文：趙勝男

來源：新經銷（ID：New-distribution）

1月17日
，沃爾瑪中國向外宣布
，全國首批8城29家大賣場門店完成升級。

沃爾瑪官方將其定義為“越級”性價比
，即用低的價格享受好的、超越你價格認知的品質好物。

近兩年，零售行業受折扣店衝擊，性價比成為行業主旋律。

永輝、盒he馬ma以yi及ji老lao牌pai的de步bu步bu高gao超chao市shi，都dou在zai做zuo價jia格ge戰zhan略lve調tiao整zheng，比bi如ru永yong輝hui在zai店dian內nei開kai設she折zhe扣kou店dian，步bu步bu高gao則ze整zheng體ti推tui行xing低di價jia折zhe扣kou策ce略lve
，而er盒he馬ma宣xuan布bu線xian下xia優you選xuan商shang品pin普pu遍bian下xia調tiao20%。

沃爾瑪作為連續10年蟬聯《財富》雜誌世界500強第一的全球最大零售商，同樣也頂不住價格的紛擾。

01

沃爾瑪4年關閉100家店

商超氣數將盡
？

近幾年，沃爾瑪線下大賣場板塊，在中國的經營一直不算順利。

早在2021年#沃爾瑪中國又關店了#詞條，衝上熱搜，大家都在討論沃爾瑪中國是不是要走不下去了？

近日，沃爾瑪對門店升級改造的消息一出
，再次引發筆者思考：連沃爾瑪這種世界500強之首的企業在中國，都要向價格戰妥協嗎？商超是不是真的氣數將盡
？

回首當年沃爾瑪的輝煌
，1996年正式登陸中國市場後，一度成為了中國零售企業學習的榜樣。

到2001年，沃爾瑪在進入中國5年時間裏，共開設了18家店鋪。2007年，沃爾瑪在中國開設了第100家門店——長沙店。在進入中國市場後
，沃爾瑪曾有過每年新增40多家門店的高光記錄。

不過好景不長，隨後幾年時間
，沃爾瑪就開始慢慢關店了。2020年至今年，不到4年期間，門店關閉數量達到了一個高峰，共關閉了100多家門店。

實際上
，關店加速不是沃爾瑪的難題而是行業共性。

渠道變化帶來的格局轉變是不可逆的。

2010-2018年期間

，電商迅猛發展
，流量紅利、價格優勢，對實體店產生了巨大的影響。零售賣場
、百貨店
、連鎖超市
、社區便利店等，接連虧損或倒閉成為常態。

盡管線上電商的發展勢頭強勁，線下渠道依然占據主導地位。線下渠道的整體市場份額超過了80%，因此電商對線下實體店構成了影響，但並未對其構成致命威脅。

時間來到2018年
，傳統電商流量紅利消失
，零食硬折扣模式萌芽。

一直到去年，零食折扣店爆發，線下市場開始呈現冰火兩重天的景象。

一方麵
，零食折扣店不斷擴店、消費火熱。《中國零食硬折扣白皮書》中提到，零食硬折扣的門店數量從2017年的1250家起，增長至2023年，已超過2萬家。

另一方麵
，傳統商超、大賣場客流不斷下降，關店新聞不斷。根據國家統計局相關數據

，自2017年開始，國內超市門店數量便持續下降
，從最高38554家下降至24082家
，降幅高達37.5%。

大賣場和超市的份額由2018年的55.4%，下滑至2022年的49.6%。

多位經銷商曾向筆者透露，“零食店賣得太便宜了
，很多產品售價跟我們的進貨價不差上下，嚴重影響了商超
、便利店的生意
，商超的消費者越來越少了。”

卷價格，低價、極致性價比，成為行業共識。

在這種背景下，沃爾瑪也慢慢向低價妥協。

02

為何零食折扣店

能夠對商超造成致命一擊？

在零食店快速崛起之前
，其他垂直品類的超市也已經接連興起

，切割傳統超市市場份額。

以鍋圈食彙為代表的凍品超市切走了凍品品類，以薛記炒貨為代表的炒貨店切走了炒貨品類
、以百果園為代表的水果店切走了水果品類……

傳統商超的固有流量池越來越小，而零食店崛起給了商超致命一擊——把其中利潤高的零食品類剝離出來。

為何零食折扣店能夠對商超造成致命一擊？

首先，零食折扣店的價格優勢碾壓商超。

有機構在今年年初做過一項數據調查
，在受訪者看來
，傳統大超市最大的弱勢在於它正在消失的實惠性和便利性。有近7成的消費者認為這些超市價格沒有太多優勢，折扣越來越少。

傳統商超逐漸喪失的“價格優勢”
，正是零食折扣店最大的優勢之一，零食店把以前大賣場裏麵散稱櫃、零食區搬到了社區，而價格體係是網上的價格體係。

衝突之下，傳統商超的客流自然會被蠶食。

其次，消費者不再認為白牌就是低質量
，品牌即高質量。

在市場供應相對不足、產品質量參差不齊的早期階段
，商超＝高品質。

隨著市場供需關係的變化和白牌產品質量的提升
，商超作為品質保證的象征逐漸減弱，零食店的白牌產品同樣優質。

另外，傳統商超所需的賬期結款、廠家收費等規矩，零食折扣店統統沒有，大大降低了交易成本。

在傳統商超的黃金時代
，這些超市擁有壓倒性的市場影響力


，品牌能夠進入商超的貨架，就意味著進入了消費者流量池。

主流經營模式一直是向品牌/供應商收取各類通道費、促銷費用，記作後台收入並刻意拉長賬期，經營利潤=進銷差價+後台收入-運營成本，並以後台收入為主；在商品側以高低價格（Hi-Low）為定價策略，商品初始價格較高
，以促銷為提升動銷的主要方式。

各種費用令品牌苦不堪言，在2008年時，家樂福進場費中的“節慶費就高達30萬”。

隨著商超流量減少，品牌/供應商的投入與收益的比例過低
，怨言也就愈發增多。

許多品牌形容
，現在與商超的合作為“食之無味
，棄之可惜”的尷尬局麵。

相較之下
，零食折扣店無費用克扣
、交易成本降低
，產品價格優勢進一步凸顯
、吸走大量客流，品牌合作意願也開始向零食折扣店傾斜。

細數零食折扣店的優勢所在
，會發現商超之所以曾經成為傳統零售的主要形式，是因為它滿足了那個時代消費者的需求。

現在之所以出現虧損，底層原因並非是因為當下渠道分化、消費能力的不足，而是因為它未能適應消費者不斷變化的新需求。

而零食店的興起恰恰抓住了這些新興需求。

《零售的哲學》中曾提到，“在零售行業，一個企業的敵人從來不是同行，而是滿足不了顧客的需求。”

零售企業的生死，決定權始終掌握在消費者手中。

03

選擇淺嚐輒止還是全力以赴？

如今是極致性價比的時代。

此局勢下，商超迫切需要進行改革，破舊立新才能生存。

各大商超紛紛尋求改革之路
，近幾年折扣元素已成為共同關注的焦點。

拓展新業態
，開折扣性質的店麵，是目前傳統商超中比較常見的改革方向之一，家家悅、永輝等均在嚐試開折扣店。

還有部分商超開始靈活、有針對性地做費用結算。

比如，將與經銷商之間的合作調整為購銷+扣點的模式。

單做商超包場生意的經銷商，越來越不好做，有業內人士透露：以前經銷商包場30-35%，退貨率1%，現在退貨率能多出1-2個點
，所以很多經銷商不敢搞聯營和固定費用。

商超為了緩解這一問題，開始靈活結算費用
，跟經銷商做購銷+扣點，即進門店多少貨

，結多少款，賣多少扣多少。

再比如，取消熱門廠家的進場費。

某網紅廠家曾跟筆者提到
，“有顧客給超市留言，想要購買我家產品，超市為了流量，滿足顧客就找到我了。我就抱著合不合作都行的態度談
，最後談成了，不需要交任何條碼費

、進場費，並且現貨現款。”

這(zhe)種(zhong)形(xing)式(shi)並(bing)不(bu)普(pu)遍(bian)
，隻(zhi)是(shi)偶(ou)爾(er)有(you)單(dan)體(ti)商(shang)超(chao)為(wei)了(le)暫(zan)時(shi)緩(huan)解(jie)當(dang)前(qian)困(kun)境(jing)而(er)采(cai)取(qu)的(de)權(quan)宜(yi)之(zhi)計(ji)。大(da)型(xing)連(lian)鎖(suo)商(shang)超(chao)發(fa)展(zhan)到(dao)今(jin)天(tian)，經(jing)營(ying)的(de)費(fei)用(yong)成(cheng)本(ben)已(yi)固(gu)化(hua)，完(wan)全(quan)取(qu)消(xiao)進(jin)場(chang)費(fei)等(deng)不(bu)太(tai)現(xian)實(shi)。

複盤過往幾年商超改革的方向，大部分商超進行改革時，要麼“嚐試”的心態居多
，要麼采取的措施沒有長期規劃
，很少有釜底抽薪的勇氣。

他們在不動搖企業根基的前提下，在既有的業務基礎上進行修繕
，努力尋求新的擴展方向。

反觀沃爾瑪，此番貫徹的“越級”性價比，盡管官方並未公開宣稱進行折扣化改造
，但事實上，這就是一次變相折扣化改革
，並且目標是全麵推廣。

據沃爾瑪大賣場首席采購官祝駿透露，2024年沃爾瑪將繼續對40-50家門店進行升級改造。

相較於其他商超，沃爾瑪改革得更加堅決，並非抱著試錯的態度，而是在現有業務基礎上做出大刀闊斧的調整。

一位沃爾瑪負責人接受相關媒體采訪時稱，改造後的大賣場，門店客流量實現了雙位數增長。

零售企業能否下定決心轉型，結果是完全不一樣的，沃爾瑪的改革很可能會產生示範效應，促使其他商超陸續效仿這種改革態度。