文：葉哲鋒
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
正是因為這樣，長期的時間投入和領域聚焦成為了優秀早期消費基金必然要押注的事情。成立於2019年的寬窄創投也不例外，過去五年時間裏，沒有跟風參與很多網紅賽道的投資，反而圍繞有限的幾個品類領域下了重注。
極致者出不凡，結果它投資的十來個項目大都獲得了五到數十倍的增長，由於回報率不俗，寬窄2期基金難得地在2023年close，並接連下注多個優質項目。
一個看似十分危險的投資路徑中，寬窄逐步且堅定地在裏麵找到了確定性，我們也不禁好奇憑的是什麼？
其qi實shi寬kuan窄zhai創chuang投tou創chuang始shi合he夥huo人ren潘pan金jin菊ju此ci前qian在zai與yu浪lang潮chao新xin消xiao費fei對dui話hua中zhong，提ti到dao了le需xu要yao依yi托tuo產chan業ye視shi角jiao尋xun找zhao到dao階jie段duan性xing的de變bian量liang，折zhe扣kou零ling售shou背bei後hou的de商shang業ye趨qu勢shi，以yi及ji早zao期qi投tou資zi社she區qu折zhe扣kou連lian鎖suo京jing小xiao盒he等deng項xiang目mu的de邏luo輯ji。
寬窄創投創始合夥人潘金菊
那落到更加紛繁變化的品牌和供應鏈領域，產業的視角將如何打開？這次潘金菊以咖啡和果飲兩個細分賽道為例，深度分享了不同新老品牌之間，以及品牌、供應鏈與渠道之間的多重博弈，以及最後的投資靶向。
圍繞門店咖啡已經陷入巨頭競爭，以及咖啡市場更好喝、更便宜、更便利的基本需求點，寬窄從終局產品形態和品牌維度上投資了永璞咖啡，從技術創新和效率領先的維度上投資了魔飲咖啡（供應鏈企業），而在內卷最後比拚無非就是效率下的成本優勢，沒有其他捷徑。
duiyushuiyinpinlei，panjinjurenweixinpinpaihexinzaiyuqichanpinkouganshangdeguangpuxing，neirongyanzhifuhenianqingrenshenmei，yijiyaodongdexianxiashendufenxiao，jiyuzhejidian，kuanzhaizaoqiguoduantouzileguozishule，erguozishuleyedadachaochuyuqi，yichaowendejiezouganhejigaoxiaolvliangnianyejijishibeizengchang，chengweizaixifenlingyujinciyuyuanqisenlindeyipiheima。
可ke以yi看kan出chu，投tou資zi品pin牌pai和he供gong應ying鏈lian其qi實shi並bing不bu存cun在zai於yu風feng口kou或huo者zhe玄xuan學xue之zhi中zhong，寬kuan窄zhai給gei我wo們men的de答da案an是shi把ba時shi間jian拉la長chang，圍wei繞rao產chan業ye鏈lian做zuo極ji其qi紮zha實shi深shen度du的de研yan究jiu，不bu僅jin可ke以yi在zai早zao期qi投tou到dao優you質zhi消xiao費fei項xiang目mu，還hai可ke以yi根gen據ju當dang下xia的de產chan業ye運yun轉zhuan規gui律lv，及ji時shi注zhu入ru戰zhan略lve和he資zi源yuan加jia速su推tui動dong企qi業ye奔ben赴fu目mu標biao。
方寸之間，天地倒轉。過去幾年主流基金消費投資的大潰敗，並不昭示著行業無事可做，與時間做朋友，一步步穩固向前，去發現真正的問題與機會，相信等待消費投資人和創業者去開拓的領地還有很多。
01
從產品視角來看，
如何投資品牌和供應鏈？
1、以咖啡行業為例，怎樣才能發掘產業變量？
浪潮新消費：上次咱們就折扣零售的話題聊得挺深，這次想和你再聊聊關於品牌和供應鏈的投資思考。
在這塊，寬窄投資的果子熟了、永璞咖啡、樂飲創新、賦比興都有很多亮點，在過去幾年成長性也不錯，寬窄在品牌和供應鏈的投資邏輯是怎麼樣的，投資的不同品牌之間底層有什麼共通性？
潘金菊：我們會從產業視角出發，根據產業的階段、規律，以及品牌、供應鏈本身的特點，去綜合交叉分析。
首先我們會按照產業或者品類邏輯，去研究它目前到底處於哪個階段，比如是在初創的導入期、高速發展期還是成熟期等。然後根據品類所處的階段，去尋找產業的變量。
如果要布局這個品類，我們要判斷在目前或未來是品牌會成為產業鏈中的鏈主，還是供應鏈、渠道成為鏈主。回到項目本身，我們拿咖啡投資舉例：
第一，咖啡有一個很明確的變量：在中國市場成熟化的過程中，咖啡用戶滲透一定是從超一線城市往外走的。從人均杯量來看，咖啡的滲透空間依然非常大，這是一個很明確的增量市場。
第二，這個品類的另一特點就是“成癮性”。作(zuo)為(wei)飲(yin)品(pin)，它(ta)的(de)功(gong)能(neng)性(xing)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)強(qiang)，也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)咖(ka)啡(fei)可(ke)能(neng)從(cong)可(ke)選(xuan)變(bian)成(cheng)必(bi)選(xuan)。消(xiao)費(fei)者(zhe)一(yi)開(kai)始(shi)偏(pian)向(xiang)於(yu)喝(he)特(te)調(tiao)咖(ka)啡(fei)，最(zui)後(hou)演(yan)變(bian)成(cheng)喝(he)口(kou)糧(liang)咖(ka)啡(fei)，類(lei)似(si)於(yu)主(zhu)食(shi)的(de)概(gai)念(nian)。
基(ji)於(yu)它(ta)的(de)成(cheng)長(chang)空(kong)間(jian)和(he)本(ben)身(shen)屬(shu)性(xing)特(te)點(dian)，我(wo)們(men)覺(jiao)得(de)這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)好(hao)的(de)品(pin)類(lei)。寬(kuan)窄(zhai)也(ye)是(shi)在(zai)投(tou)資(zi)機(ji)構(gou)中(zhong)，少(shao)有(you)的(de)在(zai)品(pin)牌(pai)端(duan)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)端(duan)都(dou)有(you)布(bu)局(ju)咖(ka)啡(fei)企(qi)業(ye)項(xiang)目(mu)的(de)。
但我們在現製門店這個環節沒有布局，因為我們的規模、階段與投資現製門店這件事匹配度並不高。
因(yin)為(wei)寬(kuan)窄(zhai)主(zhu)要(yao)投(tou)早(zao)期(qi)，而(er)在(zai)早(zao)期(qi)我(wo)們(men)很(hen)難(nan)判(pan)斷(duan)現(xian)製(zhi)門(men)店(dian)不(bu)同(tong)品(pin)牌(pai)間(jian)的(de)本(ben)質(zhi)性(xing)差(cha)異(yi)。現(xian)製(zhi)門(men)店(dian)資(zi)金(jin)密(mi)集(ji)度(du)很(hen)高(gao)，這(zhe)件(jian)事(shi)可(ke)能(neng)更(geng)適(shi)合(he)資(zi)金(jin)密(mi)度(du)高(gao)、資金體量大的基金去布局，因為這個賽道中資金競爭力非常明顯。
2、成本、效率內卷，門店咖啡、供應鏈接下來將如何演進？
浪潮新消費：門店咖啡品牌這塊的機遇，是否也可以通過一個新的創業團隊的獨到判斷和豐富經驗去把控？
xiangshiwomenzuijinduihuademoukafeipinpai，tamenduizijidedicengjishuqudongnengliyijituanduiningjuli，haishifeichangzixinde，yechixunadaoleyidingrongzi，zhibuguogenruixingkudihaiyouyidingchaju。
你怎麼看這件事的演進？如何從終局來看待其中的未知領域，哪些事情是個人無法改變的？
潘金菊：如果你讓我在去年看，其實挺難下判斷的。作為投資人，我們都希望能夠撥開迷霧，看清未來，但是非常困難。
首先肯定還是要看生意的本質。做現製咖啡門店這件事，本質上還是門店經營，門店經營核心是構建流量、經營流量以及商品/服務的交付。
尤其是當你明確了解業務實際運作及產業鏈協作細節點之後，會更清晰了解這家企業在未來發展過程中，可能麵臨怎樣的競爭。
如(ru)果(guo)開(kai)了(le)門(men)店(dian)後(hou)，競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)在(zai)旁(pang)邊(bian)出(chu)現(xian)，那(na)你(ni)就(jiu)要(yao)去(qu)想(xiang)兩(liang)家(jia)門(men)店(dian)之(zhi)間(jian)到(dao)底(di)有(you)什(shen)麼(me)差(cha)異(yi)，能(neng)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)產(chan)生(sheng)偏(pian)好(hao)。門(men)店(dian)生(sheng)意(yi)依(yi)靠(kao)的(de)是(shi)周(zhou)邊(bian)的(de)穩(wen)定(ding)流(liu)量(liang)池(chi)，即(ji)使(shi)做(zuo)外(wai)賣(mai)，無(wu)非(fei)也(ye)就(jiu)三(san)公(gong)裏(li)內(nei)。
這個流量池不可能巨增，假使A品牌門店開起來了，第二天B品牌進來了，再過兩天C品牌也來了，大家無非就是在流量池裏去競爭，這裏麵的大致空間和競爭格局是可以看到的。
我們對咖啡飲品還有一個觀點，就是這裏麵的產品創新，是階段性的競爭力，但很難形成長期競爭力。
你(ni)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)創(chuang)新(xin)獲(huo)取(qu)關(guan)注(zhu)，或(huo)者(zhe)提(ti)高(gao)獲(huo)取(qu)關(guan)注(zhu)的(de)效(xiao)率(lv)，但(dan)歸(gui)根(gen)結(jie)底(di)這(zhe)還(hai)是(shi)階(jie)段(duan)性(xing)的(de)事(shi)情(qing)，很(hen)難(nan)像(xiang)高(gao)科(ke)技(ji)領(ling)域(yu)一(yi)樣(yang)做(zuo)出(chu)巨(ju)大(da)差(cha)異(yi)，並(bing)獲(huo)得(de)兩(liang)三(san)年(nian)的(de)領(ling)先(xian)性(xing)。
所(suo)以(yi)在(zai)我(wo)們(men)看(kan)來(lai)飲(yin)料(liao)產(chan)品(pin)上(shang)隻(zhi)會(hui)出(chu)現(xian)非(fei)常(chang)短(duan)暫(zan)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)競(jing)爭(zheng)力(li)，長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)還(hai)是(shi)會(hui)被(bei)拉(la)平(ping)。絕(jue)大(da)部(bu)分(fen)食(shi)品(pin)飲(yin)料(liao)的(de)競(jing)爭(zheng)，成(cheng)本(ben)與(yu)效(xiao)率(lv)之(zhi)爭(zheng)不(bu)可(ke)避(bi)免(mian)。
浪潮新消費：那你認為成本和效率上的競爭更源頭是屬於什麼樣的競爭？屬於團隊的競爭？
潘金菊：肯定是組織力上的競爭。
供應鏈的優化，你的產品通過幾個工廠來履約完成？通過一次配送還是幾次配送？門店用幾個人來完成400杯的製作？總部人員有幾百人還是幾萬人來支撐一萬家門店運作？
zhexiedoushizuzhixiaolvdetixian。liansuodelianlushijimanchangyousuosui，shunchangdeyunzhuanguochengbiranyaoqiugaoxiaolv。suoyizaiquedingjibendeshengyimoxinghou，qiyedefazhanguilvyijifazhanguochengzhongkenengyudaodejingzheng、問題，其實初期都可以做一些預判。
再回到看供應鏈和品牌這件事情本身，我們投永璞的邏輯在於，速溶咖啡品類的升級，也就是做出更優質品牌、更好喝的咖啡這件事情是成立的。
當時凍幹粉是速溶咖啡的主要產品形態，咖啡液就是永璞跑出來的。我們最初接洽時，他們說要從冷藏咖啡液轉做常溫咖啡液。
零售化的產品都是需要通過工業加工，而工業中每多一道環節就多一項費用，也會導致風味的進一步流失。
所以當時我們認為常溫咖啡液在整個品類的零售端產品線中，是比較接近終局的產品形態，它在價格、成本以及口感上都比凍幹粉要優質一點。
我們判斷永璞有機會在咖啡液這個產品形態上做成細分賽道的頭部。事實證明當時判斷是對的，永璞也因為咖啡液出圈，到2021年也成為了整個咖啡細分市場頭部。
womenzaiyongpushenshangkandaodelingwaiyigeyoushijiushizaipinpaicengmianshangdedalitouru。pinpaibenshenshiliuliangdexiaolvgongju，pinpaiguimohuazhihou，zhenggeliuliangchengbennenggoujiangxialai。
與一般的中國品牌企業不同，永璞會鏈接自己的消費者，比如推出永璞小島的線下島刊，也會做很多聯名、內容輸出等。在這個層麵上，永璞在固有用戶群體裏收獲了比較高的粘性。
所以基於這兩點，我們作為第一輪機構股東投了永璞。
又經過一年左右，我們對咖啡行業有了一些新思考——品牌的來源，核心還是在於工業食品的加工。所以我們又把整個上遊工業端看了一遍。
我們以終為始來看，咖啡的終局肯定是要更好地服務消費者。一個成熟的咖啡市場，永遠是圍繞著三個需求點——更好喝、更便宜、更便利。
門(men)店(dian)現(xian)製(zhi)在(zai)中(zhong)國(guo)目(mu)前(qian)的(de)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)裏(li)，是(shi)很(hen)確(que)定(ding)的(de)方(fang)案(an)之(zhi)一(yi)，它(ta)在(zai)大(da)盤(pan)裏(li)應(ying)該(gai)占(zhan)到(dao)很(hen)大(da)的(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)。瑞(rui)幸(xing)已(yi)經(jing)跑(pao)出(chu)來(lai)了(le)，性(xing)價(jia)比(bi)更(geng)高(gao)。
門店現製確保了更好喝，大量的門店和外賣，也做到了讓消費者更便利，這些點都是符合的。
但我們沒辦法在一級市場再投資這樣的案例，所以在想在鏈條裏誰還有可能滿足消費者這幾個需求點。
之所以投魔飲咖啡（樂飲創新）就是因為我們看到了另一種可能性。
在加工工業食品的製造端，由於咖啡萃取技術工藝的提升，咖啡更好喝這件事初步成立了。
zhongguojuedabufenkafeicuiqufangshishirecuiqu，nizaimendianhedaodeyishikafei，jibendoushicaiyonggaowengaoyadecuiqufangshi，yinweitanengbaqizhongdeyouzhifangxiangwuzhicuiquchulai。
suoyikandaomoyinshiyongjiejinmendiandezhezhongrecuiqufangshi，womenjiaodemanjingxide。jiyuzheyangdejishudiedaiheshengji，jiehegongyehuadeshengchanzhizao，nengzuodaogenghaohe、更便宜。它最終會進入零售端的毛細血管中，也就是更可得。
萃取工藝層麵上的巨大進步，結合工業化模式下的成本優勢和便利性，就有可能在這個市場裏分一杯羹。所以當這三點需求都能很好地被滿足時，我們就義無反顧地投了這個門店現製外的咖啡市場解決方案。
在zai咖ka啡fei的de場chang景jing層ceng麵mian上shang還hai有you一yi個ge很hen明ming確que的de現xian象xiang，類lei餐can飲yin或huo輕qing食shi餐can飲yin的de這zhe些xie門men店dian連lian鎖suo，比bi如ru奶nai茶cha店dian，如ru果guo想xiang在zai菜cai單dan裏li加jia咖ka啡fei飲yin品pin，采cai用yong的de方fang式shi就jiu隻zhi能neng是shi培pei訓xun員yuan工gong、找一個咖啡師或買一台咖啡設備。
這種解決方案效率是非常低的，所以我們就在想一個工業萃取技術方案，萃取後直達門店，形成產品化。這是魔飲在2023年已經完全實現的一個產品服務解決方案。
我們就是基於這樣的角度去看到底是投品牌還是投供應鏈。
浪潮新消費：但現在很多品牌也在做供應鏈或者往上遊走，最終會有衝突嗎？
潘金菊：我覺得會的。正如之前所說，供給側的參與方，既是合作又是博弈的關係，他們都想吃到鏈條裏利潤最大化的那部分。
但凡在合作過程中被掣肘了，或者認為自己掌握的價值度更高時，他可能就會做更多的博弈。
所以品牌自建供應鏈肯定是一個方向。
但對於供應鏈端來說也一樣，他們也想擺脫品牌的掣肘，除了在生產製造的技術和效率層麵上不斷精進外，要不要去構建自己的渠道、品牌，這是個問題。
pinpaifangnengbunengbagongyinglianzuohao，gongyinglianfangnengbunengbaqudaohuozhepinpaizuohao，zhejiugexianshentongle。zheqishimeibanfaqianzhidipanduanchushuiyidingnengzuochulai，shangyedejingzhengguigenjiedihaishirendejingzheng，tuanduidejingzheng。
浪潮新消費：那麼魔飲要成為鏈主或者往下走的話，現在還需要哪些方麵的突破？現階段它在哪些方麵取得了階段性優勢？
潘金菊：階段性優勢肯定是技術層麵上的萃取工藝。
其qi實shi技ji術shu層ceng麵mian上shang的de絕jue對dui壁bi壘lei不bu存cun在zai，關guan鍵jian在zai於yu誰shui能neng在zai品pin質zhi基ji礎chu上shang，不bu斷duan把ba萃cui取qu率lv提ti升sheng上shang來lai，或huo者zhe說shuo同tong樣yang時shi間jian內nei誰shui的de萃cui取qu效xiao率lv更geng高gao，這zhe肯ken定ding是shi一yi個ge突tu破po點dian。
對於魔飲這樣的供應鏈公司來說，技術、效率的領先性，是必須守住的兩個看家本領。
要吃到供應鏈這口飯，必須在這兩個維度不斷提升自己的競爭力，讓其他供應鏈企業難望其項背，隻有這樣才能夠接著走下一步。
至(zhi)於(yu)你(ni)剛(gang)才(cai)提(ti)到(dao)的(de)做(zuo)鏈(lian)主(zhu)，可(ke)能(neng)需(xu)要(yao)其(qi)他(ta)方(fang)麵(mian)的(de)突(tu)破(po)。比(bi)如(ru)說(shuo)構(gou)建(jian)出(chu)新(xin)的(de)應(ying)用(yong)場(chang)景(jing)，能(neng)夠(gou)源(yuan)源(yuan)不(bu)斷(duan)地(di)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)出(chu)貨(huo)，這(zhe)樣(yang)才(cai)能(neng)不(bu)被(bei)原(yuan)先(xian)的(de)品(pin)牌(pai)方(fang)客(ke)戶(hu)掐(qia)著(zhe)脖(bo)子(zi)走(zou)。
3、麵對行業競爭和規模瓶頸，咖啡品牌的應對路徑是什麼？
浪潮新消費：對dui於yu品pin牌pai來lai說shuo呢ne？新xin浪lang潮chao之zhi前qian活huo動dong有you討tao論lun說shuo，其qi實shi咖ka啡fei冷leng萃cui技ji術shu及ji各ge種zhong形xing態tai都dou在zai快kuai速su普pu及ji，像xiang是shi永yong璞pu咖ka啡fei等deng新xin興xing品pin牌pai的de空kong間jian可ke能neng會hui受shou限xian。
你覺得它怎麼繼續發揮自己的優勢，而不會因為模仿和競爭就進入到瓶頸階段？
潘金菊：其實從線上平台流量的運營邏輯來講，它很難扶持出來一個又大又快的長期品牌。
可能某一個階段能高速增長，但要做到長期可持續的快速發展挺難的。
所以對於永璞來講，第一點就是全渠道運營，這肯定是優秀咖啡品牌必須要走的路。他們要在線下相對封閉的貨架上占據自己的位置，然後擴大銷售市場。
第二點，是不是要自建供應鏈，這件事可能大家的想法不太一樣。永璞肯定認為這是一個方向上的選擇。
我們再來看其它的咖啡品牌，你會發現有的最近做了酒。如果在這樣一個規模足夠大、滲透率高速增長的市場，隻是因為遇到了階段性內卷競爭就不專注了，我會認為你換一個品類不一定能做得更好，反而風險會更大。
對於永璞來說，一方麵繼續在咖啡專業性品牌上不斷深耕；另一方麵，內卷競爭下，效率下的成本優勢競爭也非常重要。
成本優勢要麼來自規模，要麼來自鏈路的縮短，要麼來自整個組織效率的提升。這幾個節點上的競爭，沒有其他捷徑。
浪潮新消費：您怎麼看一些咖啡品牌的低價競爭策略？
潘金菊：我覺得低價競爭策略是很多參與者都會選擇的一種方式。
但如果低價不能兼具好喝，換句話說你的低價不是來自效率，而是一種競爭策略，那麼這件事就不本質。
通tong過guo原yuan料liao層ceng麵mian上shang的de取qu舍she來lai確que保bao低di價jia，並bing不bu是shi一yi件jian長chang期qi來lai講jiang該gai做zuo的de事shi。低di價jia的de前qian提ti應ying該gai是shi通tong過guo企qi業ye的de內nei生sheng性xing能neng力li來lai實shi現xian，做zuo到dao同tong品pin質zhi更geng低di價jia，這zhe才cai是shi長chang期qi可ke持chi續xu的de。
02
投資果子熟了增長數十倍，
飲料到底是一盤什麼樣的生意？
浪潮新消費：你剛才分享了很多咖啡賽道的觀點和實踐，接下來可以聊聊果子熟了，這個新品牌這倆年業績幾十倍的增長，請問早期你看中了它的哪些能力，背後的投資邏輯是怎樣的？
潘金菊：你覺得飲料的消費者對於品牌的忠誠度如何？讓你去嚐試新飲料的原因是什麼？
首先我們就看這個品類的特性，飲料其實是一個蠻適合創新的賽道，口味和口感上經常會誕生一些新的創意。
其次飲料的品牌附著度其實蠻低的，喝A品牌還是B品牌是一件隨機的事。康師傅、統一、今麥郎都出了冰紅茶和冰綠茶，你會發現口感其實都差不多，消費者對品牌的執著並沒有那麼深。
所以這個品類的特性就非常清晰了，我認為飲料市場裏始終會有新品牌跑出來。
其中飲料的顏值、口味新奇的特點是決定轉化率的重要因素；其次就是飲料的口感，要能成為消費者都能接受的廣譜性口感；另外飲料不是計劃性購買的產品，消費者購買是出於及時性滿足，所見及所得。
基於這些特點可以得出幾個結論：
第一，飲料這個品類一定是線下渠道驅動型；
第二，作為一個新品牌，鋪設點位的核心是追求效率，而轉化效率取決於產品的外觀設計要符合年輕人的審美，讓他們有嚐新的欲望；
第三，為了讓產品有生命力，口感上就要有廣譜性。
所以作為投資人需要關注這個團隊有沒有深度分銷渠道構建的基本常識和經驗，他們對於自己的構建策略一定要有邏輯。
除此之外還需要關注產品，比如果子熟了的第一款產品是氣彈，它的整個顏值、內容我們都覺得非常好。
浪潮新消費：當時有什麼讓你比較震動或者驚訝的？
潘金菊：如果非要說理由，我覺得第一就是這個品類我們蠻喜歡的，因為寬窄也有便利店這塊的資源渠道。
dier，fenxiwanpinleihou，womenshizhongjiaodezhegesaidaoyouxinpinpaidejihui。zhongguobianlidiandeyinliaobeikangtongzhanjudeshidaiguoyuchangjiule，xuyaoxinpinpailaijiejiunianqingrendexinxuqiu。
第三，這個團隊從整個產品規劃、產品力上的理解來說，讓我們耳目一新，當時從整個市場上來看這是最符合我們標準和年輕人需求的。
所以基於這些點我們見第二麵就給了TS。
浪潮新消費：你覺得果子熟了哪些地方是超越預期的？
潘金菊：我覺得他們在花錢的效率層麵上真的超預期，他們在銷售渠道有很深的經驗常識。
從第一年開始到第二年，我們陸陸續續介紹了1萬多家門店、渠道，其中包括很多區域便利店的龍頭。但當時元氣森林、可口可樂還有農夫在貨架上打得火熱的時候，他們其實沒有陷入其中。
便利店是要收進場費和條碼費的，當巨頭在不斷爭搶有限位置時，他們在花錢上是非常謹慎的。所以最開始他們的目標是大流通，類似夫妻老婆店、醫院、學校、高鐵這樣的點位。
果子熟了用了很少的錢去鋪設更有效的點位，而不是說拿了錢後就一擁而上，衝到大的CVS體係裏去跟巨頭競爭。
浪潮新消費：那他們後續是怎麼擴展的？在用錢比較謹慎的情況下怎麼從比較原生的狀態變成主流？
潘金菊：首先就是他們的產品設計規劃上，確實每一年都踩對了。比如茶飲是今年飲料賽道中的大白馬，他們今年推出的茶係列，比如金桂烏龍、梔梔烏龍現在都成為了爆品。
去年和前年，他們在果汁茶層麵發力，現在也是他們的核心大單品之一。你會發現他們在產品矩陣的規劃層麵上是非常有節奏的。
其次大流通體係內是更容易賺到錢的，因為沒有那麼多亂七八糟的費用。
另外疫情結束對他們也是有幫助的，在推出茶係列後，他們之前的幾個係列也初步成熟了，這樣基本上可以通過產品體係穩健地進入CVS中。
早期產品少的情況下進CVS是不劃算的，產品矩陣鋪開後再進入，整體的費用率才能夠降下來。
飲料行業其實競爭門檻很高，這幾年真正跑出來的創新飲料品牌還是非常少，對於便利店來講好的創新型品牌其實是稀缺的。
浪潮新消費：像是這兩年元氣森林也在向一些傳統渠道和組織學習。果子熟了雖然發展很快，你覺得他們之後可能需要避免的危險是什麼？如何更好地進入下一個階段？
潘金菊：第一點肯定是長期可持續的產品迭代。
所有飲料企業的核心增長，都來自於新的細分品類或小SKU的成長。一個飲料品牌想要穿越周期，需要不斷迭代、升級、創新，持續出品能被市場廣泛接受的產品。
產品的生命周期是固定的，3-5年的生命周期後就會走下坡路。從這個角度來看，飲料是適合新的細分品類出現的。
第二個就是管理能力的提升，對年輕團隊來說，當規模擴大的同時，管理難度是指數級上升的，這是消費企業增長過程中必然會麵臨的問題。
浪潮新消費：您之前也認識過很多頭部便利店連鎖的創始人，可能管理著幾千上萬人，他們是怎麼支撐起這樣的管理規模？
潘金菊：說實話必然會邁入一些坑，沒有人天生是管理者。
管理沒有一步跨越的捷徑，最多隻能通過市場上比較成熟的團隊提前避開一些坑。
比如元氣森林的管理能力不夠頂尖嗎？不是的。但它這兩年麵臨的問題是被資本裹挾後，銷量需要快速增長。
對一個品牌來說，從工廠出來經過倉庫、門店到達消費者手中，中間還有很多經銷商環節，其中的鏈條很長。要實現前端銷售額的快速增長，最快的捷徑就是給供應商壓貨。
無糖氣泡水在產品層麵上沒有本質差異，但經銷商要賺錢，如果你給市場一個不合理的壓貨量，一旦康統、農夫或者一些其他小品牌介入後，你的動銷、銷售節奏、市場消化能力等，可能會低於預期。
這個時候經銷商不掙錢，你的體係就會出問題。
節奏和生意的背後是人的消費行為。每個人一天最多隻能喝幾瓶飲料，更何況還有奶茶、咖啡在競爭消費者的胃，就算壓貨也要算一算前端消費者消化的速度和能力。
03
踏入早期消費投資無人區，
要做的深度取舍和未來探索
1、什麼方向是寬窄接下來關注和看好的？
浪潮新消費：你們最近一年動作比較少，出手主要取決於什麼？什麼樣的項目你現在還願意去投或者持續參與的？
潘金菊：在消費行業裏，論出手頻率和單筆投資額我們還是能靠前的。
我們二期基金今年年初close，目前已經投了4個案子。
其(qi)實(shi)寬(kuan)窄(zhai)的(de)投(tou)資(zi)節(jie)奏(zou)也(ye)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)變(bian)化(hua)，我(wo)們(men)還(hai)是(shi)專(zhuan)注(zhu)在(zai)市(shi)場(chang)裏(li)，但(dan)確(que)實(shi)當(dang)下(xia)的(de)變(bian)量(liang)明(ming)顯(xian)減(jian)少(shao)。這(zhe)個(ge)市(shi)場(chang)本(ben)身(shen)沒(mei)有(you)那(na)麼(me)多(duo)好(hao)案(an)子(zi)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)的(de)策(ce)略(lve)就(jiu)是(shi)遇(yu)到(dao)好(hao)案(an)子(zi)就(jiu)重(zhong)投(tou)入(ru)。
雖然寬窄是一家早期基金，但有些案子我們也投到了兩三千萬。隨著整個宏觀產業投資環境的變化，我們的策略在細節處也在變化。
首先要明確找到可以確認的變量，在這個變量過程中，我們能吃到相對早期的一個時點紅利。
當然有可能對方已經到A輪了，但如果很確信它的產業變量還在行業的非共識階段，我們依然會放很多錢進去。
浪潮新消費：其中有偏好嗎？有沒有說偏向於往下沉市場走，哪些方向是你們長期關注並且要得出結果的？
潘金菊：我們的方向有幾個關鍵詞：
第一，在供應鏈端圍繞技術和效率去尋找變量，選擇品類；
第二，在連鎖門店投資層麵上，核心是圍繞社區流量池去投。
倒不能說萬店模型，但至少要有5000家店及以上這種能夠在社區廣譜性成立的典型連鎖商業潛力。
至(zhi)於(yu)品(pin)牌(pai)層(ceng)麵(mian)，跟(gen)一(yi)期(qi)基(ji)金(jin)相(xiang)比(bi)沒(mei)太(tai)大(da)變(bian)化(hua)，我(wo)們(men)還(hai)是(shi)希(xi)望(wang)它(ta)能(neng)夠(gou)成(cheng)為(wei)必(bi)選(xuan)品(pin)。目(mu)前(qian)整(zheng)體(ti)經(jing)濟(ji)下(xia)行(xing)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，可(ke)選(xuan)品(pin)的(de)消(xiao)費(fei)前(qian)景(jing)不(bu)太(tai)能(neng)被(bei)預(yu)測(ce)。但(dan)如(ru)果(guo)當(dang)下(xia)是(shi)可(ke)選(xuan)品(pin)，但(dan)我(wo)們(men)預(yu)測(ce)它(ta)未(wei)來(lai)能(neng)從(cong)可(ke)選(xuan)變(bian)成(cheng)必(bi)選(xuan)，也(ye)會(hui)投(tou)入(ru)。
浪潮新消費：對於下沉市場，尤其是社區門店這一塊，你們怎麼思考專注在這個領域的企業家特質？
因為下沉是一個長期、多元化的主題，之前也沒有湧現太多這塊的企業家，你們怎麼判斷下沉市場中的種子選手？
潘金菊：其實想找到一個好的下沉市場團隊挺難的。
對創始人來說，我們還是希望他有更高維的全國視角，同時還能沉在這個區域裏踏踏實實做事。
兼具更高的戰略眼光和腳踏實地的行事風格，才能夠把團隊能力一點點地壘起來。
浪潮新消費：其實早在2017、2018nianhenduotouzirenjiukaishikanxiachenxiaofei，danhaoxiangmeiyoujianchixiaqu，yinweizhebushiyigeshuozhaojiunengzhaochulaidefangxiang。nijiaodezuoweitouzirenyinggaiyishenmeyangdezitaiqumianduixiachenshichang？
潘金菊：這件事本身是一種專注的結果。
因為我們長期專注在消費賽道，圍繞社區連鎖做渠道又是一個重要投資方向，所以每年花在這件事情上的時間沒有太大變化。
這個變量對於我們這種垂直類的基金來就說是需要長期關注的。
但對於一些綜合基金來說，他們其實很難沉下來，長期花時間在一件事情上。相較來說他們可能會去看新能源這類變量更明顯、更好找的賽道，這就是GP模式選擇本身帶來的特點。
2、“知道自己不知道”，早期消費基金如何探索未知？
浪潮新消費：作為一家長期耕耘消費賽道的專業機構，行業內還有很多未知和非預期的變化，寬窄又是相對謹慎的，你們怎樣讓自己每個階段的價值最大化？又怎樣保持住一定的平衡？
潘金菊：核心是知道自己不知道。
changduanqidecelvedoujubeifeichangzhongyaodejiazhi，biruwomendechangqicelvekendingshizhuanzhuzaixiaofei，duanqikenengyouyiduanshijianshipinpaihuo，yiduanshijianshigongyinglianhuo，youduanshijiankenengshixianxiamendianhuole。
但你看寬窄第一期基金，我們在投品牌層麵上是謹慎的，是因為我們也不知道品牌收斂後的偏好到底是什麼。
當時品牌特別火，做麥片和巧克力的品牌一大堆，市場上拿過融資的品類品牌我們也都看了，但看了很多品類後都沒有投。
我們最後選擇了咖啡、飲料和酒這些品類，其實是比較有限的。
做寬窄第一期基金時，團隊對於怎麼選品牌、創始人也是相對懵懂的。
當時我們花了三個多月，除了例會外，每周都坐下來聊聊什麼是品牌，甚至最開始出了一份50多頁的PPT，從品牌開始梳理，第二是梳理品類，第三是梳理團隊對於品類和品牌層麵上的匹配這件事情。
最後才得出寬窄投品牌時的收斂結論：第一，我們不投純線上的品牌；第二，我們不太願意投客單價特別昂貴的品牌。
浪潮新消費：高客單價存在什麼樣問題？
潘金菊：我們認為它嚐新的摩擦係數過大，而且勢能還不一定能很快起來。
我們投的酒、咖啡和飲料都是客單價很低的，對於這部分核心場景在線下的品類來說，寬窄能提供的幫助更大。
收斂到了這些點後就會發現有一些品類我們可能就不看了。
作為一家新機構，規模也還小，我們始終要對投資、對市場抱有敬畏，要知道自己不知道。
相比我們投渠道的能力，我們投品牌可能是相對弱的。但作為一家消費投資機構，如果不會投品牌，相當於在整個供給側裏你的能力是不健全的。
所以當時我們定了一個策略，就是投的品牌數量上可以多一點，但每個項目的金額做一些控製。
最後的結果就是13個項目裏麵投了4個，但投資金額其實不高；我們反而在渠道和供應鏈上布局的金額更高。
我wo們men非fei常chang感gan謝xie這zhe段duan經jing曆li，從cong結jie果guo來lai看kan寬kuan窄zhai在zai投tou品pin牌pai上shang還hai是shi投tou的de不bu錯cuo的de，並bing且qie經jing曆li過guo一yi期qi基ji金jin之zhi後hou，二er期qi基ji金jin投tou品pin牌pai的de策ce略lve上shang也ye更geng加jia清qing晰xi。
浪潮新消費：對於一些未知領域你們有哪些破局方法？新一期基金會采取什麼路徑？
潘金菊：方式上不會有太大變化，我們還是專注在產業視角的研究上。
比如烘焙這個領域，其實過去一兩年市場上也有比較火的中式烘焙門店連鎖。
但我們對這個領域不太熟，前期就去把整個鏈條裏核心的參與方都了解一遍，門店連鎖、烘焙廠甚至更上遊給烘焙廠提供配方的。
當你研究完產業供給側所有參與者實際業務開展邏輯、價值深度以及上下遊協作細節點之後，對於大家能吃到的利潤空間、競爭壁壘是什麼，基本上能通過產業研究對常識和規律的特點構建到70分。
結合前期的調研，基本上就能判斷供應鏈能不能投。
很hen多duo便bian利li店dian在zai自zi建jian烘hong焙bei工gong廠chang，這zhe是shi非fei常chang重zhong的de資zi產chan投tou入ru。烘hong焙bei是shi一yi個ge講jiang究jiu口kou感gan的de行xing業ye，生sheng產chan設she備bei的de通tong用yong性xing差cha，可ke能neng隻zhi有you用yong於yu發fa酵jiao的de攪jiao拌ban機ji是shi通tong用yong的de。
產品化的過程中，起酥麵包、qiancengmianbao，butongzhongleidemianbaoxuyaodeshebeiyebuyiyang。yidanzijiangongchang，shebeitongyongxingchadaozhishengchanshebeirongyishouqianduanxiaofeideliuxingyaosuyingxiangbianweifeitie，jishibusuanfeitie，zhishaoyedaoleyaogenghuanshebeidechengdu。
所以更好的解決方案是與市場中廣譜性的供應鏈企業進行柔性合作，什麼火就找什麼樣的工廠。
如果我們不看供應鏈生產製造，對烘焙這件事就沒有那麼深刻的理解。當時我們同事在看中式烘焙的時候，我就問他們一個問題：
為什麼好利來、味多美以及85度C這樣的烘焙現製門店沒有跑出一個萬店或至少5000家的模型？為什麼它突破不了區域限製像奶茶那樣做成全國連鎖？
門店現製的問題就在於終端的成本結構，提升口感和服務的同時也必然帶來成本問題。
但從供給側來看，產品通過供給側的生產技術保證口感、降低成本，提高性價比，再通過零售網絡進入市場，更便利還更便宜，市占率必然提高。
dabufenxiaofeizhebingmeiyoushuofeiyaogoumaishenmehongbeichanpin，eryuanyizhifugenggaoangjiagequchixianzhihongbeimianbaodexiaofeizheyebuduo。suoyishuoshichangchongmanlexianghuboyideguocheng，mendianmoxingjuedinglexianzhihongbeideshichangqizhongyibufenshichang。
浪潮新消費：渠道也是博弈的一環。
潘金菊：生意就是這樣，大家一開始吃的無非就是市場空白，抓住的是從無到有的增量機會，這個過程中各方相安無事。
但當市場成熟到一定階段，就變成了存量市場競爭，每一個參與方都覺得增長乏力。大家都要想辦法在這樣一個增長乏力、滲透率見頂的市場裏搶占更大的市場份額，相互博弈的情況就增加了。
3、又一個“渠道為王”時代來臨，樂觀擁抱新的變量和機會
浪潮新消費：行xing業ye的de變bian化hua永yong無wu止zhi境jing，它ta的de深shen度du和he廣guang度du也ye在zai不bu斷duan拓tuo寬kuan，你ni覺jiao得de自zi己ji還hai有you哪na些xie地di方fang需xu要yao繼ji續xu修xiu煉lian升sheng華hua？作zuo為wei一yi個ge消xiao費fei投tou資zi人ren應ying該gai怎zen樣yang進jin階jie？
潘金菊：我們的核心是要努力吃到早期裏產業的變量，非共識的狀態下就要敢於判斷它未來會不會成為共識。
所以在非共識層麵上的判斷上，團隊的能力是需要持續迭代和精進的。
我wo認ren為wei這zhe個ge世shi界jie是shi一yi直zhi在zai變bian化hua的de，不bu同tong時shi期qi的de變bian量liang是shi不bu一yi樣yang的de，不bu變bian的de是shi底di層ceng規gui律lv。比bi如ru今jin天tian消xiao費fei降jiang級ji，經jing濟ji下xia行xing，其qi中zhong的de變bian量liang很hen多duo，但dan對dui於yu一yi個ge品pin類lei來lai說shuo，整zheng體ti產chan業ye發fa展zhan規gui律lv大da體ti是shi不bu怎zen麼me變bian化hua的de。
浪潮新消費：如果一個項目在你們退出後，長不大或者遇到了很多非預期的事情，你怎麼審視自己之前做的判斷？
潘金菊：從更高維的視角來看，所有企業都有自己的生命周期。
我wo並bing不bu覺jiao得de從cong二er級ji市shi場chang成cheng功gong退tui出chu就jiu是shi判pan斷duan被bei驗yan證zheng了le，它ta隻zhi是shi換huan了le一yi個ge市shi場chang做zuo更geng高gao效xiao率lv的de融rong資zi。二er級ji市shi場chang也ye有you很hen多duo上shang市shi後hou跟gen一yi級ji市shi場chang估gu值zhi倒dao掛gua的de企qi業ye。
這件事應該分開來講，有沒有給投資人掙到錢可能是所有GP都要想明白的一件事。
而且任何創新在推動曆史的進程中，都有正麵和負麵的效果。
人沒有白走的路，這個過程中肯定會產生一些價值的，隻是並不存在絕對正麵和絕對負麵。
我們就說O2O，今天美團留下來了，但其中也有大量的企業死了，很難從一個角度去評判，這其中真就是每個人的價值取舍了。
作為GP來講，在你退出後企業遇到了一些偏差或下行，並不能說它就沒有價值了，隻是說對人類的價值不那麼大了。
浪潮新消費：每家機構都有自己的風格，你們想在行業中扮演什麼樣的角色？
潘金菊：我希望能突破原有早期基金的GP模式，做出一些創新。
第(di)一(yi)我(wo)們(men)想(xiang)成(cheng)為(wei)一(yi)家(jia)產(chan)業(ye)型(xing)的(de)消(xiao)費(fei)基(ji)金(jin)，寬(kuan)窄(zhai)有(you)線(xian)下(xia)渠(qu)道(dao)資(zi)源(yuan)，未(wei)來(lai)我(wo)們(men)希(xi)望(wang)綁(bang)定(ding)得(de)更(geng)深(shen)。長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)我(wo)們(men)期(qi)望(wang)在(zai)消(xiao)費(fei)產(chan)業(ye)裏(li)擁(yong)有(you)自(zi)己(ji)明(ming)確(que)的(de)產(chan)業(ye)標(biao)簽(qian)，這(zhe)個(ge)生(sheng)態(tai)標(biao)簽(qian)大(da)概(gai)率(lv)是(shi)渠(qu)道(dao)資(zi)源(yuan)。
說到這件事，其實我們今年上半年孵化了一家做創新供應鏈服務的企業。
我們之前投了一些渠道，也在大量投供應鏈，這家供應鏈服務企業相當於給供給側兩段去做解決方案落地的。
比如我們投了賦比興酒廠，它今年的精釀啤酒也投產了，我們這家企業就可以幫助賦比興去找到對應的渠道。
這些渠道可能每家有1000家門店左右，想要定製一款500ml的罐裝啤酒，但因為規模還沒有到那個程度，就可以聯合其他五六個渠道品牌共同定製，這樣規模效應和成本優勢就出來了。
一方麵相當於這家公司幫助寬窄完成了被投企業的投後服務，這些服務不是簡單地堆一些資源，而是直接的銷售落地。
另一方麵也在幫渠道尋找很多非常好的上遊供應鏈企業，像是再過幾個月，大家可以看到有一些便利店就會做咖啡特調產品。
浪潮新消費：那你們投這個項目的目標是為了做大還是為了幫助做一些投後增長服務？
潘金菊：核心還是把項目做大，但這是基於我們的投後衍生出的業務。
我(wo)們(men)發(fa)現(xian)這(zhe)項(xiang)業(ye)務(wu)的(de)價(jia)值(zhi)度(du)是(shi)很(hen)高(gao)的(de)，部(bu)分(fen)市(shi)場(chang)的(de)渠(qu)道(dao)零(ling)售(shou)采(cai)購(gou)，目(mu)前(qian)還(hai)是(shi)坐(zuo)商(shang)製(zhi)，服(fu)務(wu)的(de)是(shi)品(pin)牌(pai)方(fang)和(he)經(jing)銷(xiao)商(shang)，品(pin)類(lei)層(ceng)麵(mian)上(shang)創(chuang)新(xin)是(shi)不(bu)夠(gou)的(de)，這(zhe)個(ge)領(ling)域(yu)缺(que)乏(fa)一(yi)個(ge)整(zheng)合(he)者(zhe)。
就像剛才聊過的願景，因為我們隻專注在消費賽道，所以希望這條賽道上下遊的協同是非常好的，這個生態能被構建得越來越完善。
浪潮新消費：未來會考慮並購折扣連鎖嗎？
潘金菊：不好說，但我覺得渠道的並購時機可能慢慢成熟了。
因為聚焦、專注，我們會對整個消費市場做一些前瞻性的預判，思考未來渠道的變革方向在哪，供應鏈的變革方向在哪，這個鏈條裏產業間的協同、博弈會怎樣發生，未來在存量消費市場裏什麼會成為鏈主。
總而言之，我們認為渠道為王的時代會來臨。
浪潮新消費：現在已經做的很好了，你們在消費領域的認知和實踐結果不弱於一些主流基金。
潘金菊：作為一家小GP我們也才剛剛開始，目前隻是第5個年頭，未來還有很長的路要走。
目前市場上大家都比較焦慮、消極，但我相對會積極樂觀一點，因為變化中總歸有機會的，就看怎麼抓住這個機會。
既ji來lai之zhi則ze安an之zhi，怨yuan天tian尤you人ren沒mei有you的de，至zhi少shao我wo們men寬kuan窄zhai要yao為wei自zi己ji相xiang信xin的de事shi情qing去qu努nu力li，熱re愛ai且qie相xiang信xin，去qu探tan索suo未wei知zhi領ling域yu，幫bang助zhu我wo們men的de夥huo伴ban到dao達da那na個ge地di方fang。
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