文：海遊
7月，接受了幾個企業的邀請，參與了他們的半年度會議，並進行了培訓分享。會議結束後，部分經銷商和我聊天，普遍反饋是今年的生意很難，難中之難的是現金流很不穩定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款後貨，為了達成任務指標，資金投入越來越多；零售商要求是先貨後款，賬期時間是越來越長，經銷商夾在中間很難受，很多時候確實是沒有錢再繼續下去了。
該怎麼辦？今天就這個話題提供幾個解決思路。
01
幾個基本常識要清楚
我一直讓經銷商深度思考三個事實：同樣做100萬生意，有人賺3萬，有人賺5萬；同樣做100萬生意，有人費用10萬，有人費用15萬；同樣做100萬生意，有人本錢用20萬，有人本錢用50萬。
這是什麼原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就開始不太好做了，這是大家的共識。就市場容量而言，大部分品類由增量時代過渡到存量時代進入到縮量時代；就消費觀而言，消費降級越來越明顯，消費疲軟的狀態逐漸蔓延開來。
這是不利因素，也是廠商必然要麵對的現狀。如果要擴張就要做到進可攻，退可守，不冒進；如果要保守就要做到提效益，保利潤，不茫然。
2. 快消品經銷商一年的淨利潤一般可以做到年銷售金額的3%-5%（當然不同品類可能會略有差異）。
經營能力好的經銷商會通過產品結構的調整、渠道結構的調整、經營效益的提升等多個維度提升自己的綜合毛利，經營能力弱的經銷商可能隻會做到年銷售金額的1%-2%。這是一個可參考的衡量標準，可支持經銷商判斷自己的盈利能力。
3. 快消品經銷商的資金周轉可以做到每年4-8次。例如：某經銷商一年銷售額是1200萬，資金周轉4次，他需要拿300萬做這個生意；資金周轉8次，他需要拿150萬做這個生意。
經營能力好的經銷商會通過庫存管理、代墊費用核銷效率、應收賬款的管理能力等因素提升資金周轉率，經營能力弱的經銷商可能隻會做到資金年周轉2-3次。
資金成本是一項不可忽視的隱形成本，即使是用自己的錢做生意，也要考慮這些錢即使不投入生意，一年也會帶來價值。
以上三點與經銷商的錢袋子息息相關，也是基本常識，需要了解並用來衡量自己的經營能力。
02
很多經銷商正處在“假沒錢”狀態
什麼是“假沒錢”狀態？
我的理解是，經銷商“哭窮”的時候，先審視一下自己的管理，資金效益是否做到了最佳？
jiandanlaishuo，shifoukeyitongguotiaojiekucunzijinzhanyajinxinghuanjie？shifoukeyitishenghexiaoxiaolv，jianshaopinpaishangdaidianfeiyongjinxinghuanjie？shifoukeyitongguoguanliyingshouzhangkuanjinxinghuanjie？shifoukeyitongguoyasuogexiangjingyingchengbenjinxinghuanjie？
如果這些都做到極致了，還是資金不足，那就是“真沒錢”了。
一、通過調節庫存資金占壓進行緩解
這裏先聲明一點，如果是品牌商強行壓貨，就需要經銷商情商和智商同時在線。實際走訪中我發現：同一個品牌商合作的不同經銷商，“安全庫存”也不一樣，有的1.5倍庫存，有的5倍庫存，不盡相同，說明還是有一定的溝通空間的。
在非強製壓貨層麵，我給幾個建議：
1. 優化庫存管理：經銷商需要精確預測市場需求，測算出合理的庫存水平（即：庫存既不會過剩造成資金積壓，也不會短缺影響銷售），這是基準線，即使要壓貨，也要在基準線基礎上，合理可控的操作。同時要合理的、最大化的向供應鏈下遊渠道壓貨，確保現金流暢通。
2. 實施庫存分級管理：根據產品的銷售速度和需求量，將庫存分為快速銷售、中速銷售和慢速銷售，對不同級別的庫存進行不同程度的資金分配和管理。
及時清理滯銷或過季的庫存，通過折扣促銷、信號特賣等方式快速回籠資金。這一點是需要經銷商去深入思考的，很多產品大折扣賣掉比過一年正價賣掉還賺錢。
3. 信息化管理：利(li)用(yong)財(cai)務(wu)軟(ruan)件(jian)或(huo)者(zhe)進(jin)銷(xiao)存(cun)軟(ruan)件(jian)等(deng)現(xian)代(dai)信(xin)息(xi)技(ji)術(shu)監(jian)控(kong)庫(ku)存(cun)和(he)銷(xiao)售(shou)狀(zhuang)況(kuang)，及(ji)時(shi)響(xiang)應(ying)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)，快(kuai)速(su)調(tiao)整(zheng)庫(ku)存(cun)策(ce)略(lve)。現(xian)在(zai)，沒(mei)有(you)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)倉(cang)儲(chu)，快(kuai)消(xiao)品(pin)很(hen)難(nan)幹(gan)。
二、提升核銷效率減少品牌商代墊費用進行緩解
舉一個真實的例子：某品牌商製定的核銷資料，要求在訪銷係統上拍三張照片，一張門頭照，一張陳列照，一張兌付獎品照片，並要求在次月5號之前全部在係統上提交完畢。
結果有經銷商抱怨說品牌商經常壓他費用，我去了解後得知：他的作業團隊拍照經常丟三落四。本來月底就完成的指標，延長到次月5號之前也不能完成，廠家人員不得不延時核銷。
我的答複是：一個現象發生一次可能是偶然，如果一直發生，那就是老板的問題，你需要做一個製度去約束此類事件。
建議三點：
1. 月初共同學習品牌商下發的費用製度，考試合格後下市場；
2. 建立費用因業務員主觀因素導致的不核銷或延時核銷的激勵製度；
3. 一線人員工作事情較多，安排文員定期的檢核，給予監督和提醒。
製度一出來，打印上牆後，下一個月明顯有好轉。
代墊費用是品牌商給予市場的支持，經銷商不要把核銷當做累贅，了解規則，按時核銷是對自己現金流最大的貢獻。
三、通過管理應收賬款進行緩解
先說一點：liutongqudaohexiandaiqudaobutong，xiandaiqudaoyoumingwenguiding，yingshouzhangkuanshiwufabimian，danshiliutongqudaodeyingshouzhangkuanguanliqilaihaishiyouyidingjiqiaode，zhuyaohaishixiaoshoutuanduidesiweiguanxing，zaijiazhiqianbuzhongshi，dianlaobanyejiuxiguanle。
我的建議是根據資金實力和還款意願將客戶分為四大類型：
1. 資金實力強+還款意願強的客戶：
業務人員正常結賬，任何情況不允許出現應收賬款的先例，口子一開，後患無窮。
2. 資金實力強+還款意願弱的客戶：
tigaoshoukuanpinlv，yewurenyuanhezhuguancuoweigaopincicuijiao，gesanchawudequshoukuan，nengshouyidianshiyidian，napashizaijiyagao，yeyaoyangchengxiankuanxianhuodexiguan，dangrancuishoutaiduyaolianghao，yezuohaogaopincichijiuzhandezhunbei。
3. 資金實力弱+還款意願強的客戶：
這部分客戶確實沒有錢，當然要了解其供貨渠道，可能是特通供貨、政府采購等回款很慢的供應商，判斷其價值。
首先要控製供貨量，如果信譽好的話，做到不斷貨即可，切不可壓貨；其次涉及到的費用支持不予發放，可以衝抵貨款或者結清後一次性發放；最(zui)後(hou)如(ru)果(guo)該(gai)客(ke)戶(hu)經(jing)營(ying)品(pin)項(xiang)多(duo)，也(ye)可(ke)以(yi)在(zai)費(fei)用(yong)上(shang)設(she)置(zhi)現(xian)款(kuan)現(xian)貨(huo)的(de)費(fei)用(yong)支(zhi)持(chi)和(he)應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)的(de)費(fei)用(yong)支(zhi)持(chi)，不(bu)同(tong)的(de)費(fei)用(yong)支(zhi)持(chi)可(ke)以(yi)拉(la)動(dong)客(ke)戶(hu)有(you)限(xian)的(de)資(zi)金(jin)傾(qing)斜(xie)到(dao)自(zi)己(ji)產(chan)品(pin)。
4. 資金實力弱+還款意願弱的客戶：
這些客戶價值一般不大，溝通最差的結果是：shangdaxia，yejiushibencigonghuobixujiangshangcihuokuanjieqing，bukechuxianliangpihuokuanweijieqingdeqingkuang。ruguoshilaolai，yaocaiqubiyaodeshouduan，tongguobaojingheqisufangshiweihuzishenquanyi。
此項客戶分類工作，業務人員和主管要通過各種人脈側麵了解客戶的運營情況，要盡可能準確客觀的判斷客戶意願和資金。
分類一但形成，就按照對應策略堅定不移地執行，過程中可能出現銷量下滑的事宜，但這是暫時的，不可半途而廢。
四、通過壓縮各項經營成本進行緩解
這裏麵涉及的經營成本就比較多，常見費用類別的可以參考下圖：
這裏我重點講一下組織配置維度，對於經銷商而言，人員費用也是其現金流的最大痛點之一。
首先要強調的是：經銷商組織架構不能從單一維度去設立。這zhe也ye是shi為wei什shen麼me很hen多duo經jing銷xiao商shang老lao板ban出chu去qu學xue習xi後hou無wu法fa落luo地di實shi操cao的de原yuan因yin，經jing營ying不bu可ke以yi窺kui一yi斑ban而er知zhi全quan豹bao，處chu一yi隅yu而er觀guan全quan局ju，要yao落luo地di到dao每mei一yi個ge實shi操cao項xiang目mu。
經過走訪總結，我給出以下幾個思考維度：
1. 生意規模維度：生意規模是成員數量決定因素。經銷商需要把控人均貢獻率，就一般快消品而言，達到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場作業人員，按照這個標準，經銷商就可以算得出合理的員工數量。
比如：1000萬體量控製在6個人以內；2000萬體量控製在13個人以內；3000萬體量控製在20個人以內。
隨著生意規模的擴大，團隊成員也會不斷增長，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)。
這裏需要考慮的是，如果經營產品毛利較高，管理人員可以全部脫產作業（純管理工作，配比1：9），如果經營產品毛利較低，管理人員可兼職業務員工作（管理工作+片區拜訪工作，配比1：6）。
2. 市場服務維度：網wang點dian數shu量liang和he拜bai訪fang頻pin次ci是shi決jue定ding因yin素su，服fu務wu覆fu蓋gai首shou先xian需xu要yao進jin行xing網wang點dian測ce算suan，企qi業ye根gen據ju自zi己ji的de現xian狀zhuang測ce算suan出chu完wan成cheng銷xiao量liang的de網wang點dian平ping均jun需xu求qiu，然ran後hou根gen據ju人ren均jun年nian消xiao費fei製zhi定ding出chu各ge大da區qu的de人ren口kou數shu和he網wang點dian數shu關guan係xi，最zui後hou做zuo出chu人ren員yuan編bian製zhi測ce算suan。
例如：某區域人口數100萬，測算出網點密度是1000人/個，得出網點有1000個，一個人拜訪按照憑此需求測算出的最大服務量是150個網點，即需要1000/150=6-7個編製。
需要強調的是：區域不同，網點覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務網點數不同，均需要調研後做出結論，不可拍腦袋。
03
很多經銷商正處在“真沒錢”狀態
如果通過提升管理效益仍然無法滿足經營現金流的需求，該怎麼辦？幾點建議供參考：
首先考慮尋找外部融資，常見有兩種方式：
1. 銀行貸款：申shen請qing短duan期qi或huo長chang期qi貸dai款kuan，滿man足zu急ji需xu的de資zi金jin需xu求qiu。這zhe裏li要yao考kao慮lv代dai理li產chan品pin的de利li潤run結jie構gou，有you些xie產chan品pin的de利li潤run還hai沒mei有you銀yin行xing利li息xi高gao，就jiu要yao思si考kao果guo斷duan放fang棄qi或huo者zhe關guan鍵jian節jie點dian短duan期qi拆chai借jie。
2. 股權融資：吸xi引yin投tou資zi者zhe，主zhu要yao思si考kao發fa展zhan自zi己ji的de員yuan工gong成cheng為wei合he夥huo人ren，其qi次ci是shi吸xi引yin下xia遊you供gong應ying商shang參can股gu生sheng意yi，中zhong國guo快kuai消xiao品pin行xing業ye經jing銷xiao商shang合he夥huo人ren模mo式shi已yi經jing走zou了le很hen長chang一yi段duan時shi間jian，可ke以yi相xiang互hu取qu取qu經jing。
其次是調整業務模式，常見有兩種方式：
1. 轉型銷售模式：考慮在線銷售或其他新的銷售渠道，減少對傳統模式的依賴，盤活現金流。
2. 有多大鍋，下多少米：我見過很多經銷商因為貿進導致生意失敗，實在沒有錢，就考慮少接幾個品牌，合理壓縮生意規模。
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