文：上佳

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

胖東來董事長於東來說：好商品才能使顧客滿意，顧客滿意度裏，商品占80%，其他占20%。

不管是步步高還是永輝，胖東來在幫扶時都有一個關鍵的信息
，商品調整在70%～80%以yi上shang，業ye績ji的de提ti升sheng，顧gu客ke很hen多duo衝chong著zhe胖pang東dong來lai商shang品pin而er去qu的de，以yi致zhi於yu行xing業ye中zhong有you種zhong認ren知zhi，說shuo胖pang東dong來lai幫bang扶fu是shi為wei了le對dui外wai輸shu出chu自zi有you品pin牌pai，實shi現xian另ling類lei擴kuo張zhang。

而6月下旬，聯商東來總裁班發出了一則通知，徹底打臉了那種看法：要讓企業重視研究商品
、練就優化商品的能力，不能有“依靠胖東來自有品牌商品引流”的思維，接下來會陸續停掉對種子班、步步高
、永輝以及其他企業輸出胖東來自有品牌商品，各自企業學會優化自身產品，讓自己真正擁有核心商品力。

授人以魚不如授人以漁，商品力，成了企業需要自己解決的問題。

胖東來幫扶永輝，鄭州信萬廣場店新的商品結構達到了胖東來商品的90%以上。對此，知名零售專家、上海連鎖經營研究所所長顧國建認為
，依賴於KA製度的大賣場商品結構脫離了市場需求，是扭曲了零供博弈關係的結果；KA製度下的超市商品虛高，進價一般超過市場價格的20～30％，何來競爭力？中國零售業幾乎所有的企業(主要以大賣場業態、大公司、國有企業
、上市公司為主)沒有一家依靠自身的改變成功
，打倒KA製度
，徹底決裂通道費用依賴的盈利模式必須依靠外力強製性推動。

所有的一切都指向，企業的升級，最難的不是薪酬調整
、不是對員工有愛心，而是最後依靠商品實現良性循環。

2024年nian聯lian商shang網wang大da會hui期qi間jian舉ju行xing的de聯lian商shang精jing選xuan商shang品pin零ling供gong對dui接jie會hui上shang，不bu同tong企qi業ye的de發fa言yan
，讓rang我wo們men能neng進jin一yi步bu發fa現xian商shang品pin力li的de空kong間jian。在zai有you些xie企qi業ye的de日ri常chang語yu境jing中zhong，泛fan行xing業ye

、大環境和管理事務談的多，而對消費者
、對具體的單品


，普遍講的少。

2024聯商精選商品零供對接會現場

今天
，商業進入縮量時代
，產品升級成為核心。對比山姆

、Costco及奧樂齊，一些內資零售企業的商品力
，可能還在入門級。

抖音上現在有一些所謂的“模式導師”，說今天商業根本不靠賣商品賺錢。而優秀的零售企業，沒有是不靠商品賺錢的，即使以會員費立業的Costco開市客，2023年也有42.42%的營業利潤來自商品。

沒有商品這個最大本源
，其他的不可能存在，商業，越本質，越商品，越專深，越商品。

首先是消費洞察

企業，最重要的是要遵循正確的價值觀！

商品力到底是什麼？

是(shi)企(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)載(zai)體(ti)，是(shi)認(ren)知(zhi)力(li)

，是(shi)良(liang)知(zhi)力(li)
，也(ye)是(shi)體(ti)係(xi)能(neng)力(li)，源(yuan)點(dian)都(dou)應(ying)該(gai)來(lai)自(zi)用(yong)戶(hu)
，企(qi)業(ye)間(jian)能(neng)力(li)的(de)差(cha)異(yi)，可(ke)以(yi)說(shuo)根(gen)本(ben)上(shang)是(shi)對(dui)用(yong)戶(hu)理(li)解(jie)的(de)差(cha)異(yi)。

就像胖東來說的，在我們眼裏，沒有對手，隻有顧客！

尤其是在今天強調自有品牌的當下。企業要不斷發問，我們的產品，到底能為顧客帶來什麼價值
？品牌
、功能、價格

、性能、品質、美感....

每一個商品都值得經曆這樣的拷問：wodaodishifuwushuide？zaishenmechangjingxiashiyong？gukezaiyideshishenme？womentigongdejiazhipibupipei
？gukehuiyinweishenmebumai
？womenxuanzejianshoushenmejiazhi
？yonghuhuibuhuituijian？huishiyinweishenme？buhuishiyinweishenme
？

許多企業當下的運營模式和財務考核結構，已經決定了商品力的效率問題，特別是考核采購後台費用、綜合毛利率等指標的企業。

外企對消費洞察
，在理念認定上會很清晰
，也很篤定，如自有品牌占比超90%的奧樂齊，在開發“超值”係列鮮牛奶時，采購團隊從第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數2.3人”的數據中得到啟發
，於是將鮮牛奶的產品規格從原來的1.5升調整為950毫升
，從而更加符合小型家庭每日鮮奶消耗量，避免了大包裝浪費和鮮度犧牲。

而作為會員製零售的山姆，更深知會員聲音的重要性，一直投入大量資源去了解會員
，然後轉化為商品開發的底層邏輯。以Member’s Mark鉑金咖啡豆為例，山姆在前期開展了大量會員喜好調研
，從酸度、醇度、果香風格等維度將咖啡豆風格明確化，再與國際咖啡行業認證的烘焙專業人員、咖啡品鑒師等專家團合作，研發出了獲得了2023年國際咖啡品鑒大賽鉑金獎的咖啡豆。

像(xiang)山(shan)姆(mu)抽(chou)繩(sheng)垃(la)圾(ji)袋(dai)

，設(she)計(ji)上(shang)采(cai)用(yong)了(le)歐(ou)美(mei)標(biao)準(zhun)，且(qie)在(zai)容(rong)量(liang)上(shang)更(geng)符(fu)合(he)中(zhong)國(guo)家(jia)庭(ting)的(de)垃(la)圾(ji)袋(dai)尺(chi)寸(cun)，厚(hou)度(du)上(shang)提(ti)升(sheng)了(le)袋(dai)子(zi)的(de)承(cheng)重(zhong)能(neng)力(li)
，增(zeng)加(jia)表(biao)麵(mian)印(yin)花(hua)工(gong)藝(yi)，增(zeng)強(qiang)袋(dai)子(zi)抗(kang)撕(si)裂(lie)能(neng)力(li)，抽(chou)繩(sheng)設(she)計(ji)，一(yi)拉(la)一(yi)提(ti)自(zi)動(dong)收(shou)口(kou)不(bu)髒(zang)手(shou)。

此外，各種商品包裝規格，也是重點，基礎產品使用場景洞察，旅行裝

、家庭裝
、個人裝等

，便攜
、便用、便存等設計。

Costco同樣有這種邏輯。

而如何做到這一點呢？Costco的答案是立場切換，徹底站在顧客這一邊。Costco追求成為會員的代理人，幫助用戶精選貨品，向供應商爭取最優惠的價格，並謀求各種專屬的福利。

2001年春天
，亞馬遜的創始人貝佐斯曾經與Costco的CEO西格爾做過交流，西格爾向貝佐斯透露了Costco關於顧客忠誠度的秘密
，他說，“我的策略經常體現在：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀
，我們公司不養閑人。”

所以，亞馬遜後來學習了低價策略
，在其會議室裏，一直擺張椅子

，是給顧客的。

貝佐斯說，零售商分為兩種：一種是想方設法怎麼多賺錢；一種是想方設法讓顧客怎麼省錢。山姆、Costco和奧樂齊這樣商品力優秀的企業
，都在做後者。

但最大的挑戰就在於發掘目標客群的核心需求
，並以最經濟的方式滿足這個需求。

今天
，營銷書裏麵有很多消費洞察的方法，行業也有很多正確的廢話，差別在於，有些企業篤定地在做，做深、做細、做厚、做專，一年，兩年，三年

，五年、十年，消費洞察就會成為企業特質
；而平庸的企業
，可能隻是在每年315的時候
，想起做一個問卷調查，亦或是新品引進的時候問一下
，用戶需求和場景是什麼
，然後就過了。

所suo以yi
，對dui許xu多duo零ling售shou來lai說shuo
，我wo們men的de建jian議yi是shi，要yao樹shu立li用yong戶hu洞dong察cha的de認ren知zhi高gao度du，照zhao抄chao一yi下xia優you秀xiu企qi業ye品pin項xiang引yin進jin的de流liu程cheng
，做zuo細xi單dan品pin管guan理li的de每mei一yi個ge動dong作zuo
，每mei一yi個ge新xin品pin都dou應ying該gai有you一yi份fen價jia值zhi檔dang案an
，能neng說shuo清qing這zhe個ge單dan品pin的de價jia值zhi係xi：場景滿足
、話題性
、功能、差異化還是什麼，重複堅持，一年
，兩年，三年，五年、十年……

對於用戶需求，不管是適應還是引領
，用戶理解是基礎，否則談商品力都是扯淡。

02

商品決策：是要減，更要精

在品類和單品上，“寬SPU
、窄SKU，幫用戶做選擇”漸成共識
，更考驗企業的洞察能力及運營深度。對於品類與單品的決策
，今天的行業不缺方法論
，問題是，我們做的怎麼樣
？

胖東來調改企業時，遵循的是下列原則：

從調改步步高、永輝的現場看，結構優化和品質升級是關鍵，而並沒有特別強調低價
，也沒有特別強調自有品牌。

而外資零售卻比較鮮明的喊出了低價
、精選、性價比，主力就是自有品牌。

如山姆自有品牌Member’s Mark係列，從會員所熟知的鮮食、幹貨延伸至家清、寵物、個護、膳食補充等品類，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到蘇格蘭威士忌，以高品質

、高價值感
，讓會員在更廣泛的生活場景中，享受山姆帶來的生活方式和解決方案。山姆選中的是增量市場、中檔定價。

具體品種上
，山姆開發自有品牌，一是根據山姆會員店商品標準體係，從市場上無法找到成熟供應商的品種
，會自己做
；二是市麵上有品質達標的品項，但價格虛高、毛利空間較大的品類

，山姆會開放自有品牌。

而行業裏，自有品牌的開發有三個趨勢，一是市場稀缺的差異化方向；二是趨勢性增長的，特別是健康
、情緒性商品；三是企業有了獨特的資源及地域需求單品，比如湖南、貴州吃辣椒吃臘肉，總體來說是追求熱銷和尋找空白市場兩個方向。

具體的品項，“減”和“簡”是大方向。

如山姆，相似經營麵積
，但SKU數量僅有約4000個
，相當於每一種品類優選一到兩個單品
，並且每年進行淘換

，比例大約30%~40%。首先是經過海量調研後確定要研發的商品品類，哪些品類受歡迎或可生產都是經過細心研究的；而且山姆在調研後發現，自有品牌適量減少SKU(貨存單品管理)有利於顧客快速選擇，加速貨品周轉。

奧樂齊則是精簡品項的典範，在中國
，ALDI奧樂齊始終遵循著精簡SKU的策略，將數量控製在2000個以內。其中大約1500個是日常必需品，例如生鮮食品、家清用品等，其餘則是根據時令

、節日限定供應的季節性和節日性品類
，通過不斷變化主題，為消費者帶來更多的選擇和享受。

商品精簡有很多好處，品少，整個鏈路就更好管，單品量大、效率高，也更容易形成單品議價優勢，供應鏈端也更容易進行生產安排；零售企業也更容易進行單品的不斷改進和升級。

但突出的，還是品類品項的具體決策，比如夏季水飲
，陳列規模肯定要擴大
，而品牌

、價格帶、口味、包裝等怎麼選就體現功力，越具體
，越生動
，差異也就越大。這也是一個長期存在的營運能力問題。

而“精”，是比“簡”更加重要的問題。

一是要精確

、精準。

這對每一個單品的要求
，是能精確的反映用戶的需求
，這背後代表我們如前所述的

，要大量的用戶洞察。

比如奧樂齊，在做肉品推廣時

，各種分割斬件既有針對上海市場消費者飲食和料理習慣的考量，包裝份量上又能恰如其分；如白切雞，主推更嫩
、更符合上海市場消費者喜愛的、日齡85天的品種
，而非廣東市場更帶嚼勁的180日齡的雞種。

熬湯原料，奧樂齊提供兩種半雞斬件


，一種是能長時間燉煮出濃鬱鮮香雞湯的黃油母雞；另外一種是能快速8分鍾成湯的冷鮮草雞，兼顧了愛喝湯但對口味和便捷度有不同想法的人群與家庭。

奧樂齊還把禽肉分割成了不同斬件，從而能夠適應紅燒
、白切、爆炒等不同烹飪方式，部分食材免清洗，產品包裝加圖文烹飪Tips，滿足了年輕人快捷烹飪的需求。

當前，商超都認同，商品的核心是價值而不是價格，但觀念隻有落到具體的、每個單品的采購行為上，才有真正的價值。

像商品的口感問題，奧樂齊有專業的試吃團隊，團隊成員都是經過專業培訓上崗，對口感的評價，也需要各種理化指標來評估
；在品控方麵，以悠白5.0蛋白牛奶為例，鮮奶產品需要進行200+項檢測
，滿足GB2763、GB2762、GB31650等食品安全國家標準，保障產品中農藥、汙染物、獸藥等成分殘留均符合標準。

精準
，結構一定是能數據化、指標化
、體係化，特別是把定性信息
，變成定量信息。

二是精進。

核心是升級。對商超來說，優化商品
，比開發商品更重要
，包括品項數、商品係列、單品的品質指標

、單品價格等進行全項升級。

在奧樂齊，每個單品都有自己的效率要求，口感
、品質及工藝，隻要有空間，都會做持續的升級。如奧樂齊“悠白娟姍4.0牛奶”
，產品從3.8至4.0
，完成優質蛋白升級
，但依舊保持極具競爭力的低價優勢。

同品質更低價，同價格更高品質
，同樣的價格更大份量，質

、價
、量三個維度精進升級。

企(qi)業(ye)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)，也(ye)會(hui)有(you)失(shi)敗(bai)
，奧(ao)樂(le)齊(qi)對(dui)此(ci)有(you)比(bi)較(jiao)包(bao)容(rong)的(de)態(tai)度(du)
，但(dan)更(geng)核(he)心(xin)的(de)，是(shi)以(yi)過(guo)去(qu)基(ji)礎(chu)
，不(bu)是(shi)推(tui)倒(dao)重(zhong)來(lai)，也(ye)不(bu)是(shi)另(ling)辟(pi)蹊(qi)徑(jing)，而(er)是(shi)持(chi)續(xu)打(da)磨(mo)。

較真，似乎是外企的基本表現。

講(jiang)到(dao)與(yu)山(shan)姆(mu)的(de)合(he)作(zuo)，有(you)品(pin)牌(pai)供(gong)應(ying)商(shang)表(biao)示(shi)
，在(zai)山(shan)姆(mu)，每(mei)一(yi)個(ge)單(dan)品(pin)決(jue)策(ce)，山(shan)姆(mu)都(dou)會(hui)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)經(jing)曆(li)數(shu)十(shi)次(ci)甚(shen)至(zhi)近(jin)百(bai)次(ci)的(de)交(jiao)流(liu)溝(gou)通(tong)

，供(gong)應(ying)商(shang)經(jing)常(chang)被(bei)“虐”到懷疑人生，供應商必須回答，你的商品的提案、產品和設計
，到底能給山姆會員帶來什麼樣的會員價值？！

奧樂奇的德式嚴謹更是極致，奧樂齊有一款明星產品——悠白340g裸酸奶
，產品最初開發有兩個想法，一個是加白砂糖
，另一個是用不加糖的99%的純生牛乳配方。奧樂齊讓供應商提供了數十種不同的生牛乳含量比例的配方，經過至少有4~5輪的內部盲測，最終決定從消費者的角度，選擇了99%含量的生牛乳的配方；同時，通過不同的工藝，最後把這個酸奶做成綿密、又不覺得酸的口感
，而數據也證明，這個產品非常成功。

通過一體化的認知調動高品質資源，不斷升級產品價值，這就叫專業，嚴格、慢

，嚴密
、嚴謹、較真、耐磨。

這是企業文化、企業要求或企業行事風格賦予企業人的特質，可能也是企業與企業間最大的差別。

當前，我們要學習優秀企業
，追求商品力，首先要從認知力，打下精益求精的底座，並在專業性上，不斷精進！不打破那些蜻蜓點水、得過且過、簡單機械的采購範式，提升商品力隻能是空話。

03

全鏈路鏈接力、控製力和設計力

商品力，還是一個從原料到終端，全鏈路輸出的結果。

首先，零售商怎麼看待供應商很重要。

你把他看做貨源，就是采購，就是買手；看成夥伴，看成價值起點
，就是產品經理，供應商與零售商一定是價值一體的力量。

是一體的要素

，就要講鏈接力、控製力和設計力。

山姆會挑選的A類品牌同一生產工廠，也會通過工廠測評促進供應鏈升級。如山姆開發Member’s Mark百bai合he幹gan，首shou先xian挑tiao選xuan蘭lan州zhou百bai合he
，它ta是shi食shi用yong百bai合he中zhong唯wei一yi的de甜tian百bai合he，被bei批pi準zhun為wei國guo家jia地di理li保bao護hu產chan品pin，山shan姆mu與yu當dang地di擁yong有you多duo年nian經jing驗yan和he先xian進jin生sheng產chan技ji術shu的de供gong應ying商shang合he作zuo，並bing於yu2021年完成種植基地的有機轉換。山姆同事幫助供應商建設了全流程自動化生產線，共同開發了無硫磺熏蒸、6年以上的蘭州百合幹產品。隨著業務發展，使該供應商從一個加工廠
，成長為甘肅省農業龍頭企業，同時也帶動了超過2000戶種植農戶致富

，而山姆也從中受益。

同樣的案例還有很多，山姆會幫助供應商企業建立品質及管理標準體係，使之成為具有全鏈路經營能力的企業，甚至拓展海外市場。

奧樂齊對供應商選擇也非常嚴。特別在品質品控方麵
，一直堅持德係自虐式品控，如6月推動的悠白奶係列，其要求乳品的原料供應商須有GFSI證書認證，並通過初篩、審核、整改、抽查
、年審等嚴格的供應商考察製度
，保障品控源頭。

而Costco並沒有從零開始研發Kirkland Signature產品
，而是與實力雄厚的公司建立了合作夥伴關係，這些公司以Kirkland Signature的名義為Costco供應商品
，這種OEM合作模式使Costco能夠以更優惠的價格提供自有品牌產品
，還為合作企業帶來了可觀的銷售利潤，實現了真正的雙贏。

其次是物流效率。

商超的采購，不應該隻是在賣場看著自己開發的品種沾沾自喜
，而是要保障從原料、成品、運輸到陳列
，整個實物流沒有不必要的成本環節。

如Costco，物流配送方麵，一直自建物流、門店圍繞中心倉加密，降低分銷成本。Costco采取與供應商源頭直采的采購模式
，並約定將采購商品直接配送至倉儲門店(占30%左右)或者Costco的物流配送中心(70%左右)，縮減層層分揀流程，通過深入實施“零接觸”政策
，確保了產品始終保持在托盤上
，減少了不必要的搬運環節，從而大幅提升效率。Costco會與供應商協作，共同優化托盤的堆疊和包裝方式。

與許多零售商不同，Costco並不長期保持季節性庫存。相反，它選擇在季節性產品售罄後不進行補充，從而降低了庫存管理的複雜性。

此外，Costco一直強調數據分析在供應鏈戰略中核心效用

，通過彙集了銷售、客戶行為以及供應鏈等源數據，優化需求預測
、趨勢識別以及庫存優化等

，還幫助Costco識別出流程中的改進點，優化運輸路徑，進而提升整體供應鏈績效。

Costco還不斷加強自動化和機器人技術在的供應鏈創新中的運用
，依此簡化了流程，提升效率
，並降低了對人工的依賴。

而(er)如(ru)奧(ao)樂(le)齊(qi)悠(you)白(bai)乳(ru)品(pin)

，會(hui)選(xuan)擇(ze)大(da)牌(pai)同(tong)源(yuan)供(gong)應(ying)商(shang)，其(qi)多(duo)數(shu)牧(mu)場(chang)及(ji)工(gong)廠(chang)位(wei)於(yu)華(hua)東(dong)地(di)區(qu)，以(yi)盡(jin)可(ke)能(neng)實(shi)現(xian)縮(suo)短(duan)供(gong)應(ying)鏈(lian)路(lu)途(tu)距(ju)離(li)
，全(quan)程(cheng)冷(leng)鏈(lian)運(yun)輸(shu)
，做(zuo)到(dao)當(dang)天(tian)生(sheng)產(chan)當(dang)天(tian)到(dao)，保(bao)障(zhang)鮮(xian)奶(nai)品(pin)質(zhi)和(he)風(feng)味(wei)的(de)穩(wen)定(ding)性(xing)。

第三是營銷品牌。

品牌，需要運營和宣傳，否則隻是個有牌子的單品，而不是一個“品牌”。

品牌，需要用戶的認知和信任積累
，有用戶的NPS
，也能享受信任帶來的銷售紅利。

今天
，酒香也怕巷子深，在全球從來不做廣告的奧樂齊，入華之後，也開始在品牌運營上進行大手筆操作。從2017年入華，2019年首家線下店到現在
，奧樂齊每一次營銷都很出圈，其操作要求與極致的營運效率如出一轍。

上海地鐵站的白菜造型“白菜價”
、碰瓷蘋果發布會
、聘請雪姨為「懂經課代表」為超值係列代言
、與網紅鮮花王爾德做聯合營銷、“買肉還需會員價”揶揄會員店、悠白奶巴士巡遊“不輸大牌·試試悠白”等，無不體現了守正出奇的效果。

其超值家族係列一路殺瘋

，12.9元的爽膚水、9.9元100g的潔麵乳、9.9元的洗發水和護發素
、5.9元的老黃酒、4.9元的兩塊香皂以及3.9元的衛生巾等不斷擴充
，近期的9.9元白酒
，更被評價撕開了白酒行業的底褲。

womenkandaozheyiqiexianxiangdebeihou，shiaoleqiduipinpaiyunzuodeshendurenzhi
，aoleqiyingyunzongjianzengbiaoshi，zipaitianshengjiubibierenyaoquefapinpaili
，jinguannidechanpinlihenqiang，danshijinjinfangzaihuojiashangmian，buquzuotuiguangshimeiyouchulude。xiangbiyuqitapinpaihuolingshoushanghuahenduobiqianqugoujianxiaofeizheduiyuduogepinpaidexinren
，aoleqizhihuayibiqianzuogenggaoxiaodeyingxiao，jiyingxiaodajiaduiaoleqidexinren。

而Costco相對保守又獨具特點——少有廣告，主要集中在以會員製為基礎的會員推薦和品牌形象建設上。Costco認為
，與其讓顧客在數百個不同品牌中挑選，不如打造一個統一、易於識別的品牌
，以優惠價格提供高品質產品，所以專注Kirkland Signature打造這個品牌。

山姆則一直在擴充其自有品牌Member’s Mark家族，近兩年，山姆還上新並升級了近600款Member’s Mark單品。

而自有品牌最大的杠杆，是企業的品牌商譽。就像當下，胖東來幫扶步步高、永輝成為行業熱點
，跨越城市，用戶因為相信“胖東來”這一品牌
，所以相信胖東來的大月餅、自牌啤酒、白酒
、洗衣液和毛巾等；用戶也因為相信山姆

、Costco和奧樂齊，所以會比較自然的實現信任轉移到這些品牌提供的商品；當前內資絕大多數企業自有品牌操作失敗，核心是顧客對企業商譽不信任，所以更傾向選擇媒體或渠道的知名品牌。

所以，對(dui)零(ling)售(shou)商(shang)來(lai)說(shuo)，自(zi)身(shen)商(shang)譽(yu)與(yu)企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)的(de)商(shang)品(pin)品(pin)牌(pai)互(hu)為(wei)熔(rong)爐(lu)，在(zai)商(shang)品(pin)力(li)這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)上(shang)
，即(ji)需(xu)要(yao)在(zai)單(dan)品(pin)上(shang)用(yong)盡(jin)真(zhen)誠(cheng)和(he)專(zhuan)業(ye)
，也(ye)需(xu)要(yao)在(zai)整(zheng)體(ti)商(shang)譽(yu)上(shang)，真(zhen)正(zheng)以(yi)客(ke)為(wei)尊(zun)，傳(chuan)達(da)充(chong)分(fen)的(de)信(xin)任(ren)價(jia)值(zhi)。

背後是與商品打交道的人的耐造性

所(suo)有(you)業(ye)務(wu)的(de)背(bei)後(hou)是(shi)人(ren)
，企(qi)業(ye)間(jian)采(cai)購(gou)專(zhuan)業(ye)能(neng)力(li)的(de)差(cha)距(ju)，基(ji)礎(chu)知(zhi)識(shi)差(cha)不(bu)多(duo)，但(dan)專(zhuan)業(ye)能(neng)力(li)和(he)邊(bian)緣(yuan)知(zhi)識(shi)差(cha)別(bie)很(hen)大(da)，背(bei)後(hou)，也(ye)是(shi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)和(he)要(yao)求(qiu)釋(shi)放(fang)的(de)結(jie)果(guo)。

在奧樂齊，商品一直是核心支點，從供應商選擇、到品質打磨、到品控、到門店營運效率，無不圍繞“好品質、夠低價”這一主題
，每個環節
，都傳達著德係的嚴謹精神。

在山姆也一樣。拿酒類來說，每一位酒類采購員都有WSET資格認證(全稱“Wine and Spirit Education Trust”
，譯為“葡萄酒與烈酒教育基金會”)，這是目前全球流行的葡萄酒及烈酒課程提供者，也是當今中國大陸地區葡萄酒行業廣泛認可的資質認證。

從我們接觸的一些超市采購來看，相比商品力卓著的企業，也很努力
，也很認真，但專業厚度差距很大，從理念上
，采購、買手、產品經理
、生活方案專家，認知定位上有差異。

在山姆，商品的組織內部定義是貨找人，而不是人找貨。多duo數shu零ling售shou企qi業ye的de選xuan品pin是shi人ren找zhao貨huo
，大da邏luo輯ji是shi采cai購gou在zai市shi場chang上shang組zu織zhi一yi盤pan貨huo，上shang架jia後hou由you消xiao費fei者zhe在zai其qi中zhong選xuan擇ze自zi己ji需xu要yao的de商shang品pin
，接jie著zhe產chan生sheng銷xiao售shou數shu據ju
，再zai指zhi導dao上shang新xin
、汰換等動作
；而“貨找人”，則是說山姆根據行業趨勢
、自主判斷

、數據輔助等方式精準選擇商品，由商品力去吸引消費者。

二者的最大區別是
，消費者隻能在前者提供的範圍內由大到小篩選自己想要的商品，可替代性較強
；而後者是精準對標會員客群，相對高效的適配挑剔的用戶，做到“人無我有”

，使得商品都具有引流能力，大量的做功要在商品銷售之前。

據媒體報道，在確定商品大原則後，山姆會有內部稱為大考、中考
、小考的考核機製，用來評估具體的商品選擇、新品上市以及汰換。大考一年一次，指山姆內部的年度品類回顧機製。山姆會回顧前一年得失
，研究整個消費市場發展趨勢
、中國消費者消費偏好及消費水平、國(guo)際(ji)市(shi)場(chang)消(xiao)費(fei)變(bian)化(hua)以(yi)及(ji)會(hui)員(yuan)需(xu)求(qiu)變(bian)化(hua)等(deng)不(bu)同(tong)維(wei)度(du)，從(cong)而(er)進(jin)行(xing)策(ce)略(lve)性(xing)分(fen)析(xi)，並(bing)確(que)定(ding)新(xin)年(nian)計(ji)劃(hua)。中(zhong)考(kao)則(ze)是(shi)指(zhi)山(shan)姆(mu)月(yue)度(du)性(xing)商(shang)品(pin)組(zu)合(he)方(fang)案(an)，山(shan)姆(mu)會(hui)給(gei)會(hui)員(yuan)提(ti)供(gong)當(dang)地(di)最(zui)合(he)適(shi)的(de)商(shang)品(pin)，會(hui)在(zai)一(yi)些(xie)如(ru)父(fu)親(qin)節(jie)

、兒童節等節令提供最佳生活提案。小考會在每周推出周考，用來決定每一個單品的進出場。

商品進入山姆後，山姆會評估毛利率、銷售額、複(fu)購(gou)率(lv)等(deng)經(jing)營(ying)指(zhi)標(biao)
，但(dan)最(zui)核(he)心(xin)的(de)關(guan)注(zhu)點(dian)還(hai)在(zai)於(yu)複(fu)購(gou)率(lv)
，高(gao)複(fu)購(gou)率(lv)有(you)利(li)於(yu)會(hui)員(yuan)增(zeng)加(jia)一(yi)個(ge)到(dao)店(dian)及(ji)續(xu)卡(ka)理(li)由(you)，其(qi)代(dai)表(biao)了(le)會(hui)員(yuan)的(de)認(ren)同(tong)程(cheng)度(du)，此(ci)外(wai)
，也(ye)會(hui)關(guan)注(zhu)這(zhe)一(yi)單(dan)品(pin)是(shi)否(fou)成(cheng)為(wei)大(da)通(tong)貨(huo)，能(neng)否(fou)成(cheng)為(wei)為(wei)會(hui)員(yuan)提(ti)供(gong)獨(du)特(te)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)價(jia)值(zhi)。

舉例來說，山姆會員無限回購單品之一的法國牛角麵包，研發時，采購花了3年時間在全球範圍尋找合適的黃油和冷凍麵團，最後找到法國波爾多AOP產區的黃油

，並獲得米其林菜譜製作雛形，再通過極速冷凍技術第一時間運送回中國。此後，他們又根據全國29家門店所在區域的溫度、濕度製定相應的發酵等標準，再細化出不同天氣、時間、地點的烤箱調爐標準，最終研發出該商品，這一開發流程
，嚴謹性和專業化堪比任何一家專業烘焙品牌。

我們知道這些故事，知道這些理念
，但不同企業執行上差距很大。

所以，我們必須得承認，商品力背後的思想認知、開發精神、專業深度及嚴謹態度
，我們需要向山姆、Costco和奧樂齊學習，並且需要敏捷的行動起來。

是人的問題
？機製的問題
？要求的問題？專業度的問題？還是企業自身品牌的問題……每個企業有自己的現實，也應該有自己的緊迫性。

揀jian金jin時shi代dai
，商shang業ye是shi先xian做zuo出chu來lai
，然ran後hou才cai有you模mo式shi的de沉chen澱dian，而er存cun量liang時shi代dai，商shang品pin力li卻que是shi一yi個ge需xu要yao設she計ji並bing且qie明ming晰xi的de問wen題ti。我wo們men也ye沒mei有you見jian過guo哪na個ge零ling售shou企qi業ye，其qi他ta東dong西xi不bu行xing，就jiu商shang品pin特te別bie牛niu的de！

今天，社會產能過剩

，商品力就有了更加精準
、精選、精確的內涵，傳統買手式采購正在失效，新質生產和質價升級是現實方向。

當前的，大部分企業還沒有真正認識到這是個代級問題，並沒有見真正配套的精簡精選能力，商品更多還是在玩比價遊戲
；已經展開的減品動作
，更多是因為麵積壓縮的被動反應
，而不是基於時代效率做出的主動決定。

這是一個變革時代，需要一個反思進步的過程
，企業要真正識別兩個時代的不同。很多企業來說
，是要在新的零售形勢下
，給顧客一種全新的商品提案
，並由此建立一套能力體係和盈利模型的問題。

我(wo)們(men)讚(zan)同(tong)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)拿(na)一(yi)些(xie)門(men)店(dian)進(jin)行(xing)試(shi)點(dian)，或(huo)者(zhe)進(jin)行(xing)全(quan)新(xin)的(de)業(ye)態(tai)嚐(chang)試(shi)
，更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)，應(ying)該(gai)是(shi)要(yao)像(xiang)胖(pang)東(dong)來(lai)幫(bang)扶(fu)步(bu)步(bu)高(gao)及(ji)永(yong)輝(hui)們(men)一(yi)樣(yang)，進(jin)行(xing)商(shang)業(ye)內(nei)容(rong)的(de)升(sheng)級(ji)。

認知是更高效的方法論
，所以
，中國零售除了學習胖東來的思想理念，也需要在商品力這一問題上
，全力精進！