文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
剛剛過去的2023年，儼然已成為連鎖品牌加速奔向“萬店時代”的元年，瑞幸大幅盈利、鍋圈上市、零食很忙與趙一鳴合並，刺激著市場中所有人的感官，行業競相追逐的“萬店”熱潮似乎也來到了新的高點。
傳統零售領域也不例外，便利店品牌羅森希望2025年在中國大陸能開滿1萬家門店。而到2023年11月30日，羅森已布局6252家店，在CCFA中國連鎖便利店裏排第五，在外資便利店裏第一。過往，在資本力捧下，萬店目標有可能被催化實現，但經營未必健康可持續。如今，資本和消費者市場都快速回歸理性，利潤成為頭號目標，有利潤的規模擴張才會受到稱道。可以說，此時的萬店目標，儼然成為考驗品牌經營質量的試金石。
在提升經營質量實現萬店目標的路上，羅森找到的抓手是“數字化”。在上海羅森便利有限公司副總經理何韻民看來，“數字化之路是不可逆的一個MUST”，把數字化轉型當成“一把手工程”做，是羅森能借助數字化為業務持續賦能的核心原因。
何韻民如此總結連鎖便利店企業的數字化轉型，“底層一定要穩，中台一定要強，前端一定要靈。”同時也不能被數字化迷失方向，“數字化隻是工具，最後還是要返璞歸真，回到千年不變的零售本質上來，也就是商品、服務和效率。” 在(zai)最(zui)近(jin)舉(ju)辦(ban)的(de)第(di)四(si)屆(jie)新(xin)浪(lang)潮(chao)品(pin)牌(pai)大(da)會(hui)上(shang)，何(he)韻(韻)民(min)從(cong)精(jing)細(xi)化(hua)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)和(he)極(ji)致(zhi)供(gong)應(ying)鏈(lian)等(deng)角(jiao)度(du)，分(fen)享(xiang)了(le)羅(luo)森(sen)在(zai)數(shu)字(zi)化(hua)加(jia)持(chi)下(xia)，如(ru)何(he)實(shi)踐(jian)降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)和(he)重(zhong)構(gou)“人貨場”，以及近些年羅森數字化實踐的12點經驗教訓，期待能夠持續複蘇回血的零售行業帶來深度的啟發。
很高興受到浪潮新消費的邀請，今天我想和大家分享羅森在數字化上的一些經驗，我的主題是《數字化加持精細化運營》，因為對便利店來說，精細化運營很關鍵。
01
數字化加持下，
供應鏈、渠道、品牌、人貨場
四位一體價值鏈協同
我們先來看羅森的飛輪成長模式，首先是在後端，打造極致供應鏈，有三個部分：
一是PB自產商品，對PB，需要掌握一些關鍵KNOWHOW。
三是“3個半徑”，在打造極致供應鏈的過程中，要考慮物流、管理、消費者口味偏向這三個半徑。
第一是“三精便利店”，包括精細化運營、精致化產品、配套的精準化營銷。三精便利店是羅森的追求，也希望這能成為便利店的標配。
第二是網點拓展。羅森的目標是2025年在中國大陸做到1萬家店。到2023年11月30日，這個數字是全國6252家，在CCFA中國連鎖便利店裏排第五，在外資便利店裏第一，當然未來也還有很多路要走。
排在羅森之前的，除了中石化、中石油旗下的便利店外，還有一個美宜佳，是一家超過上萬家門店的便利店品牌。
羅森是一個泛全國性的品牌，目前進入了15個省、直轄市，涉及100個城市。近幾年發展也比較快，在網絡拓展模式上五箭齊發，分別是直營、個體加盟、複數加盟、大加盟商，還有區域授權。另外，我們前年在四川成都以及華南的深圳、廈門分別收購了WOWO超市和天虹微喔，所以收購兼並今後也是我們的發展方式之一。
第三是賦能增值，也就是羅森的四位一體價值鏈協同效應、協同模式。具體是在供應鏈、品牌與產品、渠道終端以及數字化加持下的重構“人貨場”這四個方麵協同。
首先是供應鏈，羅森在100元的生意裏，有35元來自PB，所以差異化優勢、深厚供應鏈基礎和定製化生產研發能力，是支撐我們產品為王的致勝力。其次是品牌與產品，供應鏈支撐的是產品，產品背後是品牌，所以產品和品牌主要強調優勢點、差異點以及消費者關注點。三點結合，形成消費者心智突破點，進而打造出品牌力。
之後是數字化加持下重構人貨場，數字化隻是一個工具，最後還是要返璞歸真，回到千年不變的零售本質上來，也就是商品和服務。最後是在渠道上發揮平台賦能價值，包括生態服務、連接生產和消費者兩端和原生消費者需求洞察，作為平台，我們也鼓勵新消費品牌的產品能落地羅森，也希望與供應商、加盟商等合作夥伴共創價值朋友圈。
02
底層穩、中台強、前端靈，
連鎖便利店需要
怎樣的數字化轉型頂層設計？
luosenzaishuzihuazhuanxingshejishangfenweisanceng，dingcengshixiaoshengtaijiazhiliandazao，dicengshijichushuzihuazhichi，zhongjianshiluosenshuzihuazhuanxingzaijutiyewuzhongdeshidazhuashou。
先看頂層，就是將自有工廠、供應商、研發、品控品管、物流配送、店鋪、市場營銷以及消費者這些環節作為整體，打造羅森生態價值鏈。再看底層，分為三個維度，一是數字化賴以生存的係統平台架構，包括硬件和很多軟件，比如POS BI、CRM、ERP以及私域轉化等等。二是數據，包括內外部的數據集成、可視化以及智能化分析，最後形成決策。
三是組織架構人才，這也很重要，因為數字化是一把手的工程。
最後是中層，這部分有十大抓手，其實內容很多，比如千店千麵、新技術落地、數字化門店運營、會員營銷、OMO全渠道增長、商品結構優化、物流倉儲降本增效、門店自動化訂貨、訂貨預測係統等等。所以數字化轉型一定是全維度業務導向的，而且需要相應的創新，結合專班組織，最後滾動推進，然後複盤、迭代。
用一句話說數字化轉型：底層一定要穩，中台一定要強，前端一定要靈。底層能力是大數據、零售科技以及組織保障；中台是用戶、門店、商品、供應鏈的運營和管理；前端是兩個“Easy”，一是對消費者Easy，二是對店員Easy。
03
有限貨架內，
羅森如何靠“721貨架管理”
打通商品優化全鏈路流程？
羅森數字化轉型中得到了麥肯錫中國的幫助，在貨架管理上，建立了商品優化的工作機製，分三部分：
第二是“品類實驗室”，包括組貨、商品上下架以及定價和促銷策略。第三是供應商談判策略、品類優化方案以及品類整體的優化方案，最後舉一反三，推廣到其他品類上。而麥肯錫根據店群價值打造端到端商品優化的“品類實驗室”模式，具體分8步走：
第一步是選定品類定位和策略，第二步是智能化數據分析下的選品。第三步是強調品類的差異化，因為不同商圈、寫字樓、居民區以及學校以及地鐵店之間，店群都是不同的，選品組貨策略也都不一樣。
第四步是促銷，如果沒有數字化，即使有PDC、促銷評估，結果還是很粗。比如會員促銷分析，可能我們未必需要承擔某一部分促銷費用，通過數字化工具評估ROI後，就能更精準地決策。第五步是定價優化，參照競爭對手和市場，調整定價策略，通過大數據模型跑出結果。
第六步是銷貨成本與議價，追蹤供應商績效，采購到付款流程數字化閉環。第七步是店內商品管理，確定產品到店鋪後的陳列、鋪貨、上下架等流程。第八步是製定運營、商品、市場等部門的綜合方案，確保所有人行動一致。
一是商品曆史數據分析和新品預測分析；二是競爭對手調研，基於爬蟲數據和定點消費者一手調研，梳理各品類表現；三是商品銷售背後的用戶購物行為的分析，基於算法，理清消費場景。四是通過用戶決策樹，對產品如何上下架提出建議；五是試點與迭代，因為商品上下架也不是一次性的，有時候不準，這時就需要多次嚐試與迭代。
實體店貨架有限，在有限貨架裏，如何進行品類和單品的矩陣管理？在商品下架方麵，我們采用看板的模式，多維度考量SKU表現，包括商品信息、APP流量數據、用戶訂單明細等，最後彙總銷售數據，通過給在售商品打分，提供下架建議。下架基本符合80/20的邏輯，最後20%考慮末位淘汰，當然，看板管理背後，我們通過很多模型去做數據抓取、分析以及迭代。商品有下就有上，我們有一個上新推薦池，在小紅書、抖音等消費者流量比較大的平台上，通過爬蟲，了解用戶關注哪些新品類、新趨勢；當然也會從競爭對手的淘寶、京東等網頁抓取一些SKU的數據，最終形成新品池。
這是羅森通過麥肯錫協助精進的新品提報流程，也希望能借此給每個品牌和新品一個公平的機會。
04
從“憑感覺”到數據支持，
數字化怎樣助力羅森
實現倉儲物流降本增效？
上shang圖tu是shi從cong大da倉cang到dao分fen倉cang再zai到dao門men店dian的de機ji械xie的de配pei送song方fang式shi，而er中zhong央yang倉cang模mo式shi就jiu是shi產chan品pin在zai分fen倉cang可ke以yi平ping調tiao到dao其qi他ta的de分fen倉cang，再zai到dao各ge個ge店dian鋪pu，好hao處chu是shi不bu需xu要yao供gong應ying商shang把ba貨huo送song到dao各ge個ge分fen倉cang，隻zhi要yao送song到dao一yi個ge指zhi定ding的de分fen倉cang，由you羅luo森sen在zai內nei部bu去qu協xie調tiao配pei送song。
這個方式我們也在做測算，以上海為例，有58個供應商適合“一個供應商對應一個中央倉”的模式，每年可以節省大約140萬。
如果不用數字化模型，這項工作就隻能憑感覺做。有了數字化，把數據輸入到模型裏，通過計算迭代，就能得到更精確的結果。羅森通過數字化統籌，決定供應商把貨送到具體哪一個大倉或者分倉，目的是讓供應商能更方便、省錢，我們也能提高效益。
周轉天數上，羅森在江浙滬有多種不同的倉庫，有的倉庫冷凍、冷藏、常溫都有，有的隻有一種。根據短板理論，我們覺得上海虹梅常溫倉22天周轉天數過高，青浦冷凍倉16天，在冷凍倉裏也是最差的。
所以在這方麵，我們一是找自己的短板，二是希望對標行業水平。
庫存水位上，我們主要從銷售量和流動性兩個維度看出庫量，上圖右上角，B代表高流量、高銷售商品，它是通過型+庫存水位。左上角，A代表低銷量但是高流動商品，我們把它轉為通過型。
如果是低流動，不管銷量高低，我們都保持最佳庫存水位，也就是C和D。看右圖，通過這個方法，我們的周期庫存從1696減到621，安全庫存從1255升到1601。整體看，這個方法在上海試點可以釋放730萬資金，這也是羅森數字化轉型在物流降本增效上的具體成果體現。
在日本，有的便利店一天要收到3次送貨，因為可能一家麵積100-120平的店，平均日銷售能有2萬人民幣，並且日本羅森自產商品占40%以上，其中很大一部分是0-10度冷藏的，需要冷鏈。
也就是說，這些商品送來，一定是直接放到冷櫃上的，因為後台沒有專門的冷藏櫃。所以一天送貨三次的原因是：第一，銷量比較大；第二，店鋪貨架位置有限，產品需要保持新鮮，同時我們也鼓勵門店積極訂貨。
但在中國，羅森在上海有602家是一天2次送貨的，其他都是1次送貨。同時，在南京、杭州以及其他區域，一般都是一天一次送貨。
假(jia)設(she)兩(liang)次(ci)送(song)貨(huo)變(bian)成(cheng)一(yi)次(ci)，運(yun)輸(shu)費(fei)會(hui)相(xiang)應(ying)降(jiang)低(di)，但(dan)是(shi)因(yin)為(wei)次(ci)數(shu)少(shao)了(le)，一(yi)次(ci)送(song)地(di)比(bi)較(jiao)多(duo)，所(suo)以(yi)多(duo)了(le)新(xin)增(zeng)的(de)人(ren)工(gong)和(he)倉(cang)儲(chu)費(fei)用(yong)。這(zhe)樣(yang)算(suan)下(xia)來(lai)，每(mei)家(jia)店(dian)每(mei)月(yue)可(ke)以(yi)省(sheng)1360元，602家店一年下來就能省出400萬。
我們之前在中央倉、庫存管理和配送優化上也都有一些嚐試，但過去的方法更多是在憑感覺做，而現在我們有專門的團隊，通過數字化持續在做這些。
05
ALL IN數字化，
從業務需求出發，
最終仍要回歸零售本質
第一，數字化之路是一個不可逆的MUST，也是必備的能力。
第二，數字化一定是一把手工程，既要熟悉業務，又要熟悉數字化，羅森專門聘請了外部數據工程師、科學家，和業務線上的骨幹組成了項目組。
第三，以終為始，從業務需求出發。要強調的是，一定要以終為始地創造需求和價值，而不是滿足需求。
第五，控製數字化轉型創新的風險點。很好理解，成本、組織和運營都是具體操作中的風險點，當然，數據的安全和數據價值挖掘，也是很重要的。
第六，做數字化一定是ALL-IN的，因為這是不可逆的趨勢。5G也好，Web3.0也好，其實都是萬物互聯IOT。
羅森在食品可追溯、倉儲物流、供應商製造商管理，甚至ESG排放等方麵，不僅有互聯網，還有物聯網的應用，這些也都可以結合IOT去做。
此外，還要考慮數據驅動、全維度、ON-GOING的數字化轉型創新。
同時，AI也已經在應用，羅森的很多產品預測、分析也都有AI的應用。零售是勞動密集型的生意，所以在終端一定要積極嚐試ChatGPT的應用場景創新。
第七，線上線下全渠道，精細化運營。其實不止是線上線下，在目前的存量運營時代下，要更多地去做增量觸點和場景機遇。
第九，長期VS短期，形成共識，頂層規劃，循序漸進。數字化一定是長期主義，想事先把各個方麵都準備好是來不及的，所以這一定是個先行先試，先易後難的過程。
其中有四點，首先是全渠道觸點DM Hub數字營銷；其次是唯一身份識別，不同的ID如何變成ONE ID，對應建立顧客洞察和設備體係，積累數據資產；之後是門店應用，現在線上線下融合，羅森作為門店場景，如何去支撐、承接全渠道用戶運營；最後是供應鏈管理，如何降本增效。
第十一，回歸零售本質，零售的本質就是“商品+體驗+效率”。第十二，平台化、生態化，在價值鏈驅動下合縱連橫，整合、建設生態圈，從而更好地賦能業務。
最後，我想引用菲利普·科特勒的一句話，“每一個公司如果說不轉向數字化營銷，都是在犯錯誤。”當然，他是營銷大師，所以講的是“數字化營銷”，而我覺得數字化轉型和數字化運營，也都是需要考慮的問題。謝謝！
評論