2024年
，傳統實體商超行業有些熱鬧，“爆改”成了關鍵詞。

作為前後改造過12家品牌商超的“零售行業改造師”，胖東來今年接連宣布要改造永輝、湖南步步高超市。

消息一出，業內外一片叫好


，被改造的永輝超市和步步高超市，前者市值飆升22億
，後者人流量激增1萬人次

，營業額翻了6倍。作為操盤手的胖東來，名利雙收，站在行業C位，被視為零售商超新的救世主。

而上一個被傳統零售行業捧到高位的救世主，是阿裏。

時間倒退回2017年11月(yue)，阿(e)裏(li)宣(xuan)布(bu)入(ru)股(gu)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)，並(bing)對(dui)外(wai)稱(cheng)要(yao)用(yong)互(hu)聯(lian)網(wang)方(fang)式(shi)全(quan)麵(mian)改(gai)造(zao)大(da)潤(run)發(fa)。此(ci)後(hou)幾(ji)年(nian)，阿(e)裏(li)旗(qi)下(xia)的(de)大(da)潤(run)發(fa)也(ye)好(hao)，盒(he)馬(ma)也(ye)好(hao)
，都(dou)一(yi)致(zhi)被(bei)樹(shu)立(li)為(wei)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)的(de)新(xin)標(biao)杆(gan)。

這樣輝煌的光景持續了不到7年。如今，高鑫零售的市值隻剩2020年巔峰時期的十分之一
，大潤發虧損、關店、裁員消息頻出，CEO林小海辭任。阿裏終究還是沒能扭轉大潤發命運，”救世主”的身份也逐漸淡去。

那麼，胖東來能行嗎？

01 

改造師

胖東來，正在成為傳統零售商超行業的“改造師”。

繼3月份湖南步步高超市接受胖東來門店改造，並取得不錯的業績之後，永輝超市（鄭州門店）也於5月31日正式閉店，加入到了胖東來被改造的門店行列裏。

對於已經連續幾年都處於虧損的步步高和永輝來說，胖東來的幫扶，無疑是一場及時的雪中送炭。

不是沒有人質疑過，作為體量和門店數量都遠遠超過胖東來的商超巨頭，永輝超市為什麼要向胖東來學習。在5月20日永輝股東大會上
，永輝CEO李鬆峰做了解釋，“因為過去的急速擴張，導致永輝有些門店單店產出不夠理想。希望借此次改造
，能幫助永輝改變現狀
，形成正向循環。”

作為多家商超的改造師
，胖東來的確有這個能力，也有這個自信。

據界麵新聞報道，於東來曾作出預估：胖東來2023年營業收入在100億元左右
，淨利潤1.4億。這個數字還僅僅來自於胖東來在許昌
、新鄉兩地僅有的13家門店。在其他商超品牌虧損情況下，這樣的單店業績顯得著實亮眼。

一方麵，自己業績扛打

；一方麵，胖東來改造下的商超，業績確實有所回升。前段時間改造的步步高超市人流量就增加了一萬人次
，營業額翻了6倍。也因此，對於改造雙方（胖東來和永輝超市）來說，看好此次合作也屬正常。

圖：步步高超市五一的人流

不過
，這到底是轉瞬即逝的蜜月期，還是一段商業佳話的開端，還不好說。

畢竟，在消費轉型持續推進的這些年裏，零售行業不缺“改造”的故事。而上一個改造師阿裏和被改造的對象——大潤發的日子，過得卻有點慘。

前段時間，母公司高鑫零售發布的2024財年年報
，揭露出大潤發現在的窘狀：營收下降13%，持續虧損
，關店20家大賣場，2萬員工出走。顯然，曾經創造19年未關一家門店營業神話的大潤發，風光不再。

更壞的消息是，曾扶持大潤發到達市值巔峰的阿裏
，也於今年年初對外宣布要出售掉手裏的高鑫零售。

盡管現在的阿裏看起來很無情，但是在7年前，阿裏也曾和現在的胖東來一樣慷慨解囊
，將所有資源傾囊而出。甚至一度，在新零售業務板塊，阿裏對待大潤發，比對待自己的“親兒子”盒馬還要好。

這不是誇張。

資金上。張勇時期的阿裏，在逐步控股高鑫零售的三年裏
，前後斥資超過500億港元（2017年224億、2020年280億）。而同為新零售業務
，阿裏持股銀泰百貨的三年裏隻花了不到300億港幣
；而盒馬更少，最初隻在2016年拿過一次阿裏1.5億美元的投資，相當於12億港幣。

技術上。youmeitibaodaocheng
，elituanduizengjingshoubashoujiaodarunfagaizaomendian
，zaoqiliangfangtuanduimeitiankaihui
，guangshigaizaodiyijiadianjiumolexiaobannian。elijiejianhemadexuangualianxitong、接入了盒馬的物流接單能力

，同時運用了數字化的門店運營管理係統，終於在第二年（2018年6月）完成100家大潤發門店的新零售改造。

圖：大潤發門店的懸掛鏈 圖源大潤發官網

流量上。當時的阿裏，一口氣將大潤發接入了淘鮮達、餓了麼和天貓超市。甚至在人事上

，相比於網易考拉、餓了麼、大麥網等一眾被阿裏收購的企業，阿裏給予了大潤發和創立大潤發的老帥黃明端以充分信任
，讓他繼續管理大潤發
，直至2020年才讓時任阿裏副總裁的林小海接任。

這一輪操作下來，不光給足了大潤發麵子，也可以看出阿裏對於大潤發的重視程度。

2018年3月，阿裏CEO張勇甚至在致高鑫零售的股東信中表達了對此次合作的期待，“這將是中國商業零售史上規模最大、覆蓋麵最廣、受益人數最多的零售改造工程。”不論是當時的改造力度和範圍，還是外界對雙方合作的關注度
，討論熱度都不亞於現在的胖東來和永輝。

02 

轉機  

2012年
，永輝超市帶著全年8%dejinglirunzengsuyiqifengfa
，zaiquanguomendiankuozhangdeshangyebantuzhongzaitianyicheng。xindiankaizailehenanxinxiang，xiangdangyuzhijieyupangdonglaizuoqilejingzhengduishou。bishi
，pangdonglaiyijingzaixinxiangshishangmaolizuodaoletoubuweizhi，keyishuoshiyonghuichaoshiqiangjindejingdi。

12nianhou，yonghuiyemeinengxiangdao，zijiyaoxiangzhegexiridejingzhengduishouxuexi。duiyukuisunduoniandeyonghuilaishuo，gairuhegairuhebawohaoxianxiashangchaoyoushi，tigaodandianxiaolv，shigenanti。

如今，與胖東來的合作，或許會為永輝超市帶來轉機。盡管改造的結果還沒有顯現，但是永輝超市是帶著這樣的期許的。

作為被改造的一方，永輝超市的期許

，與7年前與阿裏合作的大潤發超市心態相似。

2017年，大潤發意識到到線上電商將給線下商超帶來衝擊，“一把手”黃明端力排眾議

，大搞線上電商飛牛網，最終以失敗告終。

那時
，手握巨大流量和資金入場的阿裏，對於急需轉型，發力線上電商的大潤發來說
，可以說是希望的曙光。

但與現在“永輝更需要胖東來外力介入來幫助重振業績”不同

，至少在當時的大潤發看來，阿裏和它是“互相需要”的關係。

bishidemayunrenweidianshangshidaizengliangjianding，bixucongxianxiashichangxunzhaochulu
，yincitichuxinlingshougainian。suihou
，zhangyongjinxingleyixilieshitiliansuodiandeshougou，shitukaichuangxianshangduijiexianxiadexinlingshoufangshi。這與當時大潤發的需求正好互補。也(ye)因(yin)為(wei)這(zhe)樣(yang)
，大(da)潤(run)發(fa)的(de)黃(huang)明(ming)端(duan)在(zai)和(he)阿(e)裏(li)合(he)作(zuo)之(zhi)後(hou)出(chu)席(xi)公(gong)開(kai)場(chang)合(he)時(shi)說(shuo)，馬(ma)雲(yun)和(he)張(zhang)勇(yong)很(hen)需(xu)要(yao)大(da)潤(run)發(fa)，因(yin)為(wei)大(da)潤(run)發(fa)在(zai)線(xian)下(xia)有(you)自(zi)己(ji)多(duo)年(nian)的(de)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)優(you)勢(shi)。

從阿裏後來對大潤發的投入來看，二者之間的關係更傾向於合作，而不是幫扶。

在逐利的生意場上，沒有誰會無私奉獻。阿裏當時對大潤發的爆改
，也符合它的戰略需要。

2017年
，商戰從線上電商打到線下零售。

騰訊
、elidouzaidashoubitouzixianxia。tengxundafanweisawangshitouzi
，ruguyonghuichaoshi，bingyububugaoshangyezhankaiquanmianzhanlvehezuo，dancongbucanyuyunying。elizeqinliqinwei，zaixianxiakaichuanghemashengxianxinlingshouyetai，danbishi，youqian、有流量
、有提高效率的數字化運作流程的阿裏，缺的恰恰是大潤發在供應鏈方麵的優勢。

大潤發對阿裏的貢獻，也能直觀地體現在財務上。在2021年高鑫零售並表後的第一個季度財報中顯示，高鑫零售一個季度就為阿裏總營收貢獻了近300億，也因此讓阿裏的季度營收同比增長了64%，如果不考慮合並高鑫零售的影響，其增速僅為40%。

再說回到改造永輝超市的胖東來。

胖東來創始人於東來一直對外宣稱

，幫扶傳統商場是為了整頓行業，讓傳統商超市場更加繁榮，這番說辭，從不缺名、不缺利、不缺口碑的胖東來口中說出
，確實有幾分可信度
，似乎這真的隻是義舉。

但胖東來顯然是有利可圖的。

根據永輝超市發布的公告，永輝超市將淘汰下架70%的商品，然後根據胖東來的商品結構進行重新梳理
，屆時商品結構要達到胖東來的90%以上，最大幅度提升商品品質。

胖東來的爆款商品諸如烘焙產品、網紅“大月餅”、熟食產品
、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片
、DL洗衣液等等均將進駐賣場。而在湖南步步高超市裏，也有不少胖東來自有品牌銷售。

這種模式與蜜雪冰城的賺錢模式有些相似：賣奶茶不賺錢，做供應商才賺錢。某種程度上來說
，胖東來可以在改造中售賣自有產品，賺到做供應商的錢。

通過這樣的改造


，胖東來無需承擔把門店開出河南的風險與成本
，就可以穩穩賺到河南之外的錢。

03 

周期

如何跨越周期
，是所有品牌的終極問題，對於傳統零售商超也不例外。

大潤發CEO黃明端曾經說過一段話，“20年前，零售業講究的是地點
，即實體零售高度講究門店選址
；10年前，零售業講究的是差異化，即零售企業對顧客的價值分層；10後年的今天，零售業講究的是創新，即零售企業要將零售能力架構到商業最前沿水平。”

但隨著消費者和消費市場的不斷變化， 傳統零售業創新的方向到底在哪，各個零售巨頭該如何渡過轉型陣痛，誰也說不清楚。

作為傳統商超的第一個互聯網改造者
，阿裏的確在一段時間內為大潤發新零售轉型帶來了希望。

在2017年之後的3年時間裏，大潤發曾經作為阿裏數字化新零售改造的成功樣本，風光無兩。資本市場更是一度看好，大潤發在2020年達到市值巔峰。

但隨著拚多多線上電商的低價衝擊，再加上社區團購、會hui員yuan製zhi超chao市shi等deng各ge種zhong業ye態tai的de衝chong擊ji，即ji便bian是shi阿e裏li，也ye逐zhu漸jian帶dai不bu動dong這zhe個ge零ling售shou巨ju頭tou。以yi往wang傳chuan統tong大da賣mai場chang大da而er全quan的de核he心xin競jing爭zheng力li，在zai當dang下xia也ye逐zhu漸jian失shi效xiao。不bu光guang價jia格ge優you勢shi消xiao失shi，龐pang大da的de供gong應ying鏈lian成cheng本ben還hai成cheng為wei拖tuo累lei營ying收shou的de最zui大da負fu擔dan。

與此同時，阿裏旗下的新零售樣本盒馬業績降溫
，折戟IPO，幾次轉換業態
，仍沒有擺脫虧損困境。如今，創始人侯毅淡出
，搖擺中的盒馬，依然讓人看不清前景。

阿裏
，也不再是前幾年意氣風發的“救世主”模樣。它忙著處理自己的麻煩事，也在今年宣布重新聚焦電商業務
，包含盒馬、高鑫零售、銀泰等零售業務逐漸淪為被邊緣化的“其他業務”。

麵對被再次賣身的命運，大潤發或許隻能靠自己。如今，黃明端再次掌舵，從阿裏的手裏接回了大潤發的爛攤子
，一切貌似又回到了起點。

那麼，阿裏沒做成的事兒，胖東來能行嗎？

短期來看
，胖東來前後改造過14家(jia)商(shang)超(chao)品(pin)牌(pai)，前(qian)不(bu)久(jiu)改(gai)造(zao)的(de)步(bu)步(bu)高(gao)超(chao)市(shi)也(ye)出(chu)現(xian)了(le)業(ye)績(ji)回(hui)升(sheng)。但(dan)從(cong)長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)，胖(pang)東(dong)來(lai)恐(kong)怕(pa)還(hai)是(shi)沒(mei)有(you)辦(ban)法(fa)改(gai)變(bian)傳(chuan)統(tong)實(shi)體(ti)商(shang)超(chao)行(xing)業(ye)整(zheng)體(ti)下(xia)行(xing)的(de)趨(qu)勢(shi)。

據聯商網報道，2023年


，永輝超市、步步高、中百集團等13家傳統商超巨頭合計虧損49.21億元。2024年Q1，沃爾瑪
、大潤發、物美等31家超市關閉上百家門店。這樣的困境麵前，胖東來一家的經驗
，不足以力挽狂瀾。

傳統商超，仍在經曆著各自的陣痛。

至少到現在，阿裏也好，胖東來也好，都沒能幫助傳統商超找到穿越周期的辦法。

將目光望向全球，傳統零售行業也不是沒有穿越周期的例子。美國的Costco
、沃(wo)爾(er)瑪(ma)旗(qi)下(xia)山(shan)姆(mu)超(chao)市(shi)
，德(de)國(guo)的(de)奧(ao)樂(le)齊(qi)都(dou)是(shi)大(da)而(er)全(quan)的(de)賣(mai)場(chang)
，也(ye)都(dou)經(jing)曆(li)過(guo)麵(mian)對(dui)線(xian)上(shang)亞(ya)馬(ma)遜(xun)等(deng)電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)的(de)衝(chong)擊(ji)，但(dan)他(ta)們(men)都(dou)展(zhan)現(xian)出(chu)了(le)極(ji)強(qiang)的(de)韌(ren)性(xing)，探(tan)索(suo)出(chu)了(le)屬(shu)於(yu)自(zi)己(ji)的(de)穿(chuan)越(yue)周(zhou)期(qi)的(de)方(fang)法(fa)。

比如說
，倉儲一體的大賣場模式、會員店折扣店等多種業態並存、線上線下一體式購物體驗。最重要的一個共性，無外乎，便宜，同時還有高品質保證。無wu論lun是shi中zhong國guo市shi場chang也ye好hao，還hai是shi外wai國guo市shi場chang也ye好hao
，把ba商shang品pin的de價jia格ge打da下xia來lai，對dui於yu商shang超chao至zhi關guan重zhong要yao
，因yin為wei這zhe對dui於yu消xiao費fei者zhe來lai說shuo
，是shi選xuan擇ze去qu誰shui家jia購gou物wu的de關guan鍵jian。

在這背後，供應鏈的把控和發展是價格力的護城河。

全球門店數量最多、覆蓋上萬個SKU的沃爾瑪，通過大量直采的規模效應來保證自己對上遊供應商的議價能力，從而能自信喊出“天天低價” 的口號；

有著1億會員的Costco
， 通tong過guo工gong廠chang直zhi供gong，大da量liang采cai購gou的de方fang式shi保bao證zheng議yi價jia自zi己ji的de能neng力li。同tong時shi通tong過guo會hui員yuan製zhi把ba握wo下xia遊you用yong戶hu需xu求qiu

，按an照zhao市shi場chang需xu求qiu采cai購gou，來lai降jiang低di供gong應ying鏈lian成cheng本ben，這zhe也ye是shiCostco售價比同行要便宜的原因；

而(er)有(you)著(zhe)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)低(di)價(jia)鼻(bi)祖(zu)稱(cheng)號(hao)的(de)奧(ao)樂(le)齊(qi)
，則(ze)是(shi)通(tong)過(guo)大(da)力(li)發(fa)展(zhan)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)減(jian)少(shao)中(zhong)間(jian)運(yun)營(ying)環(huan)節(jie)
，最(zui)大(da)化(hua)降(jiang)低(di)了(le)成(cheng)本(ben)，從(cong)而(er)實(shi)現(xian)低(di)價(jia)。某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)來(lai)說(shuo)，奧(ao)樂(le)齊(qi)自(zi)己(ji)就(jiu)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)一(yi)環(huan)，做(zuo)的(de)是(shi)上(shang)遊(you)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)買(mai)賣(mai)。

實際上，零售行業要想穿越周期，其實就是不斷尋找到成本更低的商業模式的過程。而這個過程，美國零售行業在成功和失敗中已經摸索並發展了近100年。

而對於隻有40歲的中國超市行業來說，零售生意仍處於成長期。簡單地擁抱線上
，已經被論證效果有限。對於大潤發們來說，1+1的結果，甚至可能會出現“＜1” 的頹勢。也正因為如此，傳統玩家胖東來會取代阿裏，成為“新導師”。

但療效如何
，顯然還需要時間論證。

零售市場不斷有玩家進入
，疊加大眾逐步趨於理性
、追求性價比的消費觀念
，傳統商超們的調整，勢必還有很長一段路要走。而在這條路上，從不存在什麼救世主，能靠的或許隻有自己。