文：辛夷
來源：觀潮新消費（ID：TideSight）
自疫情以來，家樂福陸續關閉國內城市門店。根據蘇寧易購公布的2023年前三季度財報，截至2023年9月30日，家樂福中國超市自營門店數僅餘10家。
反觀沃爾瑪，即便其傳統賣場模式同樣麵臨轉型，但旗下中高端會員商店品牌山姆卻自2019年開始在中國市場加速布局。官方數據顯示，截至2023年底，沃爾瑪在中國擁有47家山姆會員店，近四年年均開店數是2019年以前23年年均開店數的近5倍。
兩大零售巨頭的殊途似乎是在標榜會員模式的勝利，但這並不是故事的全部。
家樂福曾嫁接會員店模式求生未果，“盒馬係”在2024年開年深陷“賣身門”，高鑫零售旗下M會員店則宣布三年內並無盈利計劃……
會員店模式本身並非靈丹妙藥，卻也有“吃”得越來越豐潤的，比如fudi。
第一次來自家樂福。
1995nian，faguoshangchaojutoujialefudaizhedamaichangmoshiruhua，biaozhizhezhongguoshangyecongchuantongguitaixiangchangkaishiliansuojingyingdezhuanbian，zheyeshizhenzhengyiyishangdexiandailingshouye。
第二次來自電商。
互聯網打破並延展了零售的時間與空間，產品供給和服務體驗幾乎沒有上限；當實體租金和信息差被部分抹除之後，商品的“底價”也裸露在消費者麵前。
2012年，馬雲與王健林就“電商在中國零售市場的份額是否會超過50%”一題對賭，線上線下的暗鬥被擺上了台麵。隻不過隨後的發展並沒有讓零售業走向二元對立。
自2015年起，互聯網巨頭大量收購並改造實體商業，不願“站隊”的傳統門店自行探索電商入口，還有盒馬這樣覆蓋線上線下的新物種破土而出。這便是中國零售的第三次變革——“全域零售”在無數隔閡和爭端中成為主流。
有趣的是，在各路模式同室操戈的過程中，會員店似乎置身事外。
山姆於1996年進入中國，是中國市場會員店的鼻祖，隻不過從落地到2019年的23年間，山姆會員店僅在國內個位數城市開出26家門店，多數還因經營不善瀕臨倒閉。
最常提及的原因是“水土不服”。消費者要交“入場費”，這zhe對dui一yi生sheng節jie儉jian的de大da部bu分fen國guo人ren來lai說shuo不bu可ke理li喻yu。至zhi於yu會hui員yuan費fei對dui應ying的de高gao品pin質zhi量liang販fan，自zi然ran也ye隻zhi能neng打da動dong少shao部bu分fen小xiao資zi客ke群qun。更geng不bu要yao說shuo很hen多duo會hui員yuan店dian遠yuan離li中zhong心xin商shang區qu，這zhe種zhong選xuan址zhi策ce略lve不bu符fu合he中zhong國guo消xiao費fei者zhe的de居ju住zhu和he購gou買mai習xi慣guan。
說到底，整體“缺錢”的中國市場不僅難以支撐會員店，還連累了一批高端超市。在大部分人“富起來”之前，線上線下之爭對山姆們來說顯得並不重要。
好在消費升級的風還是吹到了會員店。
2015年以後，中國市場的消費主力開始變成90、00等有較高消費認知、能力和意願的群體，新人群對商品品質和附加值的關注，撐起了國內的高質量供給。
最鮮明的標誌出現在2019年——中國步入人均GDP超一萬美元的時代。一直被消費力卡脖子的會員店也在此時等到了春天。
2019年，Costco上海閔行店開業爆火；2020年，第一家盒馬X會員店開業，開業僅兩個月便宣告盈利；而沉寂多年的山姆會員店也從2020年開始，以每年5-6家新分店的速度擴張，銷售增長率達雙位數。
消費升級解除了會員店多年市場承載力不足的封印，疫情期間大眾消費習慣的轉變也在進一步推波助瀾——線下囤貨的風潮讓更多用戶看到了會員店的價值，fudi恰好在這個階段入局。
根據fudi創始人王興水介紹，fudi從2019年初Costco入華的時候就啟動籌辦，2021年首店開業。兩年多時間，fudi在北京開有四家會員店。
“先努力成為中國的Costco”，王興水表示。
從空間打造來看
據王興水介紹，fudi會員店理想標準店麵積為1.5萬平方米，層高9米，配有1000個停車位。對比來看，Costco上海閔行區的門店占地2萬平方米，購物麵積1.4萬平方米。
巨大的店型是倉儲會員店的標配，空間體驗開闊舒展，但也一定程度製約了會員店的擴張速度。
從產品來看
“精選商品+超值體驗”是會員店的立身之本。
公開資料顯示，fudi會員店的SKU在4000左右，與Costco和山姆趨同，而大賣場的SKU通常1萬起步。“比如瓶裝水，其實不需要那麼多，隻選少數幾個好品牌，最多出兩個爆款。”王興水稱。
精選品類帶來了高質量的品控，也有效縮短了購買決策的鏈路。
受益的還有價格。精選SKU讓會員店有能力跳過中間環節，以接近成本的商品價格吸引會員。今天Costco可以把綜合毛利做到14%-17%，已經遠低於傳統賣場的25%左右，而fudi直接公開承諾綜合毛利率“不高於10%”。
王興水稱之為“A級的商品，C級的價格”。
“今天很多商超都是在拿C級的品質賣A級的價格，也有很多在拿A級的品質賣A級的價格。fudi目前正致力於的是A級的商品賣C級的價格，這裏的C級並非狹義的低價，而是在替消費者把質量關的基礎上做到價格合理。”
高質低價戳中了新中產“可以買貴的，不能買貴了”的消費心理，會員店也因此收獲了高客單價、高複購率、高周轉率的優質盈利模型。
“fudi現在的客單價做到了400多元，未來單店模型年銷售額要達到十億以上。目前我們全靠自有資金開店”，王興水稱。而根據業內人士測算，Costco中國的單店營收約在15億元以上。
有了充足的資金，會員店便可以不斷投入產鏈升級，將經營推入持續優化“質價比”、持續引流、持續降低毛利的正向循環。當資源進入供應鏈源頭，大單品出現的概率也隨之提升，比如山姆中國有超級單品瑞士卷，Costco有常年行銷的網紅貝果，fudi也憑借芝士肉桂卷、堅果乳酪包在社交媒體上破圈。
“消(xiao)費(fei)者(zhe)既(ji)能(neng)享(xiang)受(shou)市(shi)麵(mian)上(shang)現(xian)有(you)的(de)最(zui)高(gao)品(pin)質(zhi)的(de)商(shang)品(pin)，又(you)能(neng)享(xiang)受(shou)我(wo)們(men)創(chuang)新(xin)研(yan)發(fa)的(de)最(zui)好(hao)的(de)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)。換(huan)言(yan)之(zhi)，在(zai)所(suo)有(you)品(pin)類(lei)裏(li)享(xiang)受(shou)到(dao)最(zui)好(hao)的(de)東(dong)西(xi)，同(tong)時(shi)給(gei)消(xiao)費(fei)者(zhe)一(yi)個(ge)可(ke)比(bi)性(xing)，這(zhe)就(jiu)是(shi)fudi加入自有品牌開發的意義。”
按照王興水的規劃，fudi會為自有品牌單獨再起品牌名，這部分品牌體量未來會占據總SKU的35%-40%，接近Costco自有品牌Kirkland Signature的占比。
無論是精選還是自有，最終都會倒推回供應鏈能力，決定會員店模式成敗的因素也恰在於此。
上架後，走俏的商品迅速形成規模效應，進一步提升會員店的供應鏈議價能力。典型如山姆瑞士卷，這款大單品號稱年銷10億元，一度占據部分山姆中國門店月營業額的近10%。有業內人士稱，其他門店如果要用這款產品相同的原料且保證足夠利潤，起碼要將售價調高30%。
以供應鏈的表麵邏輯來看，會員店乃至整個零售業都沒有秘密，隻是每個執行細節的差之毫厘，都有可能導致最終效果的失之千裏。
比如“某些國內會員店開發的自有品牌更靠近貼牌，結果是同時犧牲質量和利潤，這沒有意義。”王興水指出。
即便是相對成熟的海外會員店也各有局限。
有業內人士指出，山姆喜用凍品而非易損耗的生鮮；肉類主推牛肉，而不是國人主要食用的豬肉。近年來備受歡迎的國潮新消費品牌，也因價格較高、少有利潤空間而被山姆們拒之門外。
不夠接地氣的商品，或許體現出海外會員店在本土供應體係上的短板，這反而是fudi的機會。
“fudi所有的產品都經過嚴格篩選，在做標準的時候都是一個個攻克。比如我們做定製種植的草莓、供港蔬菜等許多產品，都是嚴格按照GAP標準，進行地塊土壤管理、肥料管理、灌溉與施肥、采收處理、農殘檢測等，確保可追溯及安全性。”
此外，嫁接地標名品也是fudi做產品開發的重要戰略。
有業內人士指出，從世界範圍來看，“地標名品”都是高質量的象征，比如法國波爾多紅酒、丹麥藍乳酪、西西裏島血橙、挪威三文魚，俄羅斯帝王蟹，日本越光米，西班牙伊比利亞火腿等。伴隨2020年中歐領導人正式簽署《中歐地理標誌協定》，中國的地標名品品質開始被世界公認，從而具備打造成為世界知名品牌的潛力。
優質的源頭供應鏈決定了渠道品類的高品質、本土化、差異化，最終構成渠道的獨占性優勢，使其形成真正意義上的渠道品牌。
深諳此道的fudi，如今正在輸出更多受到中國消費者歡迎的產品。
在地標名品的框架裏，fudi所做的也不止於產品。
“老百姓餐桌上的東西太重要了。我們的企業使命是共築食品生態，創造甜美生活。fudi要讓生產者受益，供應商受益，股東受益，員工受益，消費者受益。”
在王興水看來，讓中國14億人乃至全球80億人共享美好生活的追求，不僅應該是fudi的願景，更應該是中國食品生態的願景。
“讓我們的品牌成為貢獻美好生活的標簽和符號，這是零售人存在的意義。”
04
還沒出北京，fudi就成了讓全國消費者心馳神往的“網紅打卡地”。
店內裝潢也照顧到了幾乎所有細節——無論是“治好強迫症”的貨架陳列，亦或比肩文創周邊的環保購物袋，都在尋找藝術、潮流與交互的交叉點。
光“fudi”這個名字，王興水就思考了一年多的時間。
根據官方介紹，fudi來自英文單詞foodie，是英文中對熱愛美食的人的總稱，是一種對美食的態度，也代表了品牌兼具本土+國際化的雙重視野。到了消費者這裏，他們更願意稱fudi為“福地”，對美好生活的願望和品牌的定位趨同。
作為對年輕粉絲的回饋，fudi也在會員權益上做了創新。
“fudi會員的原則是先體驗再付費，中間不滿意全退。麵向家庭用戶的年費是365元起，配有免費停車、洗車權益、口腔護理等權益；另外針對部分消費習慣偏向輕盈化、剛需化需求的消費者，推出了更‘輕’量化的188會員，主要滿足線上線下全渠道購買。”王興水表示。
配合線上業務的是fudi強大的履約能力。“我們目前合作順豐，隻有他們的服務才配得上fudi的服務。”
“fudi不單純是一個銷售平台，還是生活方式的引領者。門店空間氛圍、音樂，甚至是洗手間，都要幹淨舒適。還是那句話，我們站在消費者的利益點上賺錢，這是做人和做企業的標準，賣良心就是fudi的初心。”
回到中國零售的命題。
在你方唱罷我登場的三十年裏，中國還沒有跑出一個真正屬於自己的持久強勁的零售品牌。成為中國零售的標杆，既要獨具特色又要能穿越周期，條件當然是嚴苛的。
它(ta)需(xu)要(yao)擁(yong)有(you)獨(du)特(te)的(de)美(mei)學(xue)，穩(wen)定(ding)的(de)客(ke)群(qun)，本(ben)土(tu)化(hua)且(qie)高(gao)質(zhi)量(liang)的(de)產(chan)品(pin)，豐(feng)富(fu)的(de)情(qing)感(gan)交(jiao)互(hu)和(he)服(fu)務(wu)體(ti)驗(yan)，高(gao)效(xiao)的(de)產(chan)業(ye)運(yun)作(zuo)和(he)生(sheng)態(tai)係(xi)統(tong)建(jian)設(she)，在(zai)底(di)層(ceng)驅(qu)動(dong)可(ke)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)和(he)組(zu)織(zhi)內(nei)核(he)......
當(dang)下(xia)，將(jiang)時(shi)尚(shang)穿(chuan)搭(da)上(shang)的(de)消(xiao)費(fei)預(yu)算(suan)挪(nuo)到(dao)會(hui)員(yuan)店(dian)動(dong)輒(zhe)三(san)位(wei)數(shu)以(yi)上(shang)的(de)食(shi)物(wu)采(cai)購(gou)，一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)體(ti)現(xian)出(chu)一(yi)種(zhong)微(wei)妙(miao)的(de)消(xiao)費(fei)趨(qu)勢(shi)，這(zhe)是(shi)中(zhong)國(guo)零(ling)售(shou)的(de)市(shi)場(chang)機(ji)遇(yu)。
成立超過二十年的永輝做出了傳統商超轉型全域的初步示範，“零售新物種”們即將步入第一個十年期，胖東來、文和友、正佳廣場成為風格鮮明的地方樣本，還有更多躍躍欲試的候選人都在這片無限生機的大賽道裏各展所長。
它們試圖以“中國零售”為名，而fudi所代表的中國會員店品牌也正在成為這種可能。
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