文：鹿堯

來源：新眸（ID：xinmouls）

2017年
，來上海創業了將近5年的梁昌霖，到錦繡路的一個叫大華錦繡華城的小區做調研。這個小區很大，位於浦東內中環之間，屬於城市裏的一線地帶
，到陸家嘴
、張江、前灘這些熱門商圈的直線距離隻有6公裏。他注意到，小區很多業主都需要跑腿服務，而其中一半的訂單是“請幫我到菜場買個菜。”

也就在這一年，梁昌霖創立了叮咚買菜。往後的時間裏，用他的話來說，隻做了一件事，就是前置倉賣菜：在離消費者最近的地方建立倉庫
，輻射周邊3公裏以內的區域，由總倉配送物品到前置倉

，用戶下單後，一小時內蔬果將被送到家
，最大的特點是提升物流效率。

梁昌霖認為，“線下店起步快，但天花板低

，一個生鮮店一天1萬，一年隻有300多萬元。一個300平米前置倉，營收更高。按一天2000單計算，客單價60元，一年營收為4300萬元

，相當於一家四星級酒店，利潤超過10%。”與此同時有人估算，如果要對一個一線城市實現全麵覆蓋，甚至得需要幾百個前置倉。

按照這樣的邏輯，前置倉是一筆靠規模效應來兌現的生意。但爭議恰恰出在此處：和傳統門店相比，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高耗損大
；另一方麵
，即使解決了規模問題，還要保證有足夠的需求訂單和複購率
，如果它的杠杆撬不動利潤
，那也不是一筆好生意。

2019-2022年間，叮咚買菜分別淨虧損18.7億元、31.8億元
、64.3億元和8.07億元，營收占比從48.3%逐年收窄到3.3%。但從最新的財務數據來看，2023年四季度營收接近50億，淨利率卻達到0.3%。數字雖然很小，但如果再加上前四個季度的盈利
，意味著叮咚買菜首次實現了年度盈利。

前置倉賣菜的模式的確被梁昌霖跑通了。

guoqutarenwei，xianxiadianshiduishumoxing
，qianzhicangshizhishumoxing
，zhibuguozhejiagongsizhefuzhijin
，haimeidaozhishujishougedeshihou。gengzhongyaodeguanzhudianqishihaizaihoumian，0.3%的微弱利率之後還有多高的增長空間
，這是他留給現在和以後的另一個懸念。

01

前置倉賣菜從哪賺的錢？

對生鮮電商來說，2022是極為特殊的一年。

7年燒光140億的行業第一股每日優鮮出局
，3年燒掉115億的叮咚買菜首次季度盈利，美團買菜也暫停了擴張計劃。伴隨著大麵積的撤城
、優化倉庫點位，減少單倉配送騎手等調整措施
，行業似乎已經走過了規模化擴張的階段。

某種程度上來說，此時叮咚買菜的利潤是靠省出來的。城市布局數量從37個壓縮到27個，單個站點的騎手從20名驟減為7
、8名

，由於配送麵積的擴大會比新開門店的成本更低，部分區域的配送半徑從之前的3公裏擴至5、6公裏，時長由半小時延長到45分鍾以上。

這一年四季度，叮咚買菜履約費用較上年同期減少了近三億，也是它能夠盈利4988萬的核心原因。

梁昌霖說
，隻有蹲下來才能跳得遠

，於是這家公司在對外口徑裏，開始轉變自己的定位，從一家生鮮電商平台轉向製造型
、科(ke)技(ji)型(xing)的(de)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)。當(dang)時(shi)前(qian)置(zhi)倉(cang)賣(mai)菜(cai)的(de)玩(wan)家(jia)裏(li)，除(chu)了(le)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)，還(hai)剩(sheng)下(xia)樸(pu)樸(pu)超(chao)市(shi)和(he)美(mei)團(tuan)買(mai)菜(cai)，但(dan)後(hou)兩(liang)個(ge)平(ping)台(tai)已(yi)不(bu)再(zai)單(dan)純(chun)售(shou)賣(mai)生(sheng)鮮(xian)，而(er)是(shi)增(zeng)加(jia)了(le)很(hen)多(duo)百(bai)貨(huo)用(yong)品(pin)。

在外界看來，一家及時達的綜合超市往往意味著更低的損耗、更彈性的配送、更泛化的sku、更高的客單價和毛利，以及更大的市場機會。所以相比之下，仍保留了60%以yi上shang生sheng鮮xian蔬shu果guo的de叮ding咚dong買mai菜cai
，也ye保bao留liu了le梁liang昌chang霖lin對dui自zi己ji生sheng意yi的de執zhi拗niu。麵mian子zi變bian了le
，裏li子zi沒mei變bian，加jia上shang有you每mei日ri優you鮮xian這zhe樣yang的de前qian車che之zhi鑒jian，市shi麵mian上shang依yi舊jiu是shi不bu看kan好hao的de居ju多duo。

那麼叮咚買菜本應該靠什麼來賺錢
？實際上在它成立之初就給了答案。

和徐正在北京創立的每日優鮮一樣
，叮咚買菜誕生在同樣是一線城市的上海。公允的說法是，前置倉解決的是“多、快

、好、省”裏的“好”和“快”
，人們省卻去菜市場買菜的步驟，花更多的錢來買相比之下更寶貴的時間。

有券商測算
，包括前置倉在內的電商生鮮品價格為線下商超的120%-136%
，叮咚買菜的客單價在60元左右，高出一般家庭消費的一半以上。所以在後續的擴張裏，梁昌霖對業務的邊界很清晰，他會優選年輕人多、生活節奏快的城市，比如深圳；同時也相信，在大部分城市裏，有至少三到四成的人希望生活更好，所以將石家莊
、合肥這類比較慢的城市排在後麵。

他(ta)在(zai)一(yi)次(ci)采(cai)訪(fang)中(zhong)提(ti)到(dao)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)要(yao)放(fang)掉(diao)隻(zhi)會(hui)薅(hao)羊(yang)毛(mao)的(de)用(yong)戶(hu)，不(bu)會(hui)依(yi)靠(kao)買(mai)流(liu)量(liang)來(lai)換(huan)增(zeng)長(chang)，而(er)是(shi)用(yong)好(hao)的(de)商(shang)品(pin)來(lai)實(shi)現(xian)複(fu)購(gou)。除(chu)此(ci)以(yi)外(wai)，在(zai)梁(liang)昌(chang)霖(lin)的(de)設(she)想(xiang)裏(li)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)必(bi)須(xu)做(zuo)重(zhong)做(zuo)難(nan)
，在(zai)有(you)十(shi)個(ge)加(jia)工(gong)廠(chang)的(de)時(shi)候(hou)，當(dang)年(nian)還(hai)要(yao)繼(ji)續(xu)增(zeng)加(jia)三(san)個(ge)百(bai)畝(mu)以(yi)上(shang)的(de)超(chao)級(ji)工(gong)廠(chang)。

“你要相信消費升級
，關鍵的問題不是發優惠券
，而是找到真正對生活品質有追求的那些人。”當越來越多的人願意為線上買菜付出更多的溢價
，也就意味著市場接納了叮咚買菜的底層邏輯。

但眾所周知，這個過程遠比想象中要難得多。

02

規模化，能不能從成本項變為利潤項
？

zaiyixianchengshimaigengguideshucai，huozhebagengguideshengxianmaigeiyigediqudexiaobufenren，zheshizaigaopinchangjinglixunzhaodedipinyingyong。tongchangqingkuangxia
，yaozengjiaxiaogailvshijianfashengdekenengxing
，wangwangxuyaogengdadeyangbenkongjian。henduorenyewenguoliangchanglintongyangdewenti：怎麼去看待叮咚買菜的規模化？

tarenwei，yigejingzhengjiliexuyaoshaoqiandesaidao
，touzirenhegudonggengkanzhongguimo
，gongsibuduanzengchangzhidaochengweixingyelongtou
，cainengyougengduozibenzhichi
，jinercaiyouzhuanqiandenengli。wuduyouou，xuzhenggeimeiriyouxianlatouzishi，yeshanyugeizifangjiangguimogushi，miaohuichufugai100城、10000個前置倉、讓一億個家庭在線上買蔬菜的宏大圖景。

2020一整年
，叮咚買菜處在激進的擴張階段
，覆蓋北京、南京
、廣州等27個城市，上市前夕，又計劃投資數億美元打造綜合生鮮體，由700個前置倉擴張到了一千多個。

新眸曾從理論上解讀過能支撐叮咚買菜增長的“雙飛輪模式”
，用更好的用戶體驗吸引新用戶，進一步驅動采購增加，此時總訂單增長，而從供應端角度
，規模性的訂單能夠提升對上遊的議價能力；另一個飛輪是對已有數據進行分析，進一步優化運營細節，提升運營效率。

一直到上市後

，梁昌霖仍確信，“離開規模談各種盈利，都不是互聯網時代人們的商業邏輯。”據媒體報道，叮咚買菜在前置倉上的擴張戰略，是對成熟老倉進行的分拆和裂變
，配合線下猛烈地推
，在新開前置倉的區域調集3-5倍的人手掃樓

，以及線上裂變推廣和高額補貼進行拉新。

但在生鮮行業

，規模化並不意味著效率會提高

，也不意味著會帶來巨大的規模效應。2019-2021年前三季度
，叮咚買菜淨虧損分別為18.73億元、31.76億元、53.3億元
，累計虧損達103億元，規模化的反噬帶來了虧損的逐年增加。

一方麵，最典型的例子，是盒馬創始人侯毅 “前置倉是偽命題”的經典結論
，他認為前置倉解決不了生鮮的三個問題，分別是客單價上不去
、損耗率過高和毛利低。這些是由消費者習慣和市場決定的，前置倉也改變不了。

理想狀態下
，如果每個經營超過一年的倉的日單量過千，客單價保持在50元
，毛利25%
，那麼全年營收1659萬元、毛利為415萬元。但另一邊，一間前置倉至少需要一個負責人，5名以上分揀員，十多個配送員，他們的月薪通常在6k-1.2k左右，加上平時的水電衛生和房租成本，以及倉庫的折舊和20%左右的商品損耗，營收很難覆蓋掉成本。

據一位前置倉負責人透露，除了前期設備、zijianwuliutouru
，houqihaiyouyuanyuanbuduandeweihuhezhejiusunhao
，chengbenshigunxueqiunayang，yitianbiyitianda，haiyoubaokuoyunyingzongbupangdadexitongxinxihuakaifatuandui
，yijiyingxiaodengjutiwucongdezhidefeiyong。

除(chu)此(ci)以(yi)外(wai)
，不(bu)同(tong)城(cheng)市(shi)的(de)飲(yin)食(shi)和(he)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)不(bu)同(tong)，比(bi)如(ru)臨(lin)江(jiang)而(er)居(ju)的(de)蕪(wu)湖(hu)人(ren)往(wang)往(wang)更(geng)在(zai)意(yi)食(shi)材(cai)的(de)新(xin)鮮(xian)程(cheng)度(du)，對(dui)活(huo)鮮(xian)運(yun)輸(shu)要(yao)求(qiu)更(geng)高(gao)。除(chu)此(ci)以(yi)外(wai)，還(hai)有(you)南(nan)北(bei)地(di)域(yu)上(shang)的(de)差(cha)異(yi)
，例(li)如(ru)北(bei)方(fang)人(ren)比(bi)南(nan)方(fang)更(geng)愛(ai)吃(chi)肉(rou)，成(cheng)都(dou)雖(sui)然(ran)是(shi)內(nei)陸(lu)城(cheng)市(shi)，但(dan)對(dui)水(shui)產(chan)海(hai)鮮(xian)的(de)熱(re)愛(ai)程(cheng)度(du)並(bing)不(bu)低(di)，所(suo)以(yi)在(zai)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)本(ben)土(tu)化(hua)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)
，也(ye)會(hui)給(gei)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)帶(dai)來(lai)不(bu)少(shao)的(de)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)問(wen)題(ti)。

早期駐紮在上海一帶的叮咚買菜，複購率能夠達到70%左右，隨著版圖擴張
，這一數字在不斷下滑。據《晚點》曾經報道，這門生意毛利率要達到30%-35%才能盈虧平衡，叮咚買菜在當時雖然是最接近的那一個，但它的利潤是通過縮減人員、減少投放和補貼、提高人效的節流方式換來的
，並不算真正意義上靠前置倉來實現的持續盈利。

03

在收縮的過程中，擠出來的零星

2022年，叮咚買菜接連關閉了珠海、唐山、宣城、天津、廈門等站點；2023年前後又暫停了成都
、重慶
、西南市場的運營，以及關閉了廣州
、深圳共38個站點。當前的叮咚買菜App上，包括蘇州
、上海、北京在內，已開通的城市有25個，其中江浙一帶占據大頭
，較高峰期的37座城市縮水近30%。

而包括美團買菜、樸樸超市在內的前置倉玩家，雖然沒有出現大麵積的收縮，但業務的進展明顯放緩，其中美團買菜已更名小象超市，開通僅有上海、東莞在內的11座城市
，部分業務被優選替代；樸樸超市多集中在廣東福建的南方沿海
，也隻涵蓋了8座城市。

在這樣的背景下

，叮咚買菜實現了五年來首次的盈利，也基本上推翻了用前置倉取得無差別的規模化效應
，進而實現盈利的商業設想。

2023年
，叮咚買菜實現GMV219.7億元
，雖然規模環比有所下降，但由於業務區域更聚焦，整體的客單價
、華東地區的GMV規模出現了同比大幅度的增長。

除了各種壓縮成本
，梁昌霖比以往更頻繁地強調“自有品牌”。其實早在幾年前他就提到過，要讓人們從“到叮咚買菜”，變成“買叮咚的菜”，某種程度上來說，這也成為被內部寄予支撐起叮咚買菜未來想象力的關鍵一環。

據媒體統計，叮咚買菜自有供應鏈品牌一度高達151個，涵蓋肉類、預製菜、米麵
、豆(dou)製(zhi)品(pin)四(si)大(da)類(lei)。很(hen)多(duo)商(shang)品(pin)是(shi)自(zi)營(ying)工(gong)廠(chang)的(de)研(yan)發(fa)生(sheng)產(chan)，一(yi)方(fang)麵(mian)可(ke)以(yi)優(you)化(hua)標(biao)準(zhun)化(hua)品(pin)質(zhi)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)免(mian)去(qu)渠(qu)道(dao)和(he)營(ying)銷(xiao)費(fei)用(yong)
，降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)，比(bi)如(ru)有(you)自(zi)營(ying)農(nong)場(chang)，肉(rou)製(zhi)品(pin)分(fen)切(qie)農(nong)場(chang)，自(zi)加(jia)工(gong)生(sheng)產(chan)能(neng)比(bi)從(cong)品(pin)牌(pai)供(gong)應(ying)商(shang)處(chu)采(cai)購(gou)提(ti)高(gao)10%到30%的毛利率。

據官方透露，2023年四季度
，自有品牌商品的用戶滲透率已經達到了73.6%
，貢獻了超過20%的GMV，而這其實是給2022年二季度定下的目標。

但無論如何，叮咚買菜的戰略定位，的確正從“前置倉生鮮電商”
，向一家食品公司延伸
，他們甚至在線下開業了叮咚的奧萊店。從這個角度來看
，梁昌霖的對手範圍也自然被擴大了


，以前和美團買菜、樸樸及生鮮門店比，現在還有盒馬和大量的商超競爭。

另ling一yi邊bian，新xin的de問wen題ti也ye伴ban隨sui出chu現xian
，叮ding咚dong買mai菜cai副fu總zong裁cai申shen強qiang表biao示shi，由you於yu自zi有you品pin牌pai的de工gong廠chang都dou在zai大da城cheng市shi周zhou邊bian
，當dang向xiang低di線xian城cheng市shi擴kuo張zhang前qian置zhi倉cang時shi
，工gong廠chang的de供gong應ying能neng力li沒mei辦ban法fa很hen快kuai同tong步bu，折zhe舊jiu導dao致zhi商shang品pin的de豐feng富fu度du遠yuan遠yuan不bu及ji一yi線xian。

這樣一來

，“未來不排除一種可能性，叮咚的產品被別的門店拿過去售賣。”有叮咚買菜前員工分析到
，“過去我們做三線市場

，費力想找到對的那批人，如果按這樣的品牌模式，未來可能就不用找了。”

以往在回答諸如“為什麼每日優鮮要找其他模式”、“盒馬為什麼做不好前置倉”的問題的時候
，梁昌霖從來沒有對前置倉表示過懷疑
，時至今日也依然如此。過去的一年裏
，曆經裁員
、縮編、整合
、撤城後的叮咚買菜，幾乎成了前置倉生鮮電商裏的獨苗。

但不一樣的是
，市場或許正在逼迫他接受前置倉“虛胖”的事實，而且是一樁他過去不認為“小而美”的(de)生(sheng)意(yi)
，因(yin)為(wei)整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)沒(mei)有(you)第(di)二(er)家(jia)公(gong)司(si)可(ke)以(yi)提(ti)供(gong)更(geng)成(cheng)功(gong)的(de)參(can)考(kao)。現(xian)在(zai)擺(bai)在(zai)這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)麵(mian)前(qian)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)兩(liang)件(jian)事(shi)，一(yi)是(shi)活(huo)下(xia)去(qu)
，二(er)是(shi)證(zheng)明(ming)自(zi)己(ji)能(neng)繼(ji)續(xu)盈(ying)利(li)。