(ye)想(xiang)做(zuo)會(hui)員(yuan)商(shang)店(dian)這(zhe)種(zhong)高(gao)客(ke)單(dan)價(jia)的(de)低(di)頻(pin)業(ye)態(tai)。既(ji)要(yao)賺(zhuan)消(xiao)費(fei)降(jiang)級(ji)折(zhe)扣(kou)化(hua)的(de)錢(qian)，又(you)要(yao)做(zuo)消(xiao)費(fei)升(sheng)級(ji)精(jing)品(pin)化(hua)的(de)錢(qian)。
tataitanlanle，shenmedouxiangyao。danjishibeikaojutou，shangyedeguilvshiwufagaibiande，yigepinpaizhinengyouyigedingwei，bujujiaodejieguojiushizaixiaofeizheyanli，nimianmumohu，yongyuanshidierxuanxiang。
suoyi，hematuichudexinyetaijiuxiandefeichanggonglile，shequtuangouhuolejiuzuoyige，huiyuandianhuolejiuzuoyige，fanzhengyewumoshidoushibeitongxingyanzhengguode，buyongdanxindicengluojipaobutong。
因為功利，盒馬這個時期推出的業態存活率其實要高很多，但對整個零售業，已經沒有引領者和實驗者的價值了。
這背後，其實是盈利壓力，當阿裏對盒馬能帶來的流量不抱希望之時，它就會開始要求盒馬能夠帶來財務上的回報。
而er財cai務wu上shang的de回hui報bao有you兩liang種zhong，一yi是shi能neng夠gou自zi負fu盈ying虧kui，甚shen至zhi貢gong獻xian盈ying利li。二er是shi能neng把ba估gu值zhi拉la高gao，未wei來lai不bu管guan是shi獨du立li上shang市shi還hai是shi賣mai給gei其qi他ta公gong司si，都dou能neng賣mai個ge好hao價jia格ge。
因此，盒馬開始變得功利，開始計算財務上的投入產出比，開始模仿其他對手的打法。
功利在這個時代並沒有什麼壞處，它能讓一家公司在這個夢想落地的時代存活下來，能讓不賺錢的企業開始老老實實思考怎麼賺錢。
盒馬的故事，恰好就是一段新零售消亡史。
新零售的本質，其實就是線上平台從線下商業那裏，汲取一切可用的資源，最終讓一切的交易都發生在線上。
所以，新零售的消亡，不是它失敗了，恰好是因為它成功了。
rujinlianchigefanhebeikafei，douyaozaitaobaodouyinmeituanshanggoumaidaodianquanle，xianxiashangyezaojiuyijingbeixianshangpingtaichedixishou，chengweifuyong。xinlingshouyijingwanchenglezijidelishishiming，shishihoutuichule。
隻不過，新零售的浪潮退了，那些被浪潮卷起來的明星公司，還得硬著頭皮繼續活下去。
於是我們看到盒馬收起了天馬行空的探索，從新零售回歸傳統零售，開始一單一單地計算利潤，一家店一家店地實現盈利。
從來沒有什麼領先的商業模式，天下所有的生意，不過都是時勢造英雄罷了。
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