文：戚特

來源：消費投資戚特（ID：gh_59bf61ad29c2）

全球硬折扣模型的基本特征都是相似的：產品種類有限、壓縮門店麵積、深(shen)度(du)折(zhe)扣(kou)以(yi)及(ji)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)占(zhan)比(bi)較(jiao)高(gao)。然(ran)而(er)
，從(cong)微(wei)觀(guan)來(lai)看(kan)不(bu)同(tong)的(de)硬(ying)折(zhe)扣(kou)模(mo)型(xing)采(cai)取(qu)了(le)不(bu)同(tong)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)策(ce)略(lve)，硬(ying)折(zhe)扣(kou)店(dian)因(yin)此(ci)內(nei)部(bu)也(ye)分(fen)化(hua)為(wei)幾(ji)種(zhong)不(bu)同(tong)的(de)模(mo)型(xing)。

大(da)多(duo)數(shu)硬(ying)折(zhe)扣(kou)商(shang)直(zhi)接(jie)使(shi)用(yong)單(dan)一(yi)零(ling)售(shou)品(pin)牌(pai)的(de)名(ming)字(zi)作(zuo)為(wei)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)產(chan)品(pin)的(de)品(pin)牌(pai)。這(zhe)種(zhong)操(cao)作(zuo)方(fang)式(shi)比(bi)較(jiao)容(rong)易(yi)實(shi)現(xian)，並(bing)且(qie)可(ke)以(yi)將(jiang)硬(ying)折(zhe)扣(kou)的(de)零(ling)售(shou)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)推(tui)廣(guang)到(dao)各(ge)個(ge)商(shang)品(pin)產(chan)品(pin)。而(er)另(ling)一(yi)部(bu)分(fen)硬(ying)折(zhe)扣(kou)商(shang)則(ze)為(wei)不(bu)同(tong)的(de)類(lei)目(mu)采(cai)取(qu)多(duo)元(yuan)品(pin)牌(pai)命(ming)名(ming)。這(zhe)給(gei)購(gou)物(wu)者(zhe)帶(dai)來(lai)了(le)豐(feng)富(fu)多(duo)樣(yang)選(xuan)擇(ze)的(de)錯(cuo)覺(jiao)
，並(bing)創(chuang)造(zao)了(le)更(geng)多(duo)店(dian)內(nei)的(de)視(shi)覺(jiao)刺(ci)激(ji)。

此外，折扣店的自有品牌占比也有所不同——我將其區分為高占比（50-80%）和絕對占比（>80%）。當我們將這兩個維度結合起來時，可以推導出一個模型矩陣。而這篇文章會分析四個成功的硬折扣商的核心策略
，即Aldi、Lidl、Trader Joe’s 和 DIA，而這四個不同的硬折扣模型則歸屬於四個不同的象限。

Aldi是全球最大的硬折扣連鎖店的零售品牌，由Karl和Theo Albrecht兄弟於1946年創立，當時他們接管了家族的雜貨店Albrecht Lebensmittel。需要注意的是Aldi的產生背景是二戰後的德國
，這個國家20%的房屋和大部分工業都被毀壞
，人均 GDP 僅為英國的三分之一。因此Albrecht兄弟專注於以盡可能低的價格提供約 200 種主食。最初產品通過櫃台銷售
，但很快受到美國 Piggly Wiggly的啟發
，采用自助服務以降低勞動力成本。

到1960年，Albrecht兄弟已經經營了300家商店。1961年，兄弟倆因無法就是否銷售香煙達成一致意見，將公司進行了分拆。以德國的魯爾河為界

，Karl繼續與Aldi南方公司合作
，經營魯爾河以南的Aldi超市，而 Theo 則成立了Aldi北方公司
，專注於魯爾河流以北的Aldi超市。2家公司均使用Aldi作為品牌，但使用不同的logo。

然而，此次分拆並沒有減緩Aldi的發展速度。在德國1975年就已經開出了1000家門店
，1985年2000家門店，1995年3000家門店。目前，Aldi南方公司已經超過7000家門店，Aldi南方公司已經超過5000家。同時Aldi也仍然相當依賴其國內市場。Aldi構建卓越聲譽的核心原因在於贏得了消費者的信任，並由此建立了強大的零售品牌心智。Aldi的商品價格行業最低，是德國的價格領導者，所有競爭對手都會關注Aldi的價格和產品變化。

在過去 10-15 年裏，Aldi一直在向高端市場邁進，並不斷測試新的價格帶，從產品端來看開始更多出現新的預製產品、特色食品和精品產品，典型的如Aldi在澳大利亞和中國采取了典型的門店升級策略。

由於購物行為和習慣的差異性，零售業是一個不適合國際擴張的行業。然而，Albrechtxiongdiyuanyuanlingxianyutamendeshidai，tamenrenzhidaoquanqiufanweineicunzaizheyiqunzhuiqiuxingjiabishangpindexiaofeizhe，zhequnxiaofeizheshenzhiyuanyizaimendiantiyanhepinzhongguangdudengfangmianzuochutuoxie。

於是1968年
，Aldi南方公司收購了奧地利折扣連鎖店Hofer。該品牌至今仍以Hofer運營，但它采用了Aldi南方公司門店的架構
、選品、外觀和風格。Aldi南方公司於1975年進入荷蘭，隨後於1976年進入比利時，並於1977年進入丹麥。1976年，Aldi南方公司以 Aldi 模型在美國開業，而 Aldi 北方公司則收購了 Trader Joe’s。在接下來的幾十年裏
，Aldi擴展到法國（1988年）、英國（1990年）和西班牙（2002年）等歐洲主要國家。它還進入了東歐國家以及澳大利亞。但有意思的是
，為了引起殘酷競爭，Aldi目前進入任何外國市場已經不再用Aldi的品牌名稱。目前，Aldi擁有超過12000家商店，其中約90%的門店是直接使用Aldi的品牌名稱。

Aldi北方公司與南方公司

Aldi南方公司是所有折扣行業公司需要學習的對象，其品牌始終保持了更快的創新和迭代速度。2017年，Aldi南nan方fang公gong司si開kai始shi通tong過guo天tian貓mao平ping台tai銷xiao售shou自zi有you品pin牌pai產chan品pin進jin入ru中zhong國guo市shi場chang

，並bing利li用yong澳ao大da利li亞ya供gong應ying商shang服fu務wu中zhong國guo市shi場chang，之zhi後hou開kai始shi在zai中zhong國guo探tan索suo精jing品pin社she區qu商shang超chao模mo型xing，給gei予yu了le中zhong國guo團tuan隊dui極ji大da的de創chuang新xin授shou權quan。Aldi南方公司相對較早的根據不斷變化的客戶需求，擴大其產品範圍和門店，因為股東Karl Albrecht比他的兄弟西奧 Theo更靈活區分的對待折扣原教義。所以我們可以看到過去幾年Aldi南方公司的業績表現是遠超北方公司的。

過去幾年，Aldi南方公司的的平均收入增長為9.3%。相比之下同期Aldi北方公司的銷售額僅增長 4.3%，這裏麵還包括Trader Joe’s 的出色業績部分，Trader Joe’s 完全獨立運營
，並且采取了截然不同的運營策略，如果刨除Trader Joe’s部分，我們會發現Aldi北方公司的增長僅在1-2%之間。

同時期Aldi南方公司繼續擴張，尤其是在澳大利亞、英國和美國，這些國家的創新已反饋到德國的門店。

所以Aldi北方公司其實一直在扮演Aldi南方公司追趕者的身份，其門店和產品迭代的速度較慢
，更多還是定位在一個樸素的零售商風格。而其創始人Theo也是以其吝嗇而聞名。比較經典的故事是
，1971 年(nian)被(bei)綁(bang)架(jia)後(hou)，他(ta)首(shou)先(xian)討(tao)價(jia)還(hai)價(jia)贖(shu)金(jin)，獲(huo)釋(shi)後(hou)，他(ta)向(xiang)法(fa)院(yuan)提(ti)起(qi)訴(su)訟(song)

，要(yao)求(qiu)有(you)權(quan)將(jiang)這(zhe)筆(bi)錢(qian)申(shen)報(bao)為(wei)可(ke)免(mian)稅(shui)的(de)商(shang)業(ye)費(fei)用(yong)，而(er)且(qie)還(hai)勝(sheng)訴(su)了(le)。不(bu)過(guo)，近(jin)年(nian)來(lai)，Aldi北方公司開始實施一係列改進，包括新的產品係列和自有品牌的包裝設計。更具吸引力的門店模型正在 Aldi北方公司整個歐洲區域中推廣，同時麵積不足600平的小型商店正在被閉店。50億歐元的投資是這家零售商曆史上最大規模的投入。而中國剛剛關閉門店的比宜德其實就是來自於Aldi北方公司這一條線的傳承。

盡管Aldi北方公司和Aldi南方公司之間存在一些經營思路的差異，但是硬折扣的五大支柱仍然是Aldi商業模式的基礎。通過堅守這五項基本原則

，Aldi幾乎在每個國家都成為了價格製定者。

 1.    精簡SKU

Aldi有大約1000個SKU
，Trader Joe’s 提供約3500個SKU
，Lidl提供1500-2000個SKU。同時我們也發現，Aldi在英國和美國等一些國家將SKU數量擴大到1200至1400個（仍低於Lidl）。精簡SKU的主要優勢是可以能夠讓每件商品實現高動銷，從而大大節省生產成本。

但是需注意的是，Aldi精簡SKU的動作，並不是單一的。

Aldi還通過限量商品補充其基本SKU
，例如3C、服裝以及露營或雪具等季節性產品。限量商品售完即止
，大幅減少庫存管理的難度。這會讓消費者在特定的時間到店。比如，Aldi澳洲一年一度的冬季滑雪專賣會，類似於美國的黑五，吸引全國各地大量的消費者到店搶購超值雪具。

 2.    極致成本

沒有櫃台服務，基礎貨架，門店裝修極簡
，托盤銷售
，割箱陳列，Aldi是“貨架包裝”概念的開創者之一。他開創了隻需打開紙箱的一部分
，消費者就可以輕鬆選購商品的陳列方式。

同時購物車隻有在顧客存入硬幣時才能使用。當顧客購物後歸還購物車時，硬幣將退還給顧客。Aldi有自帶購物袋的政策
，同時歐洲的門店還必須自己打包商品。

在德國
，Aldi從來不做任何廣告。而正如Karl Albrecht認為
，廣告就是Aldi的低價。但是，隨著市場結構的改變。這一情況也發生了改變，2016年
，Aldi北方公司和南方公司在德國發起了一個聯合campaign。

3.    獨特自有品牌戰略

Aldi90%的商品都是自有品牌
，同時每個品類都有一個特定的自有品牌，並采用多品牌命名的策略
，如洗滌劑Tandil
、巧克力Moser Roth和海鮮Almare。除了可口可樂、德國本土的拜爾斯道夫、費列羅、寶潔和百利甜等品牌外，很少有快消品品牌出現在Aldi的貨架

，尤其是德國本土市場。

      每個品類的SKU 數(shu)量(liang)有(you)限(xian)，降(jiang)低(di)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)選(xuan)擇(ze)的(de)複(fu)雜(za)性(xing)。此(ci)外(wai)
，這(zhe)也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)門(men)店(dian)不(bu)再(zai)需(xu)要(yao)複(fu)雜(za)的(de)促(cu)銷(xiao)或(huo)店(dian)內(nei)營(ying)銷(xiao)展(zhan)示(shi)材(cai)料(liao)
，大(da)幅(fu)節(jie)省(sheng)人(ren)員(yuan)成(cheng)本(ben)，並(bing)避(bi)免(mian)因(yin)促(cu)銷(xiao)引(yin)起(qi)的(de)庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)難(nan)度(du)增(zeng)加(jia)。

 4.    去中心化組織

Aldi的(de)組(zu)織(zhi)形(xing)式(shi)是(shi)極(ji)度(du)分(fen)散(san)和(he)去(qu)中(zhong)心(xin)化(hua)的(de)。其(qi)分(fen)散(san)的(de)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)為(wei)區(qu)域(yu)負(fu)責(ze)人(ren)在(zai)門(men)店(dian)的(de)選(xuan)品(pin)方(fang)麵(mian)提(ti)供(gong)了(le)相(xiang)當(dang)大(da)的(de)靈(ling)活(huo)性(xing)。在(zai)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)，地(di)區(qu)間(jian)的(de)差(cha)異(yi)極(ji)大(da)，Aldi分散的組織架構可以被認為是在本土市場和國際市場取得成功的決定性因素。這種組織架構的最大優勢是使Aldi能(neng)夠(gou)利(li)用(yong)其(qi)對(dui)本(ben)土(tu)市(shi)場(chang)的(de)了(le)解(jie)，根(gen)據(ju)當(dang)地(di)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)定(ding)製(zhi)產(chan)品(pin)。同(tong)時(shi)不(bu)同(tong)區(qu)域(yu)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)心(xin)理(li)和(he)文(wen)化(hua)差(cha)異(yi)也(ye)極(ji)大(da)
，比(bi)如(ru)英(ying)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)就(jiu)比(bi)其(qi)他(ta)歐(ou)洲(zhou)國(guo)家(jia)消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)關(guan)心(xin)本(ben)地(di)商(shang)品(pin)采(cai)購(gou)。

同時你也會發現有意思的是，Aldi給予了不同區域內組織創新的自由度
，但是這些自由度所積累的成功經驗又可以反哺被不同的區域所共享。

5.   簡單的文化

牛逼的組織能夠將企業文化做到足夠的精簡並充分體現在經營過程中。所有的員工隻專注於一件事情：“以盡可能低的價格提供最高的質量”。Aldi的“Doing-Without Checklist”體現了簡單的組織文化
，其中包含20條NO原則。如：沒有外部市場研究
、沒有客戶調查、沒有預算預測、沒有公開露麵、沒有宣傳
、沒有公關部門
、沒有豪華辦公室

、沒有公司汽車、沒有接受供應商的禮物或晚宴邀請。Aldi的企業文化是成功的關鍵因素，模型可以被複製的，但是文化對外是看不見的。

然而
，我們講過盡管Aldi不論北方公司還是南方公司一直在迭代自己，但是從增長和創新速度來看，仍然落後於其兄弟公司及其競爭對手 Lidl。

 Lidl的本質是Aldi的模仿者。

公司的起源可以追溯到1930年，最早為一家食品批發商。直到70 年代，公司創始人Dieter Schwarz 在見證了Aldi的迅速成功後，開始對折扣概念產生了興趣。於是1973年第一家 Lidl 折扣店開業。最早的Lidl就是Aldi的山寨產品
，門店大約有500個SKU。Lidl不斷調整SKU結構
，將滯銷的SKU從貨架上撤下，並通過盡可能縮小門店麵積來降低成本。在確定了早期的門店模型後Lidl開始快速擴張，到80年代末，Lidl在德國已經成長為家喻戶曉的品牌
，擁有近500家門店，SKU也擴展到900個。同時Aldi很早就將目光投向了國際擴張，於1989年從進入法國開始，隨後是1992年進入意大利和1994年進入英國。目前Lidl已經在28個國家開展業務，國際市場收入占比超過70%。

近年來Lidl比Aldi展現出了更好的潛力與成長性。成為了Aldi最為恐懼的競爭對手

，那核心原因是什麼
？

Lidl的門店模型幾乎和Aldi是一模一樣的，店鋪麵積一般在1000至1500平之間

，裝修極簡


，產品質量好

，價格低，大部分產品為自有品牌
，同時Lidl也用限量商品來補充SKU，同時增加門店流量。可以發現在門店端Lidl和Aldi幾乎一模一樣。但是為什麼 Lidl 正在迎頭趕上並不斷縮小和Aldi的差距，並可能很快成為世界第一的硬折扣商。核心在於Lidl在以下四點進行了差異化競爭策略：

1.    國際擴張

Lidl有比Aldi更強的國際擴張的野心。目前公司也在更多的國家開展業務，並且在德國以外擁有更多門店。這種國際影響力在多個方麵為Lidl 提供了幫助。首先
，增加了規模經濟，這有助於Lidl 盡可能降低成本。其次，即使在進入國際市場之前
，分布較廣的門店也有助於 Lidl 建立其品牌，因為許多人如果在海外旅行期間去過Lidl購物，就已經熟悉這個概念。如果美國消費者已經接受Lidl的理念，那Lidl一旦進入美國市場將更加容易。

2.    組織結構

Lidl 采取了比Aldi更geng加jia集ji中zhong的de企qi業ye戰zhan略lve。區qu域yu經jing理li在zai選xuan品pin方fang麵mian沒mei有you太tai大da的de話hua語yu權quan
，大da多duo數shu在zai歐ou洲zhou範fan圍wei內nei銷xiao售shou的de產chan品pin具ju有you統tong一yi性xing，各ge國guo之zhi間jian差cha異yi不bu大da。每mei個ge國guo家jia都dou隻zhi有you一yi個ge小xiao型xing采cai購gou部bu門men——主要負責農產品采購。如以常溫果汁為例。Lidl 將選擇其認為最好的供應商，其產品將在歐洲的所有Lidl商店中銷售。而Aldiyeshixingjizhongcaigou，danruguoquyujinglirenweigaichanpinbushihetamendebendixiaofeizhe，tamenyouquanzaiqitagongyingshangcaigou，dangranqiantishiyidengyuhuodiyuduibiaojiagelaiwancheng。

Lidl 的集中式結構使其能夠從供應商處大量訂購同一產品，保證體量，從而降低成本，同時要求高質量。還使 Lidl 能夠比 Aldi 更快地在其海外門店中推出新產品。但相反，Lidal比Aldi在本土化方麵會做的弱一些，但這一點在食品飲料中卻是非常重要的部分。

3.    選品策略

Lidl比Aldi的SKU數量多1/3，同時與Aldi一樣，Lidl在自有商品部分采用了多品牌命名的戰略。如 Freeway（軟飲料）
、Toujours（嬰兒產品）、Via D’or（油脂）
、Cimarosa（葡萄酒）和 W5（清潔產品）。此外
，他們還創立了素食產品品牌My Best Veggie、輕食品牌Linessa、fair-trade品牌Fairglobe和乳製品品牌Milbona。

相比於Aldi，Lidl更加重視商品品牌，而這也是Lidl一直以來所貫徹的差異化競爭策略。Lidl 發現商品品牌可以幫助他們擴大市場份額後
，賦予了更大的作用。2005年至2008年。Aldi在德國的市場份額幾乎沒有增長
，而Lidl的市場份額從8.3%增長到10.9%。這一增長的一半左右來自商品品牌。隻要在Aldi比Lidl強的區域，Lidl門店就有更多的商品品牌，為消費者提供差異化的選擇。相反，在 Lidl 領先的區域

，門店中則會選擇更多的自有商品。

Lidl同時也在不斷升級部分類目的體驗
，如烘焙和葡萄酒產品。Aldi推出了店內烘焙區
，讓消費者能夠看到生產製作過程。雖然這增加了商店運營成本，但增強了Lidl在鮮食方麵的心智，鮮食是產生門店流量的關鍵類目。同時Lidl 推出了更多高檔葡萄酒產品，使其成為特色類目並吸引高端消費者。而Lidl 旗下的葡萄酒也在國際葡萄酒與烈酒大賽中屢獲殊榮。

Lidl的另一個出圈操作是與德裔美國超模Heidi Klum合作，推出了聯名服裝產品線“Esmara by Heidi Klum”。該產品線與 Lidl 的理念一致
，致力於打造平價且時尚的產品線，低價並不意味著顧客會得到低質量的產品。而該係列以蕾絲
、亮片、豹紋印花為特色
，甚至還有真皮夾克，售價達到60美元，這樣的價格帶恐怕已經超出了絕大部分消費者對於硬折扣門店的認知。

4.    市場營銷

Lidl 在廣告營銷端的投入遠大於 Aldi。在德國Lidl是零售企業中最大的公司廣告客戶

，也是德國第六大廣告客戶，領先於麥當勞、戴姆勒
、聯合利華和三星等公司。而Aldi 並未躋身德國前20名廣告客戶之列。在英國，Lidl 也是零售領域最大的廣告客戶，在電視
、廣播、電影、戶外廣告上花費每年近億英鎊。

可以看出
，Lidl在Aldi的模型基礎上進行“差異化競爭”和“品質升級”，可以說Lidl是更加現代感和性感的Aldi。

Trader Joe's 起源於美國
，總部位於加州。目前為Aldi北方公司所有，但分別獨立運營。過去10年Trader Joe’s 的收入每年以平均雙位數的速度增長。如果以更高的速度開店
，增長可能會快得多，但Trader Joe’s卻故意控製了開店速度，目的是為了維持Trader Joe‘s的客戶體驗。Trader Joe’s門店約1000平，3500個SKU，並直接從製造商采購。其特點是追求“誠實

、實惠和每日低價”。沒有優惠券
，沒有會員卡，沒有折扣，在Trader Joe’s的門店不會有任何的促銷或優惠券活動。

Trader Joe's門店的食品飲料占比極高，占其收入的 90%


，其餘為日化和寵物以及美妝產品。自有品牌占80-85%，和Aldi與Lidl的策略不同，其自有品牌產品采用單一品牌命名的策略
，如Trader José的莎莎醬
、Trader Ming的炒飯、Trader Giotto的番茄醬。

和Aldi一樣Trader Joe's在營銷上花費很少。大多數人都是通過口口相傳的方式得知Trader Joe’s。幾乎所有的促銷活動都是通過粉絲作為品牌推廣者進行的
，這些粉絲經常在自社交媒體上展示喜歡的零食和體驗
，因為Trader Joe's的產品都具有非常強的自傳播屬性。同時非常值得一提的促銷方式是《Trader Joe's Fearless Flyer》
，這是一份非常離經叛道的宣傳單，裏麵有有趣的故事、產品信息和食譜。

Trader Joe's的門店數據非常驚豔，他的坪效是Aldi 和 Lidl 商店的兩倍
，是沃爾瑪的四倍，是 Dollar General 的八倍。根據ACSI美國零售客戶滿意度指數調研，Trader Joe's 在美國零售行業中的客戶滿意度排名第二。同時還有一個有意思的數據是
，如果你家離Trader Joe's很近，Trader Joe's 可能都會增加房屋的價值。Zillow的一項研究就發現，距離 Trader Joe's 較近的房屋升值速度更快。

那Trader Joe's為什麼可以比Aldi 和 Lidl都更牛逼，他又采取了什麼樣的差異化策略？

1.    定位與選品

大多數硬折扣門店將自己定位為與Kroger、家樂福
、Tesco甚至沃爾瑪等主流零售商競爭。但Trader Joe’s則不然，其定位更像是平替版的全食超市Whole Foods。Trader Joe’s 的目標客戶是富裕、受過良好教育、尋求不同體驗的消費者
，所以Trader Joe’s更像是聚焦人群的零售品牌。Trader Joe’s將自己描述為“一家社區零售店

，提供從異國風味到本土有機的美食產品”。其品種側重於進口和有機本土產品，標榜不含防腐劑或人造成分。同時門店有及其廣泛的葡萄酒產品線選擇
，價格從4美元到60美元區間。因此，Trader Joe's的購物體驗是全然與眾不同的
，為消費者提供了以實惠的價格尋找具有特殊風味食物的尋寶活動。因此某種程度上又像一個Whole Foods和唐吉柯德的結合體。但其實Trader Joe 的商業模式比 Whole Foods 的效率要高得多，門店體驗遠超Whole Foods，其價格也低於Whole Foods 30%。

2.    門店體驗

當進入Trader Joe’s商店時
，你會發現這不是傳統的硬折扣門店。門店員工會穿著色彩鮮豔的夏威夷襯衫，被稱為船員
，而門店經理被稱為“船長”，並稱自己是“美食大海上的商人“。商(shang)店(dian)的(de)內(nei)部(bu)裝(zhuang)飾(shi)如(ru)同(tong)船(chuan)體(ti)內(nei)部(bu)，以(yi)鬆(song)板(ban)牆(qiang)和(he)航(hang)海(hai)裝(zhuang)飾(shi)為(wei)特(te)色(se)。同(tong)時(shi)每(mei)家(jia)新(xin)店(dian)都(dou)有(you)自(zi)己(ji)的(de)藝(yi)術(shu)家(jia)來(lai)繪(hui)製(zhi)反(fan)映(ying)社(she)區(qu)曆(li)史(shi)的(de)定(ding)製(zhi)壁(bi)畫(hua)。比(bi)如(ru)

，我(wo)原(yuan)來(lai)讀(du)書(shu)的(de)北(bei)卡(ka)教(jiao)堂(tang)山(shan)的(de)門(men)店(dian)就(jiu)掛(gua)有(you)北(bei)卡(ka)教(jiao)堂(tang)山(shan)
、杜克和北卡州立大學三個大學的隊徽（這三個大學在當地大學體育運動中一直是競爭對手）。

同時門店非常重視服務—zheyebushidianxingdeyingzhekoutiyan。ruguogukexunwenmouzhongchanpin，yuangongbuhuizhishijiandanzuozhishi，ershihuiyindaotamenqianwanggaididian，bingzhudongtichusikaibaozhuangranggukepinchangchanpin。zhengruyimingyuangongsuoshuo，“收銀台附近的手拉青銅鈴響起，我們就從商店前麵衝到後麵尋找顧客。我們會做任何顧客需要做的事情。“。提供高質量服務的核心因素是 Trader Joe's支付了高於行業平均水平的工資和福利。因此進入門店你就能感受到整個團隊充滿了氛圍感，毫無疑問從服務維度來看，Trader Joe's和Wegmans應該是美國零售業的巔峰。

tiexindegongzuorenyuanzaishishangdeshangdianzhongyizhekoujiachushouyoutesedeshangpin，chuangzaoleyigejuyougexingdelingshoupinpaixinzhi
，keyishuorangxiaofeizhehuiyoufeichangnanwangdetiyan。

Grupo Distribuidora Internacional de Alimentación, S A (DIA) 是一家西班牙零售商，DIA 成立於1979年，2000年至2011年期間，隸屬於家樂福集團。分拆後，DIA 成為獨立的公司，並於2012年馬德裏交易所上市。DIA 的門店模型極其簡約且麵積很小
，一般為400平左右。在社區集中的市中心地區
，門店的麵積甚至壓縮到150平。DIA的主要增長來自於同屬西語語係的拉丁美洲，巴西和阿根廷占總收入已經超過50%。

DIA是西班牙第一家推出自有品牌的零售商，自有品牌占 DIA 收入的一半以上。DIA的自有品牌戰略是做快速追隨者
，而不是像Lidl那樣的創新者。早期
，DIA所有自有品牌產品均以 DIA 品牌名稱銷售，但後來DIA意識到

，傘裝品牌策略在部分類目中效果不佳，因為該品牌會被視為廉價商品。因此，DIA 推出了特定類目的自有品牌：Bonté（個人護理）
、Baby Smile 和 Junior Smile（嬰幼兒護理）、Basic Cosmetics（美容產品）和 AS（寵物護理），此外還推出了美食品牌Delicious。

在西班牙
，DIA 在硬折扣領域的主要競爭對手是 Lidl。雖然 DIA 的自有品牌價格低於 Lidl


，但Lidl由於規模大得多，且提供了更多創新和更高的質量的產品，DIA麵臨很大壓力。為了解決這個問題


，DIA 通過在每個品類中補充三到四個商品品牌來實現差異化。此外

，Lidl的門店模型需要在800平以上的空間選址，在西班牙的市中心

，較難選址，相比之下，DIA 可以在200平的區間進行選址，因此，DIA也避免了與Lidl的正麵競爭。

DIA的核心商業邏輯在於2PF模型，即2P 便利(Proximity)定價（Price）和 加盟（Franchising）。

1.    便利

DIA的開店策略類似於便利店，通過區域加盟來鞏固其壁壘地位。因此DIA目前也隻在西班牙、阿根廷、巴西三個區域深耕細作，如DIA在西班牙擁有超過 4,000 家門店

，極高的區域密度
，讓DIA在西班牙就成了便利店的替代品。

2.    定價

DIA在西班牙本土市場一直保持了低價的形象。另外一個殺手鐧就是DIAyouzijifeichangdudaodehuiyuanjihua，huiyuankeyihuodedujiadingjiadechanpin
，yehuodezhekouquan，shenzhihaikeyimeizhouhuomeiyueyanqifukuan。tongshi
，yeshigongsinenggouduigukejinxingxiaofeizhedongcha，bingkeyijinxingyouzhenduixingdecuxiao。biru，yinjiuhuishoudaopijiuyouhuiquan，erxinmamazehuishoudaoniaobuyouhuiquan。muqianhuiyuanxiaoshouzhanbizhandaoleDIA收入占比的75%，可以說是一個非常可怕的數字。

3.    加盟

采用加盟模型是DIA商業模式的第三大特色。DIA的加盟商均為夫妻兩口子或家族企業，DIA 認為這在拉丁語係國家和發展中國家最佳的運營模式。特別是在拉丁文化中
，家庭關係非常緊密
，加盟店為整個家庭（夫妻兩口子和孩子）提供就業機會，而且他們也願意每天工作八小時以上。因此在拉丁語係國家
，DIA都比較成功。這一點也和中國市場比較類似。

通過以上的四個案例，相信大家都可以認知到以下幾點：

• 硬折扣模型需要不斷自我進化。從經驗來看，硬折扣模型其實是在不斷升級的，產品SKUzengjialeyibeihuosanbei
  
  ，shangdiandeneibuhewaibuzhuangxiuyebiandegengjiajingmei，shangpinpinpaiyezaizhubutihuanyixieziyoupinpai。zhexieshengjikuodaleduizhongchanxiaofeizhedexiyinli。yinciwomenkeyikandaozaijinxienian
  ，diedaisuduyuekuaidegongsifazhandezeyuehao
  ，Lidl>Aldi南方公司>Aldi北方公司。

• shangpinpinpaiheziyoupinpaishitianpingdeliangduan。chunziyoupinpaidelingshoushangdeshichangqianlimingxianyouxian。weilejixuzengchang
  
  ，yingzhekoupinpaixuyaojixutiaozhengqichanpinleibiezhongduishangpinpinpaidezhongshichengdu。

• 硬折扣並不需要完全對標主流零售商。Trader Joe's提(ti)供(gong)了(le)新(xin)的(de)人(ren)群(qun)戰(zhan)略(lve)或(huo)者(zhe)升(sheng)級(ji)版(ban)的(de)硬(ying)折(zhe)扣(kou)戰(zhan)略(lve)。因(yin)此(ci)我(wo)們(men)可(ke)以(yi)看(kan)到(dao)兩(liang)種(zhong)差(cha)異(yi)化(hua)競(jing)爭(zheng)策(ce)略(lve)，一(yi)種(zhong)是(shi)更(geng)加(jia)的(de)便(bian)利(li)化(hua)，一(yi)種(zhong)是(shi)向(xiang)上(shang)發(fa)展(zhan)
  ，將(jiang)自(zi)己(ji)定(ding)位(wei)為(wei)高(gao)檔(dang)零(ling)售(shou)商(shang)的(de)平(ping)替(ti)。

• 雖然硬折扣門店以直營作為基礎
  
  ，但 DIA 證明了在部分地區，加盟模型可以取得巨大成功。