文： 胡亞楠

來源：零售圈（ID：retailsphere）

沉寂的正麵是90年代末，他與沃爾瑪、家樂福並稱為“三巨頭”時的輝煌。

沉寂的背麵
，是一部分消費者對於他的記憶僅停留在當年的輝煌——“隻有企業會員才能進”。

2020年，山姆會員店在“查卡事件”後一躍成為零售舞台的中心。當媒體樂死不疲地討論“中產”、“會員店”與“山姆”時
，麥德龍被安排在家樂福旁邊，擠在角落。而後者身上，被掛滿了“衰落”和“潰敗”的標簽。

會員店的風起雲湧，不僅有山姆、盒馬、Costco、Fudi，麥德龍也是重要玩家，甚至其重要程度僅次於山姆
，隻不過這一切被輿論掩蓋掉了。

今天
，美國零售市場僅剩三家全國性的倉儲會員店品牌，分別是Costco、山姆和BJ’s Club。而若將中國零售市場同美國看齊，那麼麥德龍必將鎖定中國三大倉儲會員店其中的一席。

圖片來源於網絡

稻盛和夫說：“真正塑造人格的並非天資和學曆，而是所經曆的挫折和苦難。”

和偉大人物或角色一樣，一個偉大的品牌不在於是否能夠一夜成名，而是是否能夠在複雜的經濟周期與管理周期中存續。

成都，一位90後互聯網大廠女生聊起麥德龍時說：“我(wo)記(ji)得(de)小(xiao)時(shi)候(hou)和(he)我(wo)爸(ba)去(qu)過(guo)麥(mai)德(de)龍(long)

，那(na)時(shi)候(hou)麥(mai)德(de)龍(long)不(bu)是(shi)誰(shui)都(dou)能(neng)進(jin)的(de)，必(bi)須(xu)要(yao)有(you)企(qi)業(ye)資(zi)質(zhi)。所(suo)以(yi)每(mei)次(ci)我(wo)爸(ba)去(qu)之(zhi)前(qian)，親(qin)戚(qi)和(he)鄰(lin)居(ju)都(dou)會(hui)來(lai)找(zhao)他(ta)
，讓(rang)他(ta)幫(bang)忙(mang)代(dai)買(mai)一(yi)些(xie)東(dong)西(xi)。當(dang)時(shi)給(gei)我(wo)的(de)感(gan)覺(jiao)就(jiu)是(shi)，麥(mai)德(de)龍(long)好(hao)神(shen)秘(mi)，不(bu)是(shi)一(yi)般(ban)人(ren)可(ke)以(yi)去(qu)的(de)，即(ji)便(bian)你(ni)有(you)錢(qian)。”

“老麥”，是shi對dui麥mai德de龍long老lao員yuan工gong的de親qin切qie稱cheng呼hu，其qi中zhong有you大da部bu分fen一yi畢bi業ye就jiu進jin入ru了le麥mai德de龍long，直zhi至zhi現xian在zai。當dang回hui憶yi起qi麥mai德de龍long初chu入ru中zhong國guo時shi，老lao麥mai們men說shuo得de最zui多duo的de一yi句ju是shi“Metro在當年是新奇特的代名詞”。

“最初Metro定位於純To Bdeyewu，fuwudeduixiangzhuyaoshizhongdaxingqiyehewuxingjijiudian。womenshiyangesuomende，qiyehuiyuanbixunazheyingyezhizhaocainengbanka
，meikabunengjinde，hexianzaideshanmuyiyang。nashidajiaduiwaizichaoshihaishichongmanhaoqide，yinweiyouhenduojinkoushangpin
，douxianglaiyitanjiujing。dangshiwuxidemendianwaihaiyouhuangniu
，jieyizhangkajinqugouwuyao10元……“

“能入職Metro是非常自豪的。剛入職的時候，很多東西是我以前從沒看到過的——9900元的背投，那麼大的一瓶的洋酒……那時我在浙江區，一個春節可以賣30個背投！很多批發商要委托我們趕快給他們一個配額，搶都搶不到……Metro的性價比也超高，都樂的果汁，外麵要賣35元，麥德龍隻要25元……更不用說豬肉
、三文魚、調味料這些最搶手的商品，外麵根本買不到。”

當年麥德龍的盛景猶如今天的山姆。而當聊到後者時，老麥們有的笑而不語，有的會說上一句“做得不錯”。不經意間，流露出一股“老錢”的味道。

2008年北京奧運會，因為擁有最權威的HACCP食品安全保證體係，麥德龍被選為食品供應商。雖然此後的上海世博會
、廣州亞運會等大型賽事，麥德龍的地位均無法取代
，但回頭來看，彼時To B業務已是頂點。

那一年，麥德龍在中國市場銷售額達126.46億元，單店銷售額高達3.3億元，超沃爾瑪和家樂福。

2011年前後，麥德龍迎來轉折——換帥，引入家樂福管理團隊，全麵開放To C業務。從“閉門生意”轉為“開門迎客”。

如今，很多老麥已記不清那任CEO的名字，隻記得是一個“兩米零二的德國人”。

全麵開放To C業務
，從To B會員店轉型為大賣場的背後，並不是媒體口中“傲慢的代價”
，而是老業務無法持續增長的無奈。

2009年我國人均可支配收入首次突破1萬元人民幣大關，隨後的三年
，均保持兩位數增長。同一時期，沃爾瑪和家樂福進入迅速擴張期
，前者門店數由不到150家增至近400家。而在2010年，麥德龍全國門店數量僅為48家。

2012年，手機網民數量超越PC，我國正式進入移動互聯時代。在雙十一
、6·18的狂歡下，個人消費、智能手機、電商平台，三者相互催生
，快速形成了一個萬億級的增量市場。

所以，開放C端業務對於當時的麥德龍而言是必然選擇，隻不過充滿痛苦與不知所措。

老麥聊起這一段，神情激動。“當時鄭州的店長說，To C業務一開放
，每天烏央烏央的人。累死累活一整天
，到晚上一算賬，還是那麼多錢！”

“麥德龍整個係統都是為了To Byewulaishejide
，xiaodaocesuodeweizhi。dianchangbangongshishezairukouchu，mudeshibianyuqiyecaigouhedianchangdeyewujiaotan，erbushixiangshanmunayang，yijinmenjiushishangpinhuopan、堆頭。但To C之後
，原來的店型、動線設計都不適配。另一方麵又要擴充sku
，改商品結構，改商品規格，改定價體係，改貨架陳列……最終改成了大賣場，改成了另一個家樂福。”

轉型大賣場，幫助麥德龍把握了C端零售的增長，但大賣場品類的衰落也將麥德龍拖入穀底。    “我已經好多年不去麥德龍了，和普通超市一樣，沒什麼新鮮的。”“麥德龍？還有嗎？都倒閉了吧！？”直到今天，仍有很多消費者這樣評價。

2019年，麥德龍中國被物美以15億歐元收購。

圖片來源於網絡

在物美集團內部，麥德龍再一次挑起了“倉儲會員店”的大梁，隻是這次
，大賣場要轉型成為To C的倉儲會員店，且在戰略上的對手變成了厚積薄發、一鳴驚人的山姆。

為此，張文忠博士聘請了曾擔任山姆會員店中國高級副總裁、沃爾瑪中國高級副總裁的陳誌宇，擔任麥德龍中國副首席執行官。

2022年
，山姆走紅僅兩年後，眾玩家就紛紛“開卷”會員店：山姆全國門店突破40家，Costco計劃拓店至6家，盒馬X僅在上海就開出6家，此外還有Fudi

、M會員店等。然而很多人不知道的是，麥德龍在陳誌宇的操盤下，僅用時兩年便在全國開辟了24家會員店，付費會員突破300萬。

雖然取得了這樣的市場成績，但麥德龍在消費者心目中的認知仍難以改變，成為新會員拓展與老會員續卡的巨大障礙。

上海，一位中年白領談到麥德龍時說：“我之前去麥德龍，主要買些進口食品，他們有德國純進口的芝士、巧克力、牛奶，別的地方買不到的呀，但這幾年再沒去過了。這些別的普通超市也都有的啊。現在買東西不就圖個方便！日常的（商品），盒馬、叮咚直接下單送到家。周末去一趟山姆，買點牛排、零食、水果呀。你知道伐，山姆的東西老靈額，別的地方根本買不到。”

麥德龍
，究竟為消費者提供了什麼獨特價值
？

02

不做“造夢者”，隻做“圓夢者”

陳誌宇需要回答的第一個問題是，麥德龍究竟要鎖定哪一群人？是搶山姆會員，還是另辟蹊徑？

重新審視山姆：山姆的強勢，不僅在於它為高收入群體提供了獨特的優質商品，還在於它為“新中產”提供了情緒價值和社交資本。

網紅眼裏，它是打卡聖地；自媒體眼裏，它是流量高地；代購眼裏
，它是“風水寶地”；中產眼裏
，它是理想生活的購物目的地。烤雞、麻薯、瑞士卷、小青檸
、牛排、牛肉卷、榴蓮千層……一個個爆品如明星一般
，隨著季節批量湧現，讓一線消費者趨之若鶩。

圖片來源於網絡

硬剛，找死；跟隨，等死。

隻有找到屬於麥德龍的專屬人群，從而為之開發符合需求的商品，才能建立差異和壁壘。

在源流戰略定位谘詢的幫助下，麥德龍決策層回歸消費者價值，開始重新洞察中國倉儲會員店的潛在消費群體——中產。

大疫三年，中產蛻變。伴隨拚多多的市值超越京東和阿裏
，輿論從“消費升級“轉為“消費降級”。但經過了大量的市場走訪和無數普通中產消費者的訪談後發現：消費升級仍然是當前的主旋律，因為追求更好的生活是每個人的向往。

武漢，一位6歲女兒的寶媽指著健達的奇趣蛋說：“我家女兒最喜歡吃這個，在其他地方買基本上都要8塊、9塊一個
，便利店更貴，基本上都要11塊一個。在這兒你看，33.8元5個，算下來不到7塊錢一個
，這個價格我隻在這裏看到過，合適！”    

成都，42歲的張先生逛超市的調味品區時說：“千禾的醬油，180天的基本上不超過14塊錢，如果是23.8這個價格

，我就不會買，基本上過幾天超市就有促銷了

，我到時候再買。”

上海，一位做街道服務的大娘在冷凍食品區指著灣仔碼頭的水餃說：“灣仔碼頭的這個水餃，37.9元，比我之前買的要貴兩塊錢。一般在沃爾瑪
，灣仔碼頭差不多是35.9元一包，這裏不做活動我是不會買的。”

他們所在城市不同、年齡不同、收入不同、家庭狀態與生活狀態不同，但唯一相同的是他們在超市購物時的思考方式——既要好商品，又要好價格。並不會因為價格選擇去淘寶給女兒購買低價巧克力
；買10元以內的非零添加醬油；去菜場買餃子餡料，回家自己包。

何為消費升級
？

yirisancandegouwuchangjingzhong，xiaofeishengjibingbuyiweizhemaigengguideshangpin。xiangfan，lixingdequshixia，xiaofeizhehuixuanzeyongtongyanghuogengshaodeqiangoumaigenggaopinzhideshangpin，jigengjuxingjiabideshangpin。

確定了消費升級的趨勢後

，又帶來了兩個發現：一是“消費結構升級”，二是“控製預算”。

今天，中產消費升級的表現不單是單一商品品質的升級
，比如吃白豬肉升級為吃黑豬肉

、亞麻籽豬肉，更多的是整體飲食結構的升級——吃豬肉升級為吃牛肉，吃淡水魚升級為吃深海魚
，吃白米飯升級為吃糙米飯。

結構升級帶來一個關鍵問題：15-20元/斤的豬肉可以消費得起
，但如果一日三餐是增加牛肉
、深海魚呢？普通中產對此給出的答案是：控製預算。

源流的調研數據顯示：一個一線城市家庭月收入2萬以上，或二三線城市家庭月收入1.5萬以上的家庭，願意拿出可支配收入的1/4~1/3（約2000-3000元/月）用於一日三餐的消費。如果超過3000元，消費者會直接說“吃飯花這麼多錢
，其他還要不要幹了？！”。

這就帶來一個問題：如果所有的日常消費都去山姆
，一定會超預算；如果在山姆隻買有限的商品
，其餘商品再去其他渠道，那麼日常購物這一件事就變得很複雜——消費者必須思考什麼東西在哪裏買更好。

而(er)這(zhe)對(dui)於(yu)一(yi)個(ge)城(cheng)市(shi)的(de)普(pu)通(tong)中(zhong)產(chan)而(er)言(yan)，是(shi)不(bu)現(xian)實(shi)的(de)。大(da)部(bu)分(fen)消(xiao)費(fei)者(zhe)希(xi)望(wang)在(zai)一(yi)個(ge)地(di)方(fang)買(mai)到(dao)大(da)部(bu)分(fen)符(fu)合(he)需(xu)求(qiu)的(de)商(shang)品(pin)
，其(qi)餘(yu)的(de)
，線(xian)上(shang)或(huo)家(jia)門(men)口(kou)簡(jian)單(dan)補(bu)充(chong)就(jiu)好(hao)。

由此便誕生了一個機會——控製預算下的消費升級
，符合普通中產家庭生活狀態的消費升級
，即“貼地升級”。回到與山姆的戰略對決中，麥德龍用購物車總價重新劃分了市場格局：山姆一購物車商品至少1000元，而麥德龍一購物車商品僅要500-800元。

山姆服務的會員是一二線對品質挑剔的高收入群體
，麥德龍服務的會員是希望控製預算之下完成日常消費升級的普通中產家庭。

山姆是中產的造夢者，而麥德龍堅持成為中產的圓夢者。正是戰略定位的不同，奠定了麥德龍品牌的差異化基礎。

03

一點一線和一麵

陳誌宇需要回答的第二個問題是，如何吸引並鎖定這群人
？

一點：找到一個極致差異化的商品打造性價比錨點，吸引消費者。

2023年6月
，長春，戰略試點首日
，兩家麥德龍會員店人滿為患。男女老少推著購物車
，排著長隊，而榴蓮區此刻已被圍得水泄不通。

長春麥德龍會員店現場

“泰國金枕榴蓮，會員到手價僅19.9元/斤
，每人限購一隻，數量200隻
，售完即止。”對於處於生鮮供應鏈最末端的東北而言，買到一隻品質較好的東南亞鮮榴蓮在今天雖不難，但也不易。因為運輸、損耗等顯性成本，一個4斤左右的整果至少賣120元以上
，品種和品相較好的，可以賣到200元以上。相當於每斤在30-60元之間。

因此
，當地的歐亞超市
、永輝和大潤發並不會上榴蓮這款商品。短時間內，麥德龍創造了一個競爭真空。“19.9元/斤的泰國金枕鮮榴蓮”迅速成為引爆點，讓麥德龍在朋友圈和微信群中發酵。即便歐亞
、大潤發也跟進了榴蓮的商品和價格，那也是一個月之後的事。

一線：打造一個極致差異化的商品類目，建立信任感。

回hui到dao中zhong產chan的de結jie構gou性xing升sheng級ji需xu求qiu，牛niu肉rou是shi最zui符fu合he該gai需xu求qiu又you最zui能neng體ti現xian價jia值zhi的de商shang品pin。對dui於yu牛niu肉rou，普pu通tong中zhong產chan消xiao費fei者zhe普pu遍bian關guan注zhu是shi否fou是shi進jin口kou，因yin為wei在zai認ren知zhi中zhong，進jin口kou的de品pin質zhi遠yuan優you於yu國guo產chan。

為此，麥德龍在進口原切係列中選擇了適合中式燉煮的部位，包括牛腩、眼肉
、牛肋條

、牛腱和西冷
，並給出價格政策，與競爭對手形成顯著的商品差異化優勢。

長春麥德龍會員店現場

消(xiao)費(fei)者(zhe)繼(ji)榴(liu)蓮(lian)之(zhi)後(hou)，圍(wei)繞(rao)在(zai)牛(niu)肉(rou)的(de)冷(leng)櫃(gui)前(qian)。其(qi)中(zhong)牛(niu)腩(nan)最(zui)受(shou)歡(huan)迎(ying)，店(dian)員(yuan)剛(gang)補(bu)滿(man)貨(huo)
，上(shang)麵(mian)兩(liang)層(ceng)就(jiu)被(bei)搶(qiang)光(guang)了(le)。最(zui)後(hou)，店(dian)員(yuan)不(bu)得(de)不(bu)直(zhi)接(jie)將(jiang)當(dang)日(ri)所(suo)有(you)的(de)庫(ku)存(cun)一(yi)次(ci)性(xing)從(cong)冷(leng)庫(ku)中(zhong)用(yong)大(da)車(che)推(tui)出(chu)來(lai)。

長春麥德龍會員店現場

一麵：從牛肉係列延伸至整個生鮮區，建立品牌認知。

8月，試點接近尾聲
，而麥德龍的熱度已蔓延整個長春及周邊五縣。周末一早不到10點
，店內的生鮮區已有好幾輛購物車停留。車內不僅有牛肉，還多了厄瓜多爾白蝦、麥瑧選黑豬腿肉，有的還有一兩盒冰鮮三文魚。剛過11點，生鮮區已人頭攢動。

長春麥德龍會員店現場

一位大姐一次性拿走了五盒大黃花
，直接清空了排麵
；一位啤酒肚的寶爸裝了一整車牛肉
，車上三四歲的寶寶懷裏還抱著一盒烤雞
；一位大爺
，一邊挑著豬五花，一邊一隻手拽著嘴裏塞滿牛肉卷的小孫子。

一對中年夫妻從入口直接推車來到擺放蝦仁的冰櫃，妻子嘴裏碎碎念，“還買還買，家裏冰箱塞滿了不知道啊！”說著把男人的胳膊往回拽。誰料那男的一甩胳膊說：“要吃就得吃新鮮的，你那玩意兒放冰箱裏那麼久了
，能好吃嗎！”說罷，往車裏扔了兩盒厄瓜多爾白蝦。

旁邊一對小情侶，男生對女生說：“晚上咱再整道硬菜。”說著拿了一份牛排放入購物車。“我想吃這個！”女生也隨即拿走了最後一隻牛肉卷。看購物車，裏麵還有一係列麥瑧選的商品——快手菜、大桶酸奶、楊梅汁、鴨舌和幾大盒現烤烘焙。

一個小男孩坐在購物車裏嚷嚷著媽媽買零食，車裏放著一隻碩大的麥麥熊。"少吃糖，媽媽給你買帶麥麥熊標誌的這個山楂棒和蘋果肉肉好不好？這是專門給小朋友吃的。"

長春麥德龍會員店現場

在收銀區，兩個老姐妹正推著滿滿一購物車的商品向出口走，好像滿載著戰利品。其中一位較濃妝容的女士笑眯眯地說：“你看，這一車還不到800（元）
，這也太便宜了！”

試點結束時

，長春兩家門店超越全國其他門店

，營收與新會員數均實現了超越20%的增長。

04

尾聲

在源流2023年底所發布的《一分站在消費者角度看零售的報告：見微知著·品牌篇》中
，麥德龍與山姆的品牌信賴度對比結果：山姆在一線遙遙領先
，超越麥德龍28.5%，但在新一線，這一差距被縮小至3.0%。而在二線和三線，麥德龍反超山姆。

今天，消費者主力已從一線、新一線轉移至二三線。而在二三線，山姆的夢幻感相比於麥德龍的現實感，有些乏力和虛幻。 

當然，中國的會員店市場才剛剛崛起，雖然機會甚少，但對於所有的玩家都是一場馬拉鬆，就和30年前“三巨頭”剛進入中國市場一樣。   

參考文獻：

張軍智
，《好企業麥德龍
，何以走上“賣身”之路？》，礪石商業評論，2019年10月30日