文：任文青Andy

來源：新經銷（ID：New-distribution）

“用批發的形式，把天下的零售重做一遍！”樂爾樂創始人陳正國普通話不太標準，但講到零售時，他金句頻出。這便是最廣為人知的一句。

2011年從一個123平米的超市起家
，經過十幾年的發展
，3900+家店，400億銷售規模
，樂爾樂逐漸成長為一個龐然大物。

2023年之前
，樂爾樂主要在湖南等南方省份為人所知。

2023年零食折扣店火熱，硬折扣成為行業熱點，樂爾樂成為人們競相研究的對象。

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01

從一家店開始

樂爾樂的發展速度越來越快，僅2023年就新增近千家門店。在實體零售經營異常困難的當下
，樂爾樂的閉店率隻有不到2%。

2011年當創始人陳正國開出第一家超市的時候，應該沒有想到樂爾樂能有今天的成就。

陳正國是湖南邵東人
，邵東人擅長做生意，他們被稱為湖南的“猶太人”。但陳正國做生意其實是被逼出來的。

因為家庭條件不好，要照顧兄弟，陳正國上大學時就通過零售的生意去賺錢。畢業後他在電信工作過十年，2011年出來創業，首先想到要做的還是零售的生意。

當時全部身家隻有32萬元，因為考慮節約開支成本，他找的小店位置也是很受局限。前三個月因為價格過低，深受顧客質疑
，客流稀疏，生意慘淡。

陳正國大學期間研讀過的一篇關於國外頭部折扣零售企業的分析文章，堅定地堅持“在保障質量的同時，把價格做到極致”的經營理念，三個月後，生意狂增。

一個123平米的小店，周一到周四做到日銷6萬+，周末甚至能做到7-9萬。

陳正國說，當時一年按壞了二十幾個計算器，雇了14個人上貨。堆放貨太多，為了安全起見
，他讓人把貨架焊在牆上
，而且堅持用高位貨架，這樣，在有限的空間內可供顧客選擇的商品才能更多、更齊全。

今天樂爾樂的硬折扣與其他硬折扣模型都不太一樣，這家店其實就為樂爾樂後期的連鎖發展打造了最初的樣板。

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陳正國沒想通過收加盟費掙錢
，所以最初的加盟門店，掛上樂爾樂的門頭，陳正國就會把他的銷售經驗、定價邏輯教給他們，把上遊的采購資源分享出去，屬於統一了品牌的鬆散式采購聯盟。

這樣一個非常不商業化的行為，反而成為後來推進樂爾樂硬折扣商業快速發展，走向成功的關鍵一步。

樂爾樂發展起來的邏輯：堅持高品質做極致價格，通過極致人效、頻率、極致空間利用率把銷量做上去。因為有銷量
，而且付款好，貨源優勢突顯，更有競爭力。而加盟門店的加入，讓銷售規模越來越大。

有了規模，樂爾樂硬折扣“低毛利、高周轉”的模型就越跑越通暢。

一組數字可以看出樂爾樂硬折扣飛輪是如何轉動起來的：

2014年
，樂爾樂第一家店開出的三年後
，新增直營店3家
、加盟店50+，累計門店總數80+，銷售規模3億元；再過三年的2017年
，門店總數500+，銷售規模30億；2020年

，1800+門店
，150億的銷售規模。到2023年，數字變成了近3900+店
，400億銷售額。

02

低毛利高周轉

樂爾樂門頭有醒目的“特價批發超市”幾個字
，消費者進去後會發現
，超市有幾個特點：品類齊全
、全是正品
、價格硬是便宜。

樂爾樂門店商品比周邊要便宜20-30%，而且商品非常豐富，500平米的店鋪，SKU可以做到15000的基數。

“很多人算的毛利都是虛擬的
，真正賣掉的才是你的毛利。”陳正國做硬折扣的思路其實很簡單，用大白話說就是“薄利多銷”，門店隻要18個點的毛利
，但是因為周轉高
，運營成本低，樂爾樂門店的坪效就很高。

為了節約成本，樂爾樂門店的選址奉行的原則是“好商圈差位置”，比如工廠
、學校
，保證有基礎客流，但經常是二樓或者地下室

，這樣租金上就有優勢。極致的價格，足夠吸引顧客光顧，自帶流量，引領零售業態的思維。

門店裝修上也追求極簡
，不能太差
，但絕對不會在裝修上投入更多的成本

，其他超市平均100平米裝修成本要6~7萬，而樂爾樂可以控製在3萬以下。

樂爾樂門店采用高貨架，主要是為了陳列更多的商品。

當傳統商超客流下滑
，紛紛加入生鮮來吸引消費者的時候

，樂爾樂堅持把標品做成標杆。

“標品這一塊的零售，樂爾樂在全國暫時還沒有看到可對標的對象。”樂爾樂創始人陳正國強調。

樂爾樂沒有烘焙、沒有生鮮
，做的基本都是大流通的快消標品

，這樣做就是為了降低供應鏈、運營的複雜度，讓低毛利

、高周轉在門店端，和整個樂爾樂係統能夠運轉起來。

目前樂爾樂門店主要分布在湖南、湖北
、江西
、河南、四川
、廣西、重慶、雲南

、安徽

、廣東等省份。3900家門店，2600家在湖南。

這些門店從來源上大體上可以分為兩類：

一類是加盟門店，早期是鬆散的采購聯盟，後引入數字化係統
、運營標準等，逐漸形成特許品牌連鎖的商業體係。

一類是直營門店，樂爾樂有專門的開店團隊，每年平均開出60~100家店
，直營門店的強盈利能力是樂爾樂以直營為核心的重要原因。

陳正國把自己稱為“超市不良資產的改造者”

，業績不好的超市，樂爾樂拿過來一改造，生意就能好起來。這就是樂爾樂擴展的一個獨特模式。

前端的門店，形成一個低毛利
、高周轉的打法
，能夠快速複製，做大采購規模
，從而可以在後端獲得低價的供貨來源。當硬折扣的飛輪轉動起來之後
，樂爾樂就開始整合供應鏈
，供應鏈是硬折扣的核心，這是未來更具想象空間的部分。

03

整合供應鏈

leerlefayuandisuozaichengshichangshayougegaoqiaodashichang，zheshizhongnandiquguimozuidadeguojiajizonghepifashichanghequanguodierdazonghexingshichang。wotuyujinmu。gaoqiaodashichangyoujiangjin6500家各類商品的經銷商和批發商
，商品流通極為發達
，160萬個SKU為樂爾樂提供了豐富的商品支持。

“目前我們有大概400多家供應商，其中核心供應商230多家。”

每周這些供應商的老板們都會分批來到樂爾樂的總部，陳正國會親自跟他們講解樂爾樂下一步的商品和采購相關的計劃。

“樂爾樂陳正國到高橋去振臂一呼，10分鍾內，就能夠收到5000萬現金”
，長沙零售行業流傳著這樣一個說法，這其實是樂爾樂在高橋大市場影響力和話語權的體現。

“最早的供應商全部都是經銷商，目前已經有27%是廠家直供，未來還會有更多。”

絕對銷量帶來絕對影響力，越多越多的廠家選擇直接跟樂爾樂合作。

早期樂爾樂的供應商直接供貨到樂爾樂門店，2017年樂爾樂開始建設自有的大倉，開始有步驟地將供應鏈資源整合起來，這實際上讓樂爾樂從門店端切入
，逐漸生長為一個B2B平台。

與其他B2B平台隻是給小店供貨不同
，樂爾樂其實是“B2B平台+門店加盟+供應鏈合夥”的一個體係。

2023年樂爾樂加快了向外拓展的步伐，加入樂爾樂商業體係有幾個方式：

第一、單店加盟，分為兩個店型。

1. 小店：300-800平米，12000-13000SKU
，純toC的零售

2. 中店：1000-2000平米，20000-30000SKU，以toC零售為主，兼帶部分tob的批發

單店加盟，樂爾樂按門店麵積收服務費
，提供選址、規劃、設計等服務，樂爾樂對其加盟門店0利潤供貨。

第二


、成為樂爾樂品牌區/縣的區域唯一合夥人。

1. 合(he)夥(huo)人(ren)可(ke)在(zai)所(suo)屬(shu)區(qu)域(yu)開(kai)樂(le)爾(er)樂(le)加(jia)盟(meng)樣(yang)板(ban)店(dian)
，複(fu)製(zhi)樂(le)爾(er)樂(le)的(de)區(qu)域(yu)發(fa)展(zhan)模(mo)型(xing)
，以(yi)模(mo)式(shi)輸(shu)出(chu)，供(gong)應(ying)鏈(lian)輸(shu)出(chu)，推(tui)進(jin)品(pin)牌(pai)在(zai)當(dang)地(di)的(de)發(fa)展(zhan)，實(shi)現(xian)樂(le)爾(er)樂(le)品(pin)牌(pai)門(men)店(dian)在(zai)區(qu)域(yu)內(nei)的(de)網(wang)格(ge)化(hua)布(bu)局(ju)。合(he)夥(huo)人(ren)享(xiang)有(you)品(pin)牌(pai)發(fa)展(zhan)的(de)紅(hong)利(li)。

2. 合夥人自身開設3000-8000平米倉店，成為當地tob批發和toC零售結合體。小店b可以到倉店自采，滿足一定金額可以給其配送。（樂爾樂總部所在的上河國際倉，22760平米
，有60000多SKU
，每日批零銷售額300萬+

，銷售額主要來自於b端店主的上門自采進貨）

另外，也可加入樂爾樂的樂鏈通雲倉，提供供應鏈配送服務。

當然，樂爾樂作為B2B平台，門店可以不加入樂爾樂體係，直接在上麵下單采購
，樂爾樂商品控製在行業較低的利潤。

樂爾樂硬折扣的生長軌跡可以簡單總結為：

可複製的門店模型→做大集采規模降低成本→打造B2B供應鏈和倉店模型→全國門店端拓展+融合本地供應鏈資源→進一步做大規模獲得成本優勢。

某種意義上來講
，樂爾樂其實是批著超市外衣的B2B平台，供應鏈是其核心能力，這個供應鏈是基於樂爾樂前端“低毛利
、高周轉”可複製模型生長出來的。陳正國說：“樂爾樂的宗旨是‘及我所能，為您省錢’
，消費者是這個模型的起點。”

04

總結

坊間傳言說，樂爾樂創始人陳正國早年熟讀各種零售相關書籍，以及創始人傳記
，對各種零售模式非常了解。

對此我向他求證，陳總告訴我，早在大學期間他就知道德國ALDI的存在
，後來創業確實有硬折扣的理念在內心
，但樂爾樂還是在獨特的環境下一步步成長起來的
，創造出具備中國特色的硬折扣模式。

陳正國說，硬折扣一定要做到極致的人效、極致的商品周轉、極致的坪效，沒有大資本給你燒
，一定要學會整合社會資源。

同時，硬折扣是一個長期的事情
，沒有耐心做不好。而且
，中國市場與國外不同，一定要根據市場的實際情況做硬折扣。

比如，關於自有品牌。樂爾樂不做自有品牌
，最多隻做聯名，陳正國說。

一方麵，對品質沒有能力把控，因為廠家不是你自己，做自有品牌就是一個風險
；另一方麵

，現在國內搞自有品牌是為了增加毛利
，這與硬折扣的理念是相悖的。

“真正的自有品牌

，是要有足夠的銷售規模，去支撐生產線，你要有足夠的能力把關原材料
、生產流程，目的還是做到更低的價格，做出極致性價比的產品服務民眾。”

深shen耕geng市shi場chang十shi幾ji年nian，樂le爾er樂le已yi成cheng為wei中zhong國guo硬ying折zhe扣kou發fa展zhan繞rao不bu過guo去qu的de企qi業ye
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