要做到這些，最主要的抓手是商品差異化和本土適配性。
文：林平、上佳
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
在大賣場主業態之外，高鑫零售創造的第二增長曲線正在不斷蓄力。
截至目前，高鑫零售旗下倉儲式付費會員製品牌M會員商店全國已布局9家門店，其中已開出4店，均位於江蘇省。
從市場格局來看，山姆、Costco開市客處於第一梯隊，M會員商店處於第二梯隊。而國際玩家們在中國市場的火爆，證明了商品力的重要作用，這背後提供高性價比且差異化的商品是關鍵。
站在巨人肩膀上創業，M會員商店同樣具有天生“優勢”，那便是成為最懂中國會員消費需求的本土會員店。而要做到這些，最主要的抓手是商品差異化和本土適配性。
數據顯示，自去年4月全國首店在揚州開業以來，M會員商店會員總數已經達到12萬。而在未來一段時間內，M會員商店也將主要立足江蘇，並持續深耕長三角。
背後原因在於，江蘇是高鑫零售大本營，擁有成熟供應鏈體係；此外，依托自持物業條件改造，時間和周期相對縮短；友好營商環境也在助推M會員商店加速布局。
在商品差異化方麵，M會員商店自有品牌M臻品在揚州首店的銷售占比已提升至約30％。而在首店“複製不走樣”之後，後續新店加大了本土適配性，更懂國民消費者。比如，南京店推出了更多小規格、小包裝、低單價短保質期商品，包裝更友好，新鮮不浪費。
而作為市中心的會員店，M會員商店會員到店頻次高，商品新鮮度需求旺盛。數據顯示，M會員商店生鮮占比已達40％，形成了獨特的優勢。
在供應鏈方麵，M會員商店正通過自有品牌、與品牌商共創獨家商品開發新模式實現“彎道超車”。比如，通過與優質品牌商戰略合作、風險共擔、共同成長，能夠免除品牌商後顧之憂，從而提供真正具有質價比的商品。近期，《聯商網》獨家專訪了高鑫零售M會員商店事業部總經理袁彬，後者首次對外分享了M會員商店立項原因，並就商品力、市場競爭以及會員店發展方法論等進行了係統解讀和思考。
高鑫零售在2022年初做出了布局會員店業態的決定，3月開始組建團隊，核心操盤手是高鑫零售中生代創業元老袁彬。
在內部，M會員商店屬於高鑫零售第5個業態探索序列，此前，高鑫零售相繼探索出大潤發Super（中潤發）、小潤發、大賣場門店2.0等創新業態。
《聯商網》獲悉，目前M會員商店主要有三條主線部隊，采購團隊有100多人，大多數來自友商山姆、盒馬等。不為外界所熟知的是，M會員商店項目獲得了“陸戰之王”黃明端的親力支持。他曾在內部直言：“行業在走下坡路，要找到新的增長點。在會員製賽道，高鑫零售同樣可以複製大賣場的奇跡”。
同樣，高鑫零售同樣也有著做會員店的基因。M會員商店籌備期時間較短，原因在於係統改造花費的時間並不多。“我們25年前便搭建了會員體係，有著會員店基因，但那時並沒有會員店的生長土壤”。高鑫零售執行董事兼首席執行官林小海告訴《聯商網》。
而高鑫零售入局會員店，時機已經十分成熟，操盤的重任則落到了高鑫零售內部連續創業者袁彬身上。
熟悉袁彬的人都知道，他是大潤發中生代創業元老，2000年入職大潤發，曆任大潤發店總、區總、紡織部門負責人等，操盤過飛牛網等新零售項目，並帶領大潤發不斷探索社區小業態。袁彬喜歡創新性挑戰，在管理、tiaodonghezhenghejituanyoushiziyuanfangmianyongyouduteyoushi。gaoxinlingshouneiburenshiduitadeyizhixingpingjiashi，gerenbijiaofangquanqieshifenbaorong，nenggoutiaodongmeigerendechangchu。
比如，M會員商店首店開業已經8個多月，但團隊建設已經進行兩年，深度浸潤了大潤發“兄弟姐妹一家人”，照顧同仁、服務顧客、精益求精的企業文化。
“實際上，我們一開始從底層邏輯、團隊建設、品pin牌pai運yun營ying到dao采cai購gou體ti係xi等deng都dou是shi相xiang對dui獨du立li的de。站zhan在zai巨ju人ren的de肩jian膀pang上shang創chuang業ye，所suo有you大da潤run發fa的de資zi源yuan都dou可ke以yi共gong享xiang，但dan不bu會hui被bei原yuan有you的de體ti係xi束shu縛fu，這zhe是shi我wo們men創chuang業ye的de一yi個ge非fei常chang重zhong要yao的de模mo式shi。”袁彬告訴《聯商網》。
他甚至坦言，我們在會員製賽道，重新找到了創業激情。
圍繞目標用戶，打造差異化商品力仍然是高鑫零售的第一戰略，M會員商店也不例外。M會員商店揚州首店開業時，為了避免踩坑，采取了“複製不走樣”的打法。但隨後的常州店、南京店便開始尋找差異化路線，目標成為更好的會員製商店。
比如，揚州店開業至今8個多月以來，商品更新率已經達到60％。過去幾個月，M會員商店研發了許多專屬於M會員商店的商品，諸如吐司麵包等不少商品成為TOP商品。M會員商店常州店精選來自全球超30個國家的3600餘款品質商品，SKU相比揚州首店提升約20％，而自有品牌M臻品在揚州首店的銷售占比如今已提升到了約30％。在袁彬看來，差異化背後的原因在於中國供應鏈非常豐富，可替代性較強。不僅是M會員商店想要商品差異化，中國供應商也在尋求商品的差異化。
值得一提的是，M會員商店雖然在二三線城市布局，但是更具備本土適應優勢。首先，依托高鑫零售的物業優勢(自持占比近33％)，主要布局在市中心，更加貼近消費者。其次，M會員商店沒有“包袱”，商品毛利與運營成本已經打平。“團隊第一KPI是續卡率，第二是會員數，第三才是業績，第四是利潤。”最後，對於用戶來說，M會員商店通過商品創新和供應鏈深化，也能夠提供更豐富的選擇。
在下沉市場深耕，並不代表M會員商店與一線城市徹底“割席”。“在巨頭還沒有滲入的城市，我們的機會更大一些。基於政策支持、長期消費者研究等，我們在二三線城市更容易走出來，但也會從外圍包抄，慢慢嚐試，然後進入一線城市。”袁彬表示。
本土會員店，相對更懂中國人，背後原因是本土會員店更加熟悉國人的消費習慣。
袁彬表示，M會員商店立足江蘇，深耕長三角，使命便是聚焦這些城市的消費者需求，在提供品質服務同時，挖掘地方特色商品。
以南京店為例，門店精選來自全球超30個國家的3600餘款商品，相比揚州首店SKU數提升約20％，此外南京店還售賣鹽水鴨披薩、秦淮河積木、鴨血粉絲湯、活珠子等南京特色商品。
“我(wo)們(men)對(dui)於(yu)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)研(yan)究(jiu)了(le)幾(ji)十(shi)年(nian)，更(geng)知(zhi)道(dao)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)要(yao)。比(bi)如(ru)說(shuo)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)要(yao)會(hui)員(yuan)店(dian)，但(dan)是(shi)不(bu)一(yi)定(ding)需(xu)要(yao)大(da)包(bao)裝(zhuang)。中(zhong)國(guo)人(ren)喜(xi)歡(huan)吃(chi)新(xin)鮮(xian)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)也(ye)會(hui)做(zuo)一(yi)些(xie)包(bao)裝(zhuang)友(you)好(hao)類(lei)的(de)商(shang)品(pin)”。袁彬告訴《聯商網》。
比如，Mhuiyuanshangdianhuigenjubutongdechanpinxuqiuzuochengbutongdebaozhuang，duanbaoyingxiangshangweiqiyixiaobaozhuangweizhu，shihetunhuodebaozhuanggengdayixie，congertigaoshengchanxiaolv，jiangdiliuzhuanchengben。
以牛肉為例，區別於其它會員店的大塊頭包裝，為了適應國人消費者的烹飪方式和消費方式，M會員商店進行了包裝和規格調整，根據牛的不同部位、適合烹飪的方式，將牛肉做精細化的分割和包裝。而這些更友好的包裝能夠在保證會員價值高質價比的同時，確保新鮮不浪費。
此外，M會員商店打造的自有品牌M臻品，對比市場上商品必須做到同價質更高，同質價更低。
“我們是中國人開的店，經營決策也都是中國人，中國家庭更需要什麼，總結來看，就是五個“更”：更有品——希望品質更好；更獨特——產品開發有獨特的個性；更超值——性價比更高更便宜；更方便——到店到家都很方便；更放心——售後服務更放心。”袁彬表示。
對於會員店常見的大包裝“吃一半扔一半”的情況，袁彬直言，中國消費者還是很勤儉的。“我們做了二十幾年的消費者研究，從中國人的習慣、理念、消費情感出發去研發商品，這些東西會逐步體現在我們的產品上”。
截至目前，M會員商店已經開出4家門店，其中蘇州常熟店先期進行線上開業。袁彬表示，M會員商店開業門店均符合預期。以揚州店為例，目前日銷150萬元左右，年營收預計將達到四五個億，而M會員商店目前線上營收占比已經達到20％。
在(zai)揚(yang)州(zhou)首(shou)店(dian)開(kai)業(ye)時(shi)，高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)執(zhi)行(xing)董(dong)事(shi)兼(jian)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)林(lin)小(xiao)海(hai)曾(zeng)對(dui)外(wai)表(biao)示(shi)，三(san)年(nian)內(nei)不(bu)打(da)算(suan)盈(ying)利(li)，第(di)一(yi)年(nian)隻(zhi)給(gei)團(tuan)隊(dui)定(ding)下(xia)兩(liang)個(ge)目(mu)標(biao)，即(ji)會(hui)員(yuan)數(shu)量(liang)和(he)續(xu)卡(ka)率(lv)。近(jin)期(qi)，林(lin)小(xiao)海(hai)回(hui)應(ying)稱(cheng)，“團隊第一KPI是續卡率，第二是會員數，第三才是業績，第四是利潤。如果隻能做一件事就是續卡率。”
在袁彬看來，M會員商店尚處於投資階段，利潤並非是首要目標，而毛利來自於供應鏈的強大以及銷售規模的擴大。“單店規模達到6個億時，我們就會進入到一個比較良性的階段。”
如今，山姆已經在南京、常州深耕多年，近期又正式落戶揚州，M會員商店不得不與其“短兵相接”。袁彬認為，山姆雖在當地先入為主，但由於提前完成了消費者市場教育，M會員商店仍有競爭機會。“從M會員商店的表現來看，開業前的會員蓄客一直到開業初期表現，與山姆三年前的開業水平相似”。
值得一提的是，差異化和性價比是會員店重要製勝法寶。而憑借相關優勢，M會員商店也計劃用三年時間的積澱，走完山姆20年的時間。
如果說大賣場是做“熟人”生意，那麼會員店便是做“家裏人”的生意。位於揚州首店一樓的新能源汽車館，就是鮮明的例子。作為中產消費的重要組成部分，新能源汽車銷售、維修及售後有著龐大的市場空間。M會員商店的新能源汽車館，正是高度切合了這一消費趨勢。
這裏有八個展廳，約10餘個新能源汽車品牌，包括寶馬、領克等。M會員商店會員購車，一定是成交價最低。並且會員還能在成交價基礎上，額外獲得600-3000元不等的購物卡加贈；此外，M會員商店還有100多個型號的輪胎，能夠滿足絕大多數汽車的換胎需求，辦理M會員就可以在天貓養車享受免費保養。從買車、服務、保養到車生活，M會員商店為會員價值構造了一個完整的閉環。
商店街是M會員商店的特色。如南京店的商店街，有寵物、藥店、兒童遊樂、各色餐飲、健身房、迪卡儂、養車等業態，“我們圍繞家庭的車子、孩子、毛孩子、房子，形成了覆蓋中產家庭完整的生態和一攬子解決方案”。袁彬表示。
實際上，在會員價值服務方麵，高鑫零售已經踐行了二十多年，袁彬解釋了三個理由：
第一、大潤發總部在上海，有很強的本地性。零售業的戰略主要是靠供應鏈資源實現，立足於長三角，M會員商店對供應鏈和消費者研究，有很強的本地性；包括停車、位置、品項、政府交流等各方麵，能更適合中國人的習慣、理念和情懷；第二、M會員商店做經營決策的都是中國人，很熟悉中國家庭需要。中國很大，各地用戶的口味、習慣、理念習慣不同，這些都會浸潤在M會員商店的經營中；
第三、M會員商店對生鮮更加了解。“消費者會嚐試西式的，但不會拋棄中式的，我們要做中西合並，同樣也不要期望改變消費者，需要一半適應，一半引導”。
而經營的過程，也是依靠數據和會員調研驅動不斷進步的過程。為了更加貼近會員需求，M會員商店每月都要組織大量的會員座談會，傾聽和甄別用戶的聲音，對於商品包裝、購物車、停車、配送等眾多項目進行優化升級。
而M會員商店也一直在研究如何增加會員價值，比如“退貨更放心，90天可以退貨”、擴充送貨上門範圍、包裝友好性等。
“最zui初chu調tiao門men很hen高gao，把ba部bu分fen傳chuan統tong品pin牌pai排pai除chu在zai外wai，但dan運yun營ying下xia來lai發fa現xian會hui員yuan還hai是shi很hen需xu要yao的de，所suo以yi後hou續xu品pin項xiang有you所suo增zeng加jia，同tong時shi也ye增zeng加jia了le一yi些xie地di方fang特te色se的de商shang品pin。而erM會員商店也已經提供老年人上門檢測聽力服務，有些需求顧客本身自己也不知道，如助聽器，這些我們要挖掘出來”。袁彬表示。
此外，為了更好服務會員，M會員商店已經開始衛星倉的建設。“這方麵也很受消費者歡迎。”
“堅持”，可能是M會員商店最大的秘密。袁彬多次強調，“在會員價值這一塊，我們一直非常堅持”，而M會員商店的這些努力，也使得“顧客從圖新鮮，到慢慢認可”。
關於商品力建設，袁彬認為“M會員商店是站在巨人的肩膀上”，采購團隊大多數來自山姆，同時M會員商店也有阿裏係數據支持，並能結合大潤發優勢進行選品，從而進行資源整合。
而對M會員商店來說，生鮮是彎道超車的機會，也是流量的主要抓手。袁彬認為，生鮮是基本盤，必須做好，否則門店就沒有靈魂、沒有流量、也沒有未來。
首先，不能一張菜單打天下，必須有足夠的本地化。在M會員商店，會有南京人獨有的“活珠子”，各種本地麵點，而在其他城市都會結合當地需求進行品項開發。
其次，M會員商店有非常快的產品迭代能力。以榴蓮千層餅為例，M會員商店用最好的原料，規格上可以小一圈，定價99元也很有優勢。另外M會(hui)員(yuan)商(shang)店(dian)在(zai)部(bu)分(fen)烘(hong)焙(bei)產(chan)品(pin)上(shang)也(ye)做(zuo)了(le)一(yi)些(xie)告(gao)示(shi)，如(ru)果(guo)沒(mei)吃(chi)完(wan)放(fang)到(dao)冰(bing)箱(xiang)裏(li)麵(mian)，第(di)二(er)天(tian)用(yong)戶(hu)可(ke)在(zai)空(kong)氣(qi)炸(zha)鍋(guo)炸(zha)幾(ji)分(fen)鍾(zhong)，或(huo)者(zhe)烤(kao)箱(xiang)烤(kao)幾(ji)分(fen)鍾(zhong)，複(fu)熱(re)後(hou)口(kou)感(gan)照(zhao)樣(yang)很(hen)好(hao)。而(er)類(lei)似(si)黃(huang)油(you)可(ke)頌(song)、爆餡芋泥蛋糕、伯爵瑞士卷等品項，在M會員商店還有很多。
“每mei個ge品pin種zhong在zai內nei部bu有you幾ji十shi次ci以yi上shang的de配pei方fang測ce試shi，才cai會hui讓rang產chan品pin成cheng型xing，到dao量liang產chan還hai要yao無wu數shu次ci的de測ce試shi。這zhe個ge行xing業ye的de門men檻kan很hen高gao，每mei個ge單dan品pin都dou要yao打da磨mo，此ci外wai，應ying對dui消xiao費fei者zhe的de變bian化hua，還hai要yao不bu斷duan的de推tui出chu新xin品pin，我wo們men希xi望wang每mei個ge都dou是shi爆bao品pin，不bu要yao浪lang費fei其qiSKU的價值”。袁彬表示。
目前，M會員商店的生鮮占比在40％左右，這在當下的會員賽道企業中，占比最高。生鮮有流量，但也有產能瓶頸，而標品可以把一家店的規模做得足夠大，所以標品當中的食品、服裝家電等，靠流量帶動後能產生一些毛利。
在自有品牌方麵，袁彬表示，整體3000多的SKU中，自有品牌占比約10％，主要是食品和生鮮，但可以貢獻35％的銷售額。巡視賣場，袁彬對每個單品故事都能娓娓道來，39.9元/組的M臻品娟姍牛奶、99元/盒的貓山王榴蓮千層餅、穀飼150天肉牛的黑安格斯牛肉、79.8元/箱的尼裏拉菲水牛純牛奶、19.8元30枚精選鮮雞蛋......
而商品力的背後，是供應鏈建設，與供應商達成真正良好的戰略合作關係很重要。相對於行業矛盾重重的零供矛盾，M會員商店計劃與供應商達成“三共”“三無”關係，即共擔風險、合作共贏、共同成長；無合同扣點、無退貨(除非品質問題)、無額外費用，即便在家電和服裝兩大門類也是如此。
正是因為構建了這樣的良好生態，所以M會員商店從第三家店開始，就能聯合寶潔、聯合利華、蒙牛等一線品牌做一些專屬定製款。
會員店賽道是一條驗證成功的賽道，考驗的是毅力。而對於M會員商店來說，內部上，商品力要發力，生鮮上要超越，外部上要增加會員價值，這也是其持續在做的事情。
倉儲會員店模式是個舶來品，從1996nianwoermashanmuhuiyuandianjinzhuzhongguokaiqifufeihuiyuanzhimoshikaishi，bushaoqiyexianhoushishuiguohuiyuanzhi，buguoxiaoguofashankechen。waiziqiyezhong，muqianrengshixinghuiyuanzhideqiyeyishanmu、Costco開市客為主。本土企業中，盒馬、fudi等也在紛紛加碼會員店。
作(zuo)為(wei)最(zui)早(zao)進(jin)入(ru)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)會(hui)員(yuan)店(dian)，山(shan)姆(mu)通(tong)過(guo)多(duo)年(nian)深(shen)耕(geng)和(he)改(gai)良(liang)，早(zao)已(yi)形(xing)成(cheng)本(ben)地(di)化(hua)優(you)勢(shi)。開(kai)市(shi)客(ke)通(tong)過(guo)商(shang)品(pin)力(li)和(he)品(pin)牌(pai)效(xiao)應(ying)加(jia)持(chi)，高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)且(qie)差(cha)異(yi)化(hua)的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)難(nan)逢(feng)對(dui)手(shou)。
實際上，對於“初生牛犢”的M會員商店來說，並非是會員店模式的創新者。在《聯商網》看來，M會員商店的價值在於，借助本土化優勢，在會員模式上，可以做得比競爭對手更加用心，更加堅持，做出更多的用戶價值。
M會員商店更加因地製宜和“樸實”。比如，市場上的榴蓮千層大多做到12層，而M會員商店通過三個月的打磨做到了21層，保障口感處於最佳狀態，從而實現“人有我優”的商品體驗。而在商品包裝上，M會員商店大包裝規格整體低於競爭對手，而鎖定包裝的出發點是從家庭結構考慮，便於做到既超值又不浪費。
這其中的邏輯在於，M會hui員yuan商shang店dian對dui於yu商shang品pin適shi配pei性xing有you著zhe獨du特te的de理li解jie。在zai袁yuan彬bin看kan來lai，會hui員yuan店dian在zai中zhong國guo市shi場chang還hai是shi要yao做zuo出chu相xiang應ying改gai變bian，比bi如ru超chao大da份fen量liang並bing不bu適shi合he中zhong國guo家jia庭ting，尤you其qi是shi生sheng鮮xian商shang品pin，國guo人ren飲yin食shi強qiang調tiao新xin鮮xian與yu變bian化hua，份fen量liang過guo大da顯xian然ran與yu此ci理li念nian相xiang悖bei。
“我們既可以做到與傳統零售的差異化，也可以做到與山姆、開市客等國際品牌的差異化。真正堅持會員店本質邏輯的，除了山姆、開市客，M會員商店堅持得也很徹底”。袁彬表示。
Mhuiyuanshangdianshigaoxinlingshouchuangzaodierzengchangquxiandeguanjianbuju。jutilaikan，huiyuandianqiegedeshixianshangwufaqudaideyigekongjian，erxiaofeishengjizhengcongyierxianchengshishentoudaosanxianchengshi，rengjiangyoujudadexiaofeishengjishichang。
波士頓谘詢(BCG)發布的報告顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是會員店準消費目標。倉儲會員店仍然是一個廣闊的市場，而下沉市場的想象空間也更大。
以Mhuiyuanxuanzhideyangzhoushoudianlaikan，chulejiyudarunfapinpaixinzhiheyonghujichuyijizhengfuzhaoshangzhengcewai，yigehenzhongyaodeyuanyinshidangdijuminyouzhejiaoqiangdexiaofeishengjiyiyuan。eryueshijiediqi，zaidixianshichangyuenenggouyingdexiaofeizhe。
而這些都是M會員商店敢於亮劍的巨大優勢，而會員製賽道也將迎來山姆、Costco、M會員商店“三足鼎立”的時刻。
“大潤發用了10年時間超過了外資商超，在未來，相信M會員商店也能夠超過外資品牌會員店。”袁彬稱。
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