文：周勇
來源：新零售（ID：ixinlingshou）
3月18日，阿裏集團CEO吳泳銘發布郵件稱，侯毅(老菜)卸任盒馬CEO，由盒馬CFO嚴筱磊(花名：百何)接任，未來老菜將作為盒馬首席榮譽顧問，為盒馬的發展貢獻經驗和智慧，百何加入盒馬6年，有豐富的業務洞察能力，希望帶領盒馬越來越好。
盒馬是阿裏的新零售一號工程，侯毅也一直是盒馬的“一號位”。隨著一紙任命，“一號位”迎來了最終的結果，但作為一號工程的“盒馬”未來命運會如何？
日前看到聯商網對於“中糧擬收購大潤發、盒馬”的報道，我的第一反應是：shanghaidebailianjituanyuguangmingshipinjituanweishenmebuqushougouzongbudouzaishanghaidezheliangjiagongsi？shimeiqianshougou？haishimeinenglishougou？huomeijihuishougou？huobuxiangshougou？
從表麵看，阿裏的互聯網平台經濟對實體經濟造成了巨大衝擊，但實際上卻為推動中國零售業和生活方式的升級做出了巨大貢獻。
2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰略合作新聞發布會在杭州舉行，會議背景板上天貓的眼睛是銀泰的LOGO，當時我想：天貓手上的那根棒棒糖，能否讓雙方都嚐到甜頭？台上的銀泰商業集團CEO陳曉東侃侃而談，彼時的阿裏巴巴集團COO張勇在台上悉心聆聽。雙方合力“破冰”，從線上到線下，從未來展望到當年“雙十一”計劃，向公眾朦朧地展現了合作前景。
▲2013年10月17日，銀泰&天貓O2O戰略合作新聞發布會在業界高度關注中舉行
我以為阿裏對中國零售的貢獻主要表現為三個方麵：第一，作為攪局者，倒逼實體零售轉型；第(di)二(er)，作(zuo)為(wei)投(tou)資(zi)者(zhe)，領(ling)投(tou)實(shi)體(ti)零(ling)售(shou)，引(yin)領(ling)其(qi)他(ta)資(zi)本(ben)的(de)跟(gen)投(tou)，為(wei)零(ling)售(shou)轉(zhuan)型(xing)提(ti)供(gong)了(le)資(zi)金(jin)。第(di)三(san)，作(zuo)為(wei)創(chuang)業(ye)者(zhe)，扶(fu)持(chi)盒(he)馬(ma)建(jian)成(cheng)了(le)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)新(xin)零(ling)售(shou)。我曾經把新零售分為三個階段：新零售1.0是“在線化”，以網購與到家為標誌，一個字就是“便”；新零售2.0是“近場化”，前置倉、閃送、急送、即時達、同城零售、社區團購、社區小店，等等，都是“近場化”的表現，一個字就是“快”；新零售3.0是“智能化”，不僅能使零售更智能，也能使消費更貼心，一個字“好”。
我以為，新零售概念的提出還是很有積極意義，它其實主要不是指一種新的零售業態，更是預示著一個零售新時代、消費新時代的到來，這才是新零售的真正意義所在。
這(zhe)個(ge)時(shi)代(dai)的(de)特(te)征(zheng)，每(mei)一(yi)位(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)與(yu)零(ling)售(shou)商(shang)都(dou)真(zhen)切(qie)地(di)感(gan)受(shou)到(dao)了(le)。如(ru)果(guo)傳(chuan)統(tong)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)感(gan)到(dao)了(le)壓(ya)力(li)，那(na)說(shuo)明(ming)新(xin)零(ling)售(shou)就(jiu)有(you)曆(li)史(shi)的(de)進(jin)步(bu)性(xing)，如(ru)果(guo)新(xin)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)也(ye)感(gan)到(dao)了(le)壓(ya)力(li)，那(na)就(jiu)說(shuo)明(ming)新(xin)零(ling)售(shou)還(hai)存(cun)在(zai)不(bu)少(shao)問(wen)題(ti)需(xu)要(yao)去(qu)解(jie)決(jue)。
新零售最大的問題是：信心與效率。新零售必須讓投資者有信心，使他們相信新零售有未來。新零售也不能光有外部效率而缺乏內部效率，外部效率是指服務消費者的效率(很便、很快、很省)，內(nei)部(bu)效(xiao)率(lv)是(shi)指(zhi)投(tou)入(ru)產(chan)出(chu)以(yi)及(ji)自(zi)身(shen)的(de)造(zao)血(xue)功(gong)能(neng)。從(cong)前(qian)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)發(fa)展(zhan)到(dao)幾(ji)十(shi)家(jia)就(jiu)有(you)很(hen)好(hao)的(de)造(zao)血(xue)功(gong)能(neng)，即(ji)使(shi)沒(mei)有(you)盈(ying)利(li)，現(xian)金(jin)流(liu)還(hai)是(shi)十(shi)分(fen)充(chong)足(zu)，但(dan)新(xin)零(ling)售(shou)卻(que)不(bu)行(xing)，得(de)外(wai)部(bu)輸(shu)血(xue)，為(wei)什(shen)麼(me)？差(cha)異(yi)在(zai)哪(na)裏(li)？
從(cong)客(ke)觀(guan)來(lai)說(shuo)，新(xin)零(ling)售(shou)投(tou)資(zi)更(geng)高(gao)，需(xu)要(yao)更(geng)多(duo)的(de)資(zi)本(ben)投(tou)入(ru)，依(yi)靠(kao)自(zi)身(shen)的(de)造(zao)血(xue)，在(zai)發(fa)展(zhan)初(chu)期(qi)哪(na)怕(pa)是(shi)達(da)到(dao)了(le)幾(ji)百(bai)家(jia)的(de)規(gui)模(mo)，還(hai)是(shi)需(xu)要(yao)外(wai)部(bu)輸(shu)血(xue)。從(cong)主(zhu)觀(guan)因(yin)素(su)來(lai)說(shuo)，是(shi)不(bu)是(shi)開(kai)支(zhi)過(guo)大(da)了(le)？試(shi)錯(cuo)成(cheng)本(ben)太(tai)高(gao)了(le)？零(ling)售(shou)是(shi)靠(kao)最(zui)後(hou)10元銷售額賺錢的微利行業，沃爾瑪創始人對隨手丟棄一段包裝帶的員工說：我們賺取的就是你丟棄的那段繩子。這話是否屬實並不重要，他給零售人的啟示是：任何時候，做零售都要精打細算，做一個維持在基本道德水準的“商人”，以內部效率的提升來支撐外部效率的提高，以確保投入產出的平衡。
早在疫情前，我就在聯商網寫過一篇文章指出：進入21世紀，我國零售前十年是“吞”；後十年將是“吐”。在我們局外人看來，一吞一吐都是一地雞毛，但對局內人來說，吞吐皆有道理。
零售生意不能隻看七八年，要看七八十年。要做大零售，成為全國零售的巨無霸，首先需要有“定力”，而定力的支撐力則是“財力”，從cong這zhe一yi點dian來lai說shuo，大da集ji團tuan收shou購gou大da零ling售shou有you其qi必bi然ran性xing。如ru果guo想xiang急ji於yu求qiu成cheng，就jiu容rong易yi被bei虧kui損sun嚇xia跑pao，那na就jiu很hen難nan做zuo好hao零ling售shou。日ri積ji月yue累lei才cai能neng成cheng就jiu零ling售shou大da業ye。中國需要像盒馬、大潤發等被消費者認可的、規gui模mo化hua的de零ling售shou企qi業ye進jin一yi步bu有you效xiao而er持chi續xu的de發fa展zhan。但dan是shi，依yi靠kao大da量liang投tou入ru發fa展zhan起qi來lai的de新xin零ling售shou，發fa展zhan初chu期qi其qi自zi身shen的de造zao血xue功gong能neng還hai不bu算suan強qiang，需xu要yao不bu斷duan輸shu血xue才cai能neng一yi路lu狂kuang奔ben。這zhe就jiu不bu得de不bu接jie受shou“接力”的(de)現(xian)實(shi)。當(dang)前(qian)麵(mian)的(de)輸(shu)血(xue)者(zhe)感(gan)覺(jiao)支(zhi)撐(cheng)不(bu)了(le)的(de)時(shi)候(hou)，後(hou)續(xu)者(zhe)跟(gen)上(shang)，如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)真(zhen)的(de)營(ying)運(yun)正(zheng)常(chang)，接(jie)力(li)向(xiang)前(qian)，不(bu)會(hui)影(ying)響(xiang)其(qi)發(fa)展(zhan)，老(lao)板(ban)可(ke)以(yi)換(huan)，與(yu)店(dian)長(chang)、員工、顧客，基本沒啥關係。
第一，零售是一個高度競爭的民生產業。如果一談到民生產業，就覺得應該政府出手加以控製與管製，甚至親自“下海捕魚”，那是對“民生”的誤解。保護民生最好的兩種手段是：建立維護公平競爭和保護消費者權益的開放的市場環境。百聯、光明、首聯、武wu商shang聯lian等deng國guo有you或huo國guo有you控kong股gu的de大da集ji團tuan，都dou是shi祖zu傳chuan家jia底di厚hou實shi的de大da集ji團tuan，這zhe也ye有you那na也ye有you，反fan而er阻zu礙ai了le做zuo好hao市shi場chang。這zhe也ye沒mei那na也ye沒mei的de民min營ying企qi業ye，倒dao是shi從cong無wu到dao有you，從cong小xiao到dao大da，向xiang死si而er生sheng，以yi積ji極ji的de姿zi態tai麵mian對dui死si亡wang、絕望和絕境，絕地求生，才達到了水草茂盛的成功彼岸。所以，未來中國零售發展的重任一定會落在民營企業身上。
第二，讓公眾來投資民生產業。這zhe可ke以yi從cong兩liang個ge方fang麵mian來lai看kan，一yi方fang麵mian，需xu要yao有you更geng多duo的de上shang市shi零ling售shou企qi業ye，讓rang大da眾zhong有you更geng多duo的de投tou資zi渠qu道dao，也ye讓rang消xiao費fei者zhe更geng了le解jie零ling售shou的de真zhen相xiang。另ling一yi方fang麵mian，通tong過guo特te許xu加jia盟meng，讓rang中zhong小xiao投tou資zi者zhe加jia盟meng零ling售shou業ye務wu，充chong分fen發fa揮hui零ling售shou總zong部bu與yu零ling售shou店dian鋪pu兩liang個ge積ji極ji性xing，這zhe也ye是shi很hen多duo未wei來lai零ling售shou業ye態tai發fa展zhan的de必bi由you之zhi路lu。
中國商人與投資人，要不斷拓展協同發展思路，吃獨食會撐著，吃不了兜著走。
一是動物型零售，大(da)部(bu)分(fen)從(cong)中(zhong)國(guo)大(da)陸(lu)東(dong)部(bu)出(chu)發(fa)，從(cong)南(nan)到(dao)北(bei)，從(cong)北(bei)到(dao)南(nan)，從(cong)東(dong)南(nan)部(bu)沿(yan)海(hai)城(cheng)市(shi)到(dao)中(zhong)西(xi)部(bu)城(cheng)市(shi)，渠(qu)道(dao)不(bu)斷(duan)下(xia)沉(chen)，像(xiang)遊(you)牧(mu)動(dong)物(wu)，吃(chi)掉(diao)一(yi)片(pian)再(zai)找(zhao)另(ling)一(yi)片(pian)，目(mu)標(biao)就(jiu)是(shi)占(zhan)領(ling)全(quan)國(guo)市(shi)場(chang)。
二是植物型零售，如螞蟻商聯、齊魯商盟等，他們由各個區域的優秀公司結成聯盟，抱團協同，紮根區域，深耕本地，呈現出極具特色的本土化優勢。
三是外生型零售，他們帶著資本、技術與平台，拿著“手術刀”，隨時準備給線下實體零售商“動手術”，甚至自己也偶爾躺在手術台上，內測手術的效果。當他們打開“病人”的胸腔，發現用現有“醫術”不僅難以治療零售“頑疾”，而且連病因也沒能找到，術後還產生了一係列後遺症。所以，他們在不斷迭代思路、模式、醫術、方子及其用藥配比。
阿裏係與騰訊係(當然也包括國資係)，是這個外生型零售的主力，他們雖然都不差錢，也有一係列令人眼花繚亂的“智慧技術”，但共同麵臨著三個方麵的挑戰：供應鏈、人力資源、營運管理，歸根到底是“千店千麵”的營運效率問題。
從這種格局來看，收購區域領先的公司說不定比收購全國性公司更有價值。
2005年我將當時的零售病態概括為“二病二症”：浮腫病、狂熱病、敗血症、分裂症。浮腫是狂熱的結果，敗血是先天性貧血與後天性躍進的結果，其最終的結局是：要(yao)麼(me)爆(bao)裂(lie)，要(yao)麼(me)分(fen)裂(lie)，都(dou)隻(zhi)能(neng)是(shi)日(ri)趨(qu)死(si)亡(wang)。但(dan)死(si)亡(wang)並(bing)不(bu)等(deng)於(yu)滅(mie)亡(wang)，是(shi)電(dian)腦(nao)就(jiu)必(bi)然(ran)會(hui)有(you)帶(dai)毒(du)工(gong)作(zuo)的(de)那(na)一(yi)天(tian)，是(shi)人(ren)類(lei)就(jiu)必(bi)然(ran)會(hui)有(you)帶(dai)病(bing)活(huo)著(zhe)的(de)那(na)一(yi)天(tian)，那(na)冬(dong)季(ji)從(cong)來(lai)就(jiu)是(shi)春(chun)季(ji)到(dao)來(lai)之(zhi)前(qian)的(de)一(yi)個(ge)必(bi)然(ran)會(hui)經(jing)曆(li)的(de)季(ji)節(jie)。所(suo)以(yi)，還(hai)是(shi)讓(rang)該(gai)死(si)的(de)死(si)去(qu)，讓(rang)該(gai)活(huo)的(de)活(huo)著(zhe)。死(si)者(zhe)將(jiang)成(cheng)為(wei)生(sheng)者(zhe)的(de)養(yang)料(liao)，讓(rang)生(sheng)者(zhe)長(chang)得(de)更(geng)好(hao)。實(shi)際(ji)上(shang)，目(mu)前(qian)的(de)零(ling)售(shou)依(yi)然(ran)具(ju)有(you)這(zhe)些(xie)病(bing)症(zheng)，這(zhe)是(shi)人(ren)性(xing)的(de)病(bing)症(zheng)。
新零售是一種技術的進化、服務的進化，也是生活方式的進化，它不會因為幾樁收購案而改變向好的發展態勢。
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