來源： 張知愚（ID：zhiyu2307）

聖農集團是傳統的農業產業鏈巨頭，是一個典型的2B企業，在進軍2C業務之前已經是百億級體量。

在2020年決定啟動第二曲線
、打造2C品牌後，用了3年時間從0做到了30億。

在未接觸這個案例之前，我覺得它是靠2B的產業鏈優勢做成的2C業務
，沒有什麼技術含量。

在深入了解之後發現事實並非如此，2B企業發展2C業務有很多常見的障礙
，例如忽視顧客視角、看不到最大的競爭優勢所在、迷信靠渠道資源擺平競爭等等。

如果用一句話總結
，就是2B企業的生長路線是同樣的事情做得比別人更好，而2C業務需要做和別人不同的事情。

正如邁克爾波特所說，運營效益不等於戰略，企業最容易犯的錯誤就是把運營效益的提升當作戰略。

這不僅是一種思維方式的轉變
，也是企業經營理念的範式轉變
，它對企業的管理能力是巨大挑戰。聖農企業的轉型成功，對傳統2B企業有很大的啟發。

01

轉型背景：實現穩定利潤來源

 

聖農集團創始於1983年，是集自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養殖、肉雞加工、食品深加工、餘料轉化
、產品銷售、冷鏈物流於一體，橫跨農牧產業、食品、冷鏈物流、投資、能源/環保、配套產業、獸藥疫苗七大產業的全封閉白羽肉雞全產業鏈集團。

2021年12月，由聖農自主培育的白羽肉雞配套係“聖澤901”正式通過農業農村部審定認證，獲可正式對外銷售種源雞的資格。

此舉打破了我國白羽肉雞種源完全依賴進口的局麵，擊碎了西方在這個行業長達百年的技術壟斷，聖農成功進入“行業核心禁區”，填補了中國白羽肉雞行業“無自主種雞”的空白。

聖農轉型的背景
，是2B企業的利潤受行業周期影響很大。例如聖農一年要消耗300萬噸飼料

，一噸飼料貴300塊錢，就意味著增加9億的成本。打造自有品牌，可以在很大程度上解決這個問題。

這也是國內所有2B企業的痛點，即使在生產製造端獲得了領先優勢，產業利潤也沒有掌握在自己手裏。

對(dui)於(yu)那(na)些(xie)掌(zhang)握(wo)了(le)生(sheng)產(chan)製(zhi)造(zao)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)的(de)企(qi)業(ye)，利(li)潤(run)還(hai)有(you)所(suo)保(bao)障(zhang)

，如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)核(he)心(xin)生(sheng)產(chan)技(ji)術(shu)

，本(ben)質(zhi)上(shang)就(jiu)是(shi)別(bie)人(ren)的(de)一(yi)個(ge)代(dai)工(gong)廠(chang)。生(sheng)死(si)存(cun)亡(wang)都(dou)沒(mei)有(you)掌(zhang)握(wo)在(zai)自(zi)己(ji)手(shou)裏(li)。

對於此類現象，最知名的理論洞察就是“微笑曲線”：

微笑曲線是宏碁集團創辦人施振榮在1992年提出的理論：在整個IT產業上中下遊

，愈接近曲線上揚的兩端
，即左側的零組件、核(he)心(xin)技(ji)術(shu)與(yu)知(zhi)識(shi)產(chan)權(quan)的(de)延(yan)展(zhan)，以(yi)及(ji)右(you)端(duan)的(de)品(pin)牌(pai)行(xing)銷(xiao)與(yu)服(fu)務(wu)等(deng)，所(suo)能(neng)夠(gou)創(chuang)造(zao)出(chu)來(lai)的(de)附(fu)加(jia)價(jia)值(zhi)也(ye)愈(yu)高(gao)，而(er)微(wei)笑(xiao)曲(qu)線(xian)下(xia)沉(chen)的(de)中(zhong)間(jian)地(di)帶(dai)，則(ze)代(dai)表(biao)了(le)組(zu)裝(zhuang)製(zhi)造(zao)等(deng)附(fu)加(jia)價(jia)值(zhi)最(zui)低(di)的(de)領(ling)域(yu)。

weixiaoquxianzhongjianshizhizao，lirunzuidi，quanqiuzhizaoyeyigongguoyuqiu。weixiaoquxiandezuobianshiyanfa，youbianshiyingxiao
，lirunzuigao。meiyouyanfanenglijiuzhinengzuodaigong，zhuanyidianxinkuqian；沒有市場能力
，再好的產品，產品周期過了也就隻能作廢品處理。

占據微笑曲線的兩端，也是華為在中國企業裏邊做得最成功的地方。在華為的員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%
，管理及其他人員占9%，其餘的12%才是生產人員。

華為一直保持這樣的比例
，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

zaibafeitedehuchenghelilunli，yongyoujishuheyongyougukedoushiqiangdadehuchenghe，yejiushizuidalirundelaiyuan。duishengnonglaishuo，yijingzaiweixiaoquxiandezuobianjisuilexifangzaizhegexingyechangdabainiandejishulongduan，jiexialaijiushizaiyoubiandazaoyoushichangjingzhenglidepinpai。

02

分析競爭：選擇最大市場機會

 

聖(sheng)農(nong)找(zhao)到(dao)了(le)火(huo)橙(cheng)戰(zhan)略(lve)谘(zi)詢(xun)，這(zhe)一(yi)點(dian)也(ye)是(shi)企(qi)業(ye)超(chao)過(guo)同(tong)行(xing)的(de)地(di)方(fang)。德(de)魯(lu)克(ke)認(ren)為(wei)，企(qi)業(ye)的(de)成(cheng)果(guo)在(zai)外(wai)部(bu)，企(qi)業(ye)的(de)資(zi)源(yuan)也(ye)在(zai)外(wai)部(bu)。因(yin)為(wei)顧(gu)客(ke)真(zhen)正(zheng)購(gou)買(mai)的(de)是(shi)凝(ning)結(jie)在(zai)產(chan)品(pin)上(shang)的(de)知(zhi)識(shi)。

lirugukegoumaiyifenkuaicandeshihou，tazhenzhenggoumaidebingbushigouchengkuaicandemifanhejiroudengyuancailiao

，ershigoumailekuaicanqiyejingyingzheduijingyingkuaicandezhishi，baokuoduigongyingshangdexuanze
、對員工的管理、對渠道的選擇、對顧客需求的洞察等等。

是(shi)這(zhe)些(xie)知(zhi)識(shi)最(zui)終(zhong)創(chuang)造(zao)了(le)顧(gu)客(ke)，所(suo)以(yi)經(jing)營(ying)知(zhi)識(shi)才(cai)是(shi)企(qi)業(ye)成(cheng)功(gong)的(de)本(ben)質(zhi)。更(geng)加(jia)重(zhong)要(yao)的(de)洞(dong)察(cha)是(shi)，知(zhi)識(shi)作(zuo)為(wei)企(qi)業(ye)的(de)資(zi)源(yuan)也(ye)存(cun)在(zai)於(yu)外(wai)部(bu)，這(zhe)是(shi)企(qi)業(ye)要(yao)請(qing)外(wai)部(bu)谘(zi)詢(xun)公(gong)司(si)的(de)根(gen)本(ben)原(yuan)因(yin)。

火橙專家給的第一個建議是分析競爭對手，選擇最大市場機會。如果在企業內部看，聖農的競爭對手就是其他做品牌的同行，如泰森
、鳳祥、禾豐

、民和等等。

但是火橙專家經過調研和論證後認為，這些都不是聖農的競爭對手。這些品牌都隻是在特定區域內有影響力，例如泰森隻是在華東
、民和在山東、禾豐在東北。並且影響力僅限於行業內
，在顧客角度看還沒有一個能夠代言品類的品牌。

聖sheng農nong真zhen正zheng的de競jing爭zheng對dui手shou，是shi整zheng個ge雞ji肉rou品pin類lei裏li沒mei有you品pin牌pai意yi識shi的de雜za牌pai。聖sheng農nong作zuo為wei行xing業ye內nei最zui大da的de雞ji肉rou全quan產chan業ye鏈lian企qi業ye
，它ta的de主zhu要yao任ren務wu並bing不bu是shi在zai區qu域yu市shi場chang和he其qi他ta品pin牌pai搶qiang奪duo顧gu客ke
，而er是shi在zai全quan國guo性xing市shi場chang範fan圍wei內nei成cheng為wei顧gu客ke的de首shou選xuan。

如(ru)果(guo)在(zai)聖(sheng)農(nong)之(zhi)前(qian)存(cun)在(zai)一(yi)個(ge)全(quan)國(guo)性(xing)的(de)雞(ji)肉(rou)品(pin)牌(pai)，那(na)麼(me)聖(sheng)農(nong)就(jiu)要(yao)把(ba)它(ta)列(lie)為(wei)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)。但(dan)是(shi)當(dang)整(zheng)個(ge)市(shi)場(chang)不(bu)存(cun)在(zai)一(yi)個(ge)代(dai)表(biao)性(xing)品(pin)牌(pai)的(de)時(shi)候(hou)
，聖(sheng)農(nong)就(jiu)要(yao)成(cheng)為(wei)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)。

例如在花生油市場，魯花成為品類代表之後
，胡姬花的戰略定位就是 “古法榨油”，力求和魯花產生區隔。而對魯花來說，它進入市場的時候就直接占據花生油的品類代表就可以了。

聖農在雞肉品類的機會也是如此，所以火橙專家給聖農的建議就是占據雞肉品類第一
，廣告語是：好雞肉，選聖農。

03

戰略取舍：聚焦企業核心優勢

 

隻有一句廣告語不可能創造顧客，重要的是根據戰略定位進行取舍。

火橙專家給的建議是砍掉所有不符合企業優勢的業務
，聚焦企業核心優勢。被砍掉的業務有：已經有100多家門店的快餐業務；分別都有幾千萬銷量的雞胸肉業務和牛肉業務。

戰略需要聚焦，聚焦意味著取舍。對任何一個組織來說

，增加一個業務是容易的，舍棄一項業務是困難的。

火橙專家說服企業的理由是：牛肉業務並不是聖農的優勢所在
，很難有比較顯著的成果
；雞胸肉業務太小
，適合創業型組織去做，不適合聖農這樣有百億體量的企業；快餐店業務雖然也是雞肉產品
，但是這類業務需要獨特的運營知識，並不是聖農所具備的。

更為關鍵的是，聖農的客戶裏有肯德基和華萊士
，這類業務做得太好的話就會威脅到客戶的利益。所以市場體量有限。

而er雞ji肉rou類lei業ye務wu，或huo者zhe準zhun確que點dian說shuo雞ji肉rou快kuai消xiao類lei業ye務wu，它ta的de市shi場chang份fen額e更geng大da，更geng值zhi得de聚ju焦jiao資zi源yuan投tou入ru。對dui於yu非fei核he心xin的de業ye務wu
，企qi業ye要yao適shi當dang縮suo減jian直zhi至zhi舍she棄qi，對dui於yu核he心xin業ye務wu，企qi業ye要yao聚ju焦jiao資zi源yuan全quan力li出chu擊ji。

在定位


、產品、渠道
、市場上選擇適合自己的空位
，並將這些空位進行協同管理，我們稱之為側翼戰。側翼戰需要聚焦，聚焦資源才能保證戰略定位的成功。

不管企業有多大的資源，麵對市場機會的時候總是有限的。以有限的資源獲取盡可能最大的成果，必由之路就是聚焦，就是打側翼戰。聖農要在核心戰場上獲勝，必要條件就是砍掉分散資源的非核心業務。

甚至我們可以這樣認為：對最大機會的占領
，就是由舍棄非核心機會的決定帶來的。沒有舍棄就沒有聚焦，沒有聚焦就沒有戰略的執行。

事實上這也是所有組織獲得戰略成果的法則：哈弗汽車聚焦經濟型SUV業務，代價是砍掉了已經投資30億的家庭轎車業務；波司登在羽絨服品類上的成果，是它砍掉了非羽絨服的春季、夏季和秋季服裝業務。

德(de)魯(lu)克(ke)認(ren)為(wei)，肥(fei)肉(rou)型(xing)的(de)增(zeng)長(chang)對(dui)企(qi)業(ye)是(shi)有(you)害(hai)的(de)，肌(ji)肉(rou)式(shi)的(de)增(zeng)長(chang)才(cai)是(shi)有(you)效(xiao)的(de)增(zeng)長(chang)。對(dui)聖(sheng)農(nong)來(lai)說(shuo)，連(lian)鎖(suo)快(kuai)餐(can)和(he)牛(niu)肉(rou)業(ye)務(wu)的(de)增(zeng)長(chang)就(jiu)是(shi)肥(fei)肉(rou)式(shi)的(de)增(zeng)長(chang)。回(hui)歸(gui)核(he)心(xin)優(you)勢(shi)的(de)增(zeng)長(chang)才(cai)是(shi)肌(ji)肉(rou)式(shi)增(zeng)長(chang)。

也ye就jiu是shi說shuo，企qi業ye的de增zeng量liang來lai自zi優you勢shi的de放fang大da
，而er不bu是shi業ye務wu項xiang目mu的de簡jian單dan疊die加jia。如ru果guo說shuo在zai增zeng量liang時shi代dai，企qi業ye的de戰zhan略lve是shi做zuo大da做zuo強qiang，是shi盡jin可ke能neng地di做zuo大da地di盤pan。那na麼me在zai這zhe個ge存cun量liang搏bo殺sha的de時shi代dai，企qi業ye的de戰zhan略lve就jiu要yao改gai為wei做zuo強qiang做zuo大da，做zuo強qiang在zai先xian做zuo大da在zai後hou。

04

超級戰備：圍繞戰略打造爆款

 

企業打造爆款的必要性是毫無疑問的，爆款對內可以實現規模效應
，降低運營成本，對外可以代言品牌、打通渠道。打造爆款是企業創造顧客的最有效、最具性價比的方式。

打造爆款的關鍵是找到產品空位、渠道空位、人群空位和市場空位，也就是前麵提到的側翼戰。

各種新興的潮流不斷湧現
，能把握這些趨勢的紅利是打造爆款的關鍵。例如瑜伽運動的湧現帶動了瑜伽褲品牌，滑雪

、登山、潛水等小眾運動的湧現都會帶動新品牌和爆款的出現。

同樣需要關注的是渠道空位和人群空位。

例如東鵬特飲發現了紅牛沒有滿足的空位：貨車司機的補充能量的需求。東鵬特飲在製造業聚集的東莞市場、貨車司機這個人群，提供大容量的能量飲料。

例如奶酪品牌百吉福沒有發現顧客已經遷移到線上，還把資源聚焦在大賣場，妙可藍多就填補了這個渠道空位，聚焦資源在電商渠道。

duishengnonglaishuo
，zhegexinxingdequdaojiushihulianwang。duiyushenghuozaiyixianchengshiderenlaishuo，hulianwangzaojiubushixinxingqudaodele
，zhiboheshejiaodianshangcaishi。danshiduiyuchuantongxingyelaishuo，zhebohonglihaiyuanyuanmeiyoujieshu。

火橙專家在聖農已有的業務裏挑選了脆皮炸雞品類
，建議在線上渠道打造脆皮炸雞品類的爆款。

選擇脆皮炸雞品類，首先是基於企業優勢的考慮，雞肉類產品是聖農的優勢所在
；其次是基於顧客需求的考慮
，脆皮炸雞選擇的是雞肉後背的兩塊肉，口感較好；同時還有競爭層麵的考慮
，後被肉是聖農的客戶（炸雞快餐品牌）沒有選擇的部分，供應量充足。

如果選擇雞腿或雞翅部分做爆款，就會有供應量不足的風險。因為聖農還要供應給炸雞的客戶。

一個爆款背後，是對企業能力、競爭環境

、顧客認知
、產業鏈優勢
、渠道空位、市場空位和產品空位的綜合考慮。

以聖農為例，為了在線上供應快速、新鮮的雞肉類產品，聖農在全國建了5個前置工廠和90個前置倉，並圍繞新業務建立了獨立團隊。

在推出爆款產品之前
，聖農在2020年打了一年的品牌形象廣告，一年5000萬廣告投入。

戰略定位分為內外兩部分，內部是邁克爾波特式的定位，涉及到產業鏈分析
、物理市場的競爭分析和運營取舍
、聚焦。外部是特勞特式的定位，涉及到顧客認知分析
、認識市場的競爭分析、品類趨勢的演變。

打品牌廣告的意義，是基於占據顧客認知的考慮。一個爆款本身並不能建立品牌的定位
，隻有在認知層麵占據一個詞才可以。

05

關鍵戰役：聚焦資源占據第一

戰略正確

、戰備做足，剩下的就是持續發起戰役占據認知。聖農的成功戰役至少有三個：推出潮流產品
；簽約頭部主播
；宣布銷量領先。

2021年(nian)興(xing)起(qi)了(le)一(yi)波(bo)便(bian)捷(jie)烹(peng)飪(ren)的(de)飲(yin)食(shi)潮(chao)流(liu)
，尤(you)其(qi)是(shi)空(kong)氣(qi)炸(zha)鍋(guo)這(zhe)個(ge)新(xin)物(wu)種(zhong)成(cheng)為(wei)消(xiao)費(fei)新(xin)寵(chong)。聖(sheng)農(nong)的(de)反(fan)應(ying)就(jiu)是(shi)根(gen)據(ju)新(xin)潮(chao)流(liu)，打(da)造(zao)適(shi)配(pei)空(kong)氣(qi)炸(zha)鍋(guo)的(de)脆(cui)皮(pi)炸(zha)雞(ji)產(chan)品(pin)。

具體表現就是聖農的脆皮炸雞比市場上同類產品，用油量少40%，裹粉量少15%。並且不需要解凍，開袋就能直接油炸。

更健康更便捷的產品，首發3個月就成為爆品。2021年脆皮炸雞銷售額過億元，2022年銷售額突破2億元。

第二個有效戰役就是簽約頭部主播
，2021年的直播電商是全民關注的熱點。簽約頭部主播，就是在向所有人宣布行業地位。

這種做法簡單、粗暴、有效。

宣布銷量領先是聖農的第三個有效戰役。你做到了第一
，就要說出來
，而且要大聲地說出來。這是占據顧客認知的重要手段。

很多人對宣布銷量領先不屑一顧，認為沒有創意可言，無法建立品牌價值。甚至有人說從沒見過哪個世界知名品牌宣布自己銷量第一。

但dan如ru果guo你ni去qu了le解jie一yi下xia世shi界jie知zhi名ming品pin牌pai早zao期qi的de策ce略lve，會hui發fa現xian它ta們men也ye在zai宣xuan布bu銷xiao量liang領ling先xian。餘yu承cheng東dong肯ken定ding也ye知zhi道dao這zhe點dian，所suo以yi他ta總zong在zai各ge類lei場chang合he說shuo華hua為wei技ji術shu遙yao遙yao領ling先xian。

聖農在C端的表現足夠明顯
，從0到30億隻用了3年。

在產品端，聖農食品已打造出脆皮炸雞
、嘟嘟翅和香煎雞胸肉3款年銷售額過億元大單品。新增霸氣手槍腿、脆皮炸翅
、台式鹽酥雞等多款年銷售額超千萬元新品。

在渠道端，聖農食品成為樸樸
、抖音、天貓、永輝等重要電商平台的第一雞肉品牌。

總之：

聖農食品是一個2B企業打造2C品牌的典型案例，在其3年30億的成果裏能看到很多亮點：

對競爭對手的準確判斷
、對業務取舍的清醒認識、對顧客認知的重視和對消費趨勢的敏銳等等。

2B企業常常依賴製造能力

，習慣低價取勝，喜歡在內部管理上降低成本來盈利。俗稱“把幹毛巾擰出水來”。事實證明這類做法已經到了極限，整個社會在同質化競爭的路線上已經不堪重負。

解jie決jue同tong質zhi化hua競jing爭zheng的de辦ban法fa就jiu是shi打da造zao品pin牌pai，打da造zao品pin牌pai的de心xin法fa就jiu是shi以yi獨du具ju特te色se的de運yun營ying活huo動dong在zai顧gu客ke認ren知zhi中zhong占zhan據ju一yi個ge定ding位wei。聖sheng農nong做zuo了le一yi個ge很hen好hao的de示shi範fan。