文：yolo

來源：增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

自從9月4riruixingyumaotaidelianmingyinbaoshichangzhihou，zengchangheiheqishiyizhizaizhuizongyanjiuqibeihoudeluojihezengchangcelve。suiranyoubushaoyouqudefaxian
，danwomenyizhimangyuqitayewu
，tuoyanzhengyoufanle - 瑞幸Q3的財報都公布了
，我們還沒把研究報告發出來。

不久之前，我在與中歐國際工商學院的王琪教授進行學術交流時，無意中談到了聯名營銷這個話題。她說出了一個讓我很驚訝的事實：聯lian名ming營ying銷xiao在zai中zhong國guo市shi場chang如ru此ci火huo爆bao
，可ke中zhong歐ou的de教jiao授shou們men在zai做zuo營ying銷xiao相xiang關guan研yan究jiu時shi
，發fa現xian市shi麵mian上shang竟jing然ran沒mei有you關guan於yu聯lian名ming營ying銷xiao策ce略lve的de研yan究jiu成cheng果guo。而er另ling一yi方fang麵mian，中zhong歐ou的de企qi業ye家jia們men又you對dui於yu瑞rui幸xing聯lian名ming營ying銷xiao的de成cheng功gong非fei常chang感gan興xing趣qu

，希xi望wang能neng從cong中zhong得de到dao參can考kao和he啟qi發fa。

不得不說，我們確實也沒看到有人深入拆解過瑞幸的聯名營銷策略。王琪教授還提出了幾個“靈魂拷問”，幫助我們更好的梳理了思路：

• 瑞幸咖啡的聯名營銷策略是按照什麼商業邏輯來運行的？
• 瑞幸咖啡為什麼要不斷的做聯名
  ？這給自己和其它品牌帶來了什麼好處？
• 瑞幸咖啡與茅台的這次聯名
  
  ，為什麼能夠取得巨大的影響力
  ？有哪些策略亮點？
• 我們該從中學習到什麼？

看到市場認知存在供需失衡
，我們瞬間有了寫報告的動力！於是
，在分析了大量社媒數據、與眾多品牌專家進行交流之後，我wo們men試shi圖tu用yong第di三san方fang的de視shi角jiao還hai原yuan瑞rui幸xing聯lian名ming營ying銷xiao的de運yun行xing邏luo輯ji，並bing結jie合he最zui新xin的de茅mao台tai醬jiang香xiang拿na鐵tie案an例li
，回hui答da上shang述shu的de關guan鍵jian問wen題ti，以yi供gong企qi業ye決jue策ce者zhe參can考kao。

核心觀點摘要：

• 瑞幸的傳統營銷策略為重騎兵，主導營銷預算；而BD團隊主導的聯名營銷是特種兵
  ，小成本獲得高收益。
• 瑞幸從未將聯名作為營銷主線，而是基於流量池的“增長飛輪”，讓聯名營銷充分發揮品牌資產的複利。
• 與銀行渠道的聯名合作非常多，具備一定的賺錢能力和垂直壟斷效應。
• 瑞幸存在市場部門主導、產品部門主導兩種實現聯名營銷的路徑。而產品主導收益更高，是未來的重點。
• 得益於領先的內容創意能力，瑞幸在醬香拿鐵的全域營銷中成功撬動了社交傳播。
• 瑞幸精心構建了醬香拿鐵的數字化營銷鏈路
  
  ，在抖音
  、微博、小紅書、私域有明確的配合節奏。

01

重騎兵身後的特種兵

想必大家最關心的問題就是：瑞幸的聯名營銷究竟是葫蘆裏賣的什麼藥？為什麼要不停的去做聯名？

先上兩個結論我們再詳細分析：

• 瑞(rui)幸(xing)聯(lian)名(ming)營(ying)銷(xiao)策(ce)略(lve)的(de)誕(dan)生(sheng)，背(bei)後(hou)並(bing)不(bu)存(cun)在(zai)神(shen)來(lai)之(zhi)筆(bi)的(de)決(jue)策(ce)，也(ye)沒(mei)有(you)曲(qu)折(zhe)勵(li)誌(zhi)的(de)故(gu)事(shi)。而(er)是(shi)從(cong)神(shen)舟(zhou)優(you)車(che)時(shi)代(dai)，核(he)心(xin)團(tuan)隊(dui)就(jiu)積(ji)累(lei)下(xia)來(lai)的(de)成(cheng)功(gong)經(jing)驗(yan)和(he)路(lu)徑(jing)。

• 對dui於yu瑞rui幸xing來lai說shuo，聯lian名ming營ying銷xiao策ce略lve並bing不bu是shi什shen麼me秘mi密mi武wu器qi。而er是shi整zheng個ge營ying銷xiao戰zhan略lve下xia
  ，其qi中zhong一yi個ge執zhi行xing策ce略lve而er已yi。也ye就jiu是shi說shuo
  ，即ji使shi瑞rui幸xing一yi場chang聯lian名ming也ye不bu做zuo
  ，也ye不bu會hui對dui增zeng長chang產chan生sheng太tai大da影ying響xiang。之zhi所suo以yi持chi續xu在zai做zuo，是shi因yin為wei收shou益yi大da於yu成cheng本ben，還hai有you幾ji率lv製zhi造zao出chu茅mao台tai這zhe種zhong爆bao款kuan。

為了挖掘瑞幸聯名營銷的前世今生
，接下來咱們就把目光聚焦到一位關鍵人物身上：瑞幸的增長“總指揮”，現任首席增長官（CGO）楊飛。

大家可能有所耳聞，楊飛早在2018年就寫過一本《流量池》
，堪稱互聯網營銷的“教科書"了。當時他還在擔任神州優車集團的CMO，全書結合他自己的實戰經驗，提出了一個非常犀利的觀點：曾經盛行的“流量思維”，本質上是單線程的獲取流量然後變現
，隨著流量紅利衰退已經無法解決企業的流量困局。而“流量池思維”
，則是要獲取流量並通過存儲、運營和發掘等手段，再獲得更多的流量，從而形成一個循環
，實現長效增長。

雖然今天瑞幸的增長策略在不斷創新和進化，但我們發現“流量池”的底層邏輯幾乎是沿用至今。《流量池》一共有12個章節


，其中就有專門的一章來介紹“跨界營銷的流量巧用” - 也就是所謂的聯名營銷。

楊飛在書中提到
，從2015年起，神州專車就開始大力投入“流量互洗”，與各大互聯網app、消費品牌進行了眾多聯名營銷活動。截止2018年已經超過500個品牌，並產生了很多二次合作！

他這樣形容負責聯名營銷的BD部門：“如果說品牌
、廣告、社交媒體是市場部隊中的重騎兵
，那麼BD則是一支神出鬼沒的特種兵
，往往以較小的代價創造神奇的效果。”

業內常說的“營銷活動”，真正的名稱應該是“營銷戰役（marketing campaign）” - 用兵種來表述分工還是挺形象的。並且我們發現，這完全符合當前瑞幸對於聯名營銷的定位：

• 對於品牌營銷
  、shuzihuayunyingdengzhongqibingbuduilaishuo，shixuyaodaliangyusuantouruweichi，congerchixutishengzengchangxiaxian，yidaboxiao。ruixingjinpinpaishichangbumenjiuyoujishiren
  
  ，suanshangguansiyudeshuziyingxiaobumendehuadadaobairenyishang。qiyingxiaofeiyongzaikafeichayinxingyesuandeshangshitoubule
  ，2023年第二季銷售和營銷費用就高達3.036億，較2022年同期的1.29億增135%
  ，費率超過4.8%[1]。
• 對於聯名營銷的特種兵部隊來說，其預算費用可忽略不計，卻在找機會突破增長上限
  ，以小博大。瑞幸專門負責BD的團隊隻有幾個人。所以《流量池》雖然有12章，聯名營銷策略也就占了一章，而數字廣告和裂變營銷卻占了6個章節。

這說明，聯名隻是瑞幸“順手”執行的N種營銷策略之一，而不是營銷主線。

瑞幸每年會執行50-60場聯名營銷活動，幾乎每周都有一次，看上去總數量是非常驚人。然而，根據CBNDATA的研究

，瑞幸合作最多的類型是非頂流明星代言（如體育明星）
，其次是銀行等打通了會員係統的平台（如聯名銀行卡）。真正能夠打出現象級爆款的還是靠商業IP（如貓和老鼠）和其它品牌的合作（如茅台） - 但需要注意，這兩種類型的合作數量實際非常少
，而且隻有品牌合作能夠實現產品層麵的融合[2]。

根據蟬魔方的抖音數據，和蟬小紅的小紅書數據，我們可以大致推算：每年聯名營銷活動的相關社媒內容
，給瑞幸帶來的線上聲量貢獻不到10%（排除9月茅台聯名個例）。通過分析瑞幸微信私域日常的內容，我們也可以發現聯名相關的內容占比非常低，促銷和上新才是主流，甚至企業微信都沒有1V1推送茅台的聯名活動，還是保持優惠券模式。此外
，大量的廣告投流、always-on品牌種草、事件營銷等也是跟聯名無關的 - 瑞幸有自己鮮明的品牌形象，而聯名是nice to have。

再以瑞幸在抖音的品牌曝光為例，我們同樣可以發現：tongchangqingkuangxiaruixingxiaochengxudehuoyuerenshugenlianmingchenggongyufou，qishixiangguanxingbingbuda，zhenzhengyouyingxiangdeshimaotaizhezhonggeli。ruixingmeigeyuedouyouhenduolianming，danbuhuiyinweizhexielianmingshaoweihaoyidianhuozhechayidian，pinpaipuguangliangjiushoudaohendayingxiang-用戶增長不是靠堆疊聯名場次來拉動的
，其整體營銷戰略還是圍繞大促節點
、上新周期來打，重騎兵才是花大錢

、出大力的。

至於瑞幸為什麼要不斷的去做聯名？我們認為其邏輯也是基於《流量池》：

• 品牌的破圈：與其它品牌進行“流量互洗”，滲透到更多人群中。
• 激發更多內容創意
  ，豐富品牌內涵：僅jin憑ping借jie品pin牌pai自zi身shen講jiang不bu出chu那na麼me多duo故gu事shi來lai，也ye就jiu無wu法fa支zhi撐cheng大da量liang的de內nei容rong生sheng產chan。需xu要yao依yi靠kao外wai部bu合he作zuo來lai產chan生sheng更geng多duo的de營ying銷xiao創chuang意yi
  ，填tian充chong自zi己ji的de內nei容rong體ti係xi，從cong而er強qiang化hua與yu用yong戶hu的de溝gou通tong。
• 降低拉新和轉化成本：直接降低了新用戶注冊&下載app的成本
  ，同時帶動了產品的銷售
• 風險低：BD部門的運營成本極低
  ，同時大多數時間不找頂流，從未遭遇塌房危機。品牌構建不與聯名綁定
  ，不做聯名也不會影響增長。

02

聯名營銷的運作邏輯

在食品飲料行業其實有不少“聯名狂魔”

，大家的業績也都不差。瑞幸聯名營銷的運作邏輯與其它公司有什麼不同嗎
？我們先來看看瑞幸做聯名營銷的兩個路徑。

產品推動市場部門：

內部產研部門早有明確新品SKU規(gui)劃(hua)，再(zai)去(qu)推(tui)動(dong)市(shi)場(chang)部(bu)門(men)
，共(gong)同(tong)策(ce)劃(hua)更(geng)有(you)爆(bao)點(dian)的(de)上(shang)新(xin)方(fang)案(an)，聯(lian)名(ming)的(de)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)也(ye)就(jiu)順(shun)理(li)成(cheng)章(zhang)的(de)引(yin)入(ru)進(jin)來(lai)。因(yin)為(wei)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)是(shi)最(zui)困(kun)難(nan)的(de)部(bu)分(fen)，以(yi)此(ci)為(wei)中(zhong)心(xin)去(qu)推(tui)動(dong)
，整(zheng)個(ge)過(guo)程(cheng)會(hui)更(geng)加(jia)順(shun)利(li)，這(zhe)也(ye)會(hui)成(cheng)為(wei)瑞(rui)幸(xing)未(wei)來(lai)做(zuo)聯(lian)名(ming)的(de)重(zhong)點(dian)。

對於BD團隊來說，會更加主動的去接觸潛在的品牌合作方，從而推動新品聯名的上市。但無論有沒有合適的聯名
，新品是一定要上線的
，預算也是早就規劃好的，聯名僅僅是加分項。舉個例子：不是因為跟茅台合作了
，投入就變大了。瑞幸已經提前研發出了酒精+咖啡的新款SKU，zhunbeihaotourushangshi。name，wufeijiushijiujingyuanliaodaodiyongmaotaihaishiqitabaijiu。zaijingguoshichangbumendezonghepanduan
，zuizhongjuedinglezhekuanxinpinyaoyilianmingmaotaidefangshituixiangshichang。ruixingbushixianggenmaotaihezuocaiteyiyanfayikuanSKU出來
，也沒有因為特種兵的介入而產生額外費用。

市場推動產品部門：

當營銷團隊有了新的創意
，或者外部合作夥伴有需求找上門

，市場部門也可以推動產品研發來配合。比如安慕希在2019年與瑞幸聯名推出了一款咖啡味酸奶
，就是瑞幸被動配合了安慕希的需求，並研發了專門的咖啡液，也從安慕希交換了不少營銷資源 - 這在一定程度上奠定了今天瑞幸聯名模式的基礎。然而，市場部門難以控製研發的進度，項目進展都很慢。

為了填補產品上新周期的空白
，市場部門就盡量不去動產品本身，轉向純營銷向的聯名活動
，比如貼上logo進行合作方冠名、推出新包裝等，合作品牌也想通過聯名的形式把瑞幸流量池中的用戶洗出來。在這種情況下
，瑞幸所有的聯名營銷成本都轉嫁到了合作方身上，甚至營銷物料、外部營銷費用都是對方來出- 因為合作方早就規劃好了營銷campaign預算，沒有聯名這筆錢一樣要花
，就是物料中多加個瑞幸的VI再去投放。那麼瑞幸的BD團隊就隻負責項目協調和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一個超頭部KOL/媒介渠道，隻提供自有資源位置換。

結合外部對比
，雖然大家做聯名都是為了最終帶動產品銷售，但我們認為有三個邏輯差異：

第一
，其它品牌沒有"特種兵"的作戰單元，聯名營銷常常作為營銷戰略的主線，由"重騎兵”直接負責。一些關鍵的營銷戰役，其實都在圍繞聯名來進行，以實現關鍵的商業目標。

大家都把聯名看的很重要
，反倒瑞幸成了最“躺平”的那個：在產品推動的模式下，重騎兵一定要把錢花出去，指標自己扛
，有沒有特種兵都不影響；而市場推動的模式下，特種兵作戰又不需要自己花錢，也基本沒什麼考核指標。

反觀喜茶，創始人的聶雲宸都會親自把關聯名營銷活動，甚至有一些合作是本人談下來的[5]。市場部門主導
，運營及產品負責配合，最終的結果會直接考核銷售額
、曝光量、市場滲透率、用戶活躍度等關鍵指標 - 對於聯名產品來說，業績的考核標準比日常更加嚴格。在每年6次重大的聯名活動中
，喜茶整體銷售額會有10-20%的提升。另一方麵，喜茶日常主打款產品一般可以占到當日銷售額的4%
，而成功的聯名產品可以直接將銷售額占比拉升至8%。喜茶與fendi的聯名營銷賣出了1000萬杯，且純新增用戶超過60萬人，雙方的品牌曝光量都有了指數級提升，效果並不遜色於醬香拿鐵。

好利來的市場部門則由“二代”老板直接領導，落地整體聯名活動，很多合作方也要去親自參與策劃、談判。在多次聯名中
，好利來能夠以極低的成本撬動自然流量和銷售轉化
，實現產品工藝創新的同時幾乎做到了“不花錢做營銷”
，並順利將品牌資產年輕化。

每個公司各有適合自己的模式，瑞幸聯名營銷不能代表最優解。但是，拆分“特種兵”的優勢在於風險隔離、靈活可控。如果將聯名作為營銷的主線來進行，一方麵主要營銷投入直接與聯名綁定
，一旦失敗市場和研發都遭殃；另一方麵頭部品牌是有限的、談判周期很長，也充滿了不確定性
，萬一談不下來那麼下個營銷戰役或許就打不起來。

第二
，得益於瑞幸早年通過重騎兵積累的流量池，自身有了更強的談判籌碼

，從而讓特種兵發揮空間更大。

還是引用《流量池》一書中楊飛的理論：品牌首先要建立自己的流量池，比如App
、微信、社群、品牌本身，其次通過裂變營銷（微信裂變、App裂變
、產品裂變）
、微信社會化營銷、事件營銷、跨界營銷等運營玩法，讓流量源源不斷。

這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)，由(you)於(yu)瑞(rui)幸(xing)在(zai)私(si)域(yu)的(de)精(jing)細(xi)化(hua)運(yun)營(ying)
，讓(rang)利(li)潤(run)不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)，從(cong)而(er)有(you)新(xin)的(de)營(ying)銷(xiao)預(yu)算(suan)能(neng)夠(gou)投(tou)入(ru)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)中(zhong)，再(zai)次(ci)帶(dai)來(lai)流(liu)量(liang)池(chi)的(de)增(zeng)長(chang)。我(wo)們(men)的(de)研(yan)究(jiu)發(fa)現(xian)，瑞(rui)幸(xing)早(zao)年(nian)的(de)促(cu)銷(xiao)活(huo)動(dong)看(kan)似(si)燒(shao)錢(qian)
，但(dan)是(shi)：

• 用戶下載APP免費獲取一杯咖啡，成本僅為咖啡的變動成本即2-3元

• 獲取第一杯咖啡後，用戶邀請好友可獲得一張1.8折券，或極低價格購買三張1.8折優惠券
  ，當用戶開始複購第二杯時，支付的金額就可以覆蓋前兩杯的變動成本

• 當用戶複購第三杯時，ROI就將大於1

  
  

不斷擴大的用戶基數和品牌資產，讓瑞幸在合作談判時占據了有利位置。舉例來說

，瑞幸的微信

、微博粉絲有千萬量級
，如果換算到一個頭部KOL的投放費用上，打包就要上百萬元，更別提瑞幸還有千萬DAU的小程序
、全國線下10000家門店了。

就算是頭部的品牌
，一次常規campaign的預算才有多少
？按照市場價格錨定後

，能夠“買”到多少瑞幸的流量資源呢

？所以，合作方自己采買來的新資源就必須分給瑞幸，從而提供對等的價值 - 比如自己請的代言人要給瑞幸免費用、所有的曝光點位掛上瑞幸的logo。這也就是為什麼在市場部門推動下
，瑞幸能夠以“甲方”的身份把聯名成本轉嫁出去。

通過借力合作方的新資源，瑞幸又可以通過聯名形成的營銷活動為自己的流量池注入新增量。因此，在重騎兵和特種兵的配合下
，形成了一個長期持續的“增長飛輪”，是對於品牌資產的不斷二次開發
，複利效應顯著。隨sui著zhe聯lian名ming做zuo的de越yue來lai越yue多duo
，瑞rui幸xing自zi己ji的de成cheng功gong案an例li也ye變bian多duo
，從cong而er在zai行xing業ye內nei形xing成cheng口kou碑bei效xiao應ying
，合he作zuo會hui越yue來lai越yue容rong易yi，甚shen至zhi合he作zuo方fang會hui幫bang瑞rui幸xing推tui薦jian其qi他ta人ren。

而對於其它品牌來說，由於不具備流量池優勢，導致談判居於劣勢地位
，難以拿到新資源，整個聯名計劃也會存在不穩定、難持續的問題。

瑞幸的強勢地位也在一定程度上影響了產品利潤空間。很多新品牌在與強勢品牌聯名時，需要支付對方授權費用
，即每賣出一杯產品都要與合作方分成（通常10%上下），其中也包括了純IP類的商業授權。而對於瑞幸來說，並不需要支付這筆費用。甚至有商業IP看重瑞幸的流量資源，授權價格遠低於市場價，且單次買斷無需分成。

第三，瑞幸的聯名抓住了一個很少有新品牌關注的賺錢渠道。

我們在文章開篇就提到，瑞幸與“商務平台/會員”聯名合作的數量多
、重複合作次數最多 -這其中最核心的合作方就是各種銀行，比如聯名信用卡、銀行APP活動專區、新用戶注冊福利等。這種活動很少看到公開的宣傳
，也無法做出現象級爆款
，但給瑞幸帶來了實在的好處：

• 直接產生利潤：優(you)惠(hui)券(quan)是(shi)銀(yin)行(xing)贈(zeng)送(song)給(gei)客(ke)戶(hu)的(de)福(fu)利(li)
  
  ，瑞(rui)幸(xing)並(bing)不(bu)會(hui)白(bai)白(bai)把(ba)產(chan)品(pin)送(song)出(chu)去(qu)。所(suo)以(yi)銀(yin)行(xing)要(yao)向(xiang)瑞(rui)幸(xing)來(lai)批(pi)量(liang)采(cai)購(gou)
  
  ，通(tong)常(chang)會(hui)支(zhi)付(fu)百(bai)萬(wan)級(ji)別(bie)的(de)采(cai)買(mai)費(fei)用(yong)。這(zhe)雖(sui)然(ran)無(wu)法(fa)與(yu)瑞(rui)幸(xing)的(de)整(zheng)體(ti)營(ying)收(shou)相(xiang)比(bi)，但(dan)有(you)了(le)簡(jian)單(dan)直(zhi)接(jie)的(de)現(xian)金(jin)流(liu)。
• 0成本給app拉新：如果銀行的客戶領取了優惠券
  ，那想要使用的話必須下載瑞幸app或者注冊小程序。不管用戶最終有沒有消耗優惠券，瑞幸得到了一個真實的用戶
  ，而且沒有付出任何成本（從銀行流量池中洗出來的）。通常瑞幸一個app下載+注冊至少要10-20元，一次發出上萬張優惠券的話就省下了幾十萬獲客費用。
• 精準的人群觸達：因為客戶的LTV很hen高gao
  ，所suo以yi銀yin行xing後hou端duan的de數shu字zi化hua係xi統tong非fei常chang先xian進jin，整zheng個ge客ke戶hu管guan理li體ti係xi也ye很hen完wan善shan。瑞rui幸xing與yu銀yin行xing合he作zuo時shi，能neng夠gou從cong後hou台tai數shu據ju圈quan選xuan出chu目mu標biao人ren群qun畫hua像xiang
  ，精jing準zhun的de給gei自zi己ji做zuo曝pu光guang和he拉la新xin。當dang然ran，銀yin行xing的de用yong戶hu體ti量liang一yi點dian都dou不bu小xiao，可ke以yi挖wa掘jue的de空kong間jian很hen多duo。

銀行自然也沒有吃虧。借助瑞幸提供的流量資源，銀行也能夠精準匹配年輕人群和新中產
，促進零售金融業務的新用戶增長、推動AUM提升。在這種雙贏的模式下，瑞幸拆分了一個部門出來
，專門負責銀行渠道的合作
，並實行獨立考核。

其實這種類型的合作也是由來已久。《流量池》一書中就曾提到，早在2017年神州租車就實現了與航旅縱橫app的技術打通，而且用“頭等艙計劃”縱深打通了整個中高端酒店資源，實現垂直領域的“壟斷性”滲透。

最後，我們來看看瑞幸的聯名活動在落地執行上有哪些步驟。負責聯名的BD團tuan隊dui會hui在zai日ri常chang篩shai選xuan合he作zuo方fang品pin牌pai，並bing通tong過guo談tan判pan爭zheng取qu到dao有you利li的de資zi源yuan

，達da成cheng互hu惠hui互hu利li的de前qian提ti條tiao件jian。隨sui後hou
，與yu合he作zuo方fang密mi切qie協xie作zuo，推tui進jin聯lian名ming項xiang目mu的de落luo地di執zhi行xing，並bing進jin行xing複fu盤pan總zong結jie。因yin為wei聯lian名ming會hui不bu可ke避bi免mian的de帶dai來lai品pin牌pai形xing象xiang的de稀xi釋shi，比bi如ru營ying銷xiao素su材cai到dao底di是shi用yong誰shui的de主zhuKV
？能不能把logo放到更顯眼的位置
？所以，BD團隊會對整個項目進行嚴格的把控，以保證瑞幸能夠在每次聯名中突出自己的品牌形象。

在篩選合作品牌時
，瑞幸也有著固定的標準：

首shou先xian
，無wu論lun是shi主zhu動dong出chu擊ji還hai是shi被bei動dong接jie受shou
，瑞rui幸xing都dou要yao求qiu合he作zuo方fang的de用yong戶hu畫hua像xiang與yu自zi己ji有you很hen高gao的de重zhong合he度du，尤you其qi是shi年nian輕qing時shi尚shang人ren群qun。在zai與yu眾zhong多duo專zhuan家jia溝gou通tong後hou，我wo們men發fa現xian行xing業ye裏li的de共gong識shi就jiu是shi聯名雙方一定要有品牌資產高適配度。所謂跨界並不是跨度越大越好，茅台聯名算是極為特殊的情況。

其次，根據合作方所擁有的資源，會分為四種級別。特殊級別是純粹的商業化合作，對方付錢從瑞幸的渠道購買banner等廣告位；第一級別是資源最匹配的
，也是瑞幸優先合作的對象，能夠置換的資源很豐富；第二
、第三級別依次遞減標準，瑞幸提供的資源也會逐漸減少。到了第三級別，基本上就是地域專屬的活動，不會為合作方提供大範圍流量。

03

醬香拿鐵聯名營銷策略拆解

以瑞幸和茅台的聯名來看
，就成功實現了1+1>2的利益互惠。

其中最直觀的利益互惠點：低成本獲客和轉化

，也體現出了品效合一的作用。

從app
、小(xiao)程(cheng)序(xu)數(shu)據(ju)來(lai)看(kan)，不(bu)論(lun)是(shi)瑞(rui)幸(xing)還(hai)是(shi)茅(mao)台(tai)，都(dou)產(chan)生(sheng)了(le)非(fei)常(chang)明(ming)顯(xian)的(de)用(yong)戶(hu)增(zeng)長(chang)。前(qian)文(wen)提(ti)到(dao)，瑞(rui)幸(xing)的(de)聯(lian)名(ming)活(huo)動(dong)不(bu)會(hui)額(e)外(wai)去(qu)砸(za)錢(qian)，相(xiang)當(dang)於(yu)用(yong)常(chang)規(gui)上(shang)新(xin)的(de)成(cheng)本(ben)
，換(huan)來(lai)了(le)爆(bao)發(fa)式(shi)的(de)活(huo)躍(yue)用(yong)戶(hu)增(zeng)長(chang)。“i茅台”作為茅台集團近兩年大力推廣的DTC數字營銷平台

，也扭轉了前幾個月活躍用戶下滑的趨勢
，創下曆史新高。

從銷售的角度來說
，醬香拿鐵在當天就突破了500萬杯
，銷售額過億。而茅台直接給瑞幸供貨數千萬的原材料
，毛利超過96%，算是比較可觀的數字了 - 畢竟茅台冰激淩和酒店業務加起來，2023上半年也就創造了2.2億營收[3]。

不過
，這背後的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈層是年輕、時尚的人群，年齡普遍小於35歲

，即Z世代。有機構對用戶訂單數據進行了追蹤，發現實際消費瑞幸的人有40%在18-30歲之間。而茅台是公務
、商務的圈層，人群年齡普遍要大於40歲，即X世代。其它調研顯示
，排除送禮情況，真正喝茅台的人普遍年齡在43-60歲之間[4]。

而如果按照app的用戶興趣分布數據來看，瑞幸和茅台的人群差異還是比較明顯的 - 這次聯名所造成的“驚喜感”和“反差感”，大概也是這樣產生的。

通常來說，聯名品牌之間的用戶畫像要盡量匹配和重疊
，以實現“流量資產互洗”。但這次雙方最看重的並不是流量
，而是“品牌資產互洗”
，看似差異大實則匹配了各自的需求。

茅台從很早就開始布局年輕化戰略
，董事長丁雄輝更是特別注重對於Z世代人群的滲透。他在近期表示：從‘出圈’的茅台冰淇淋
，到‘刷圈’的醬香拿鐵
，再到‘官宣’的酒心巧克力

，就是茅台‘穿新鞋、走新路
、行美徑’的勇敢嚐試[4]。

茅台為什麼要急切去擁抱年輕人
？我們認為倒不是想把酒直接賣給年輕人，現在Z世代喝不起茅台、沒興趣，是正常現象。這背後或許反映出茅台更長遠的擔憂：雖然茅台的數字化營銷和DTC轉型已經非常成功
，但企業本身還是缺乏觸達、影響年輕人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的斷層，十幾年後Z世代都到了該喝茅台的年紀，萬一還是沒興趣怎麼辦呢
？

所以，重要的不是“把茅台按滴賣”，而是“年輕人的第一口茅台”。

對於茅台來說，借助瑞幸的品牌資產直接強化自己在年輕人中的品牌心智，也給品牌帶來了“刷圈”的佳績；對於瑞幸來說
，借助茅台高端的品牌形象，可以進一步提升自己的“身價”，同時在年輕人中製造營銷爆點
、社交貨幣。所以從app數據來看

，今年9月瑞幸30歲以下用戶同比去年持續在提升，而茅台31-40歲人群同比顯著提升。

而從社交曝光數據來看，茅台品牌18-30歲的受眾占比環比8月顯著提升，觸達年輕人的能力大大增強。對於瑞幸來說
，則觸達了一大批30歲以上的

、未形成喝咖啡習慣的全新用戶圈層，品牌資產豐富度進一步提升。

但是，我們發現醬香拿鐵想要實現出圈，其實麵臨著很多障礙，並不是單單靠一個茅台的“金字招牌”就能成功的，特種兵與重騎兵緊密的戰術配合才是重點。

如果從產品的維度來看，酒精+咖啡並非是瑞幸獨創的新概念
，而是“舊元素的新組合”，其(qi)本(ben)身(shen)的(de)吸(xi)引(yin)力(li)並(bing)沒(mei)有(you)那(na)麼(me)強(qiang)，此(ci)前(qian)也(ye)未(wei)形(xing)成(cheng)轟(hong)動(dong)式(shi)的(de)潮(chao)流(liu)。咖(ka)啡(fei)與(yu)酒(jiu)精(jing)的(de)搭(da)配(pei)在(zai)國(guo)外(wai)已(yi)經(jing)形(xing)成(cheng)了(le)非(fei)常(chang)成(cheng)熟(shu)的(de)品(pin)類(lei)，最(zui)早(zao)甚(shen)至(zhi)可(ke)以(yi)追(zhui)溯(su)到(dao)200多年前。國際雞尾酒協會（IBA）的標準配方中，有許多款式都加入了咖啡做原料。

再從營銷傳播的方麵來看，聯名營銷活動已經在消費行業十分“內卷”了，消費者出現明顯的審美疲勞。根據socialbeta的數據，2022.3-2023.3周期內一共出現了664次聯名營銷活動，占到所有營銷活動的15% - 其中，食品飲料行業又是聯名數量最多的。

我們認為，瑞幸在克服阻力方麵有著兩大核心策略，同時也符合諸多標杆聯名活動的共性：

3.1.內容創意帶動社交傳播

首先，破局點來自於真正能夠打動消費者的內容創意。我們也認為
，在未來的聯名營銷發展中，能否做出高質量的內容，是成功的關鍵所在，靠品牌資產來掛個logo“吃老本”
，恐怕已經行不通了。

瑞幸就在內容創意上下足了功夫，不論是線上宣發的各種圖文、短視頻素材
、代言人大片
，還是線下的包裝物料、門店陳列，都體現出瑞幸強大的內容供給和流轉能力。

而這些內容能夠在消費者中激發熱烈的討論度並帶來社交流量，原因是觸發了“社交杠杆效應”：事件在社交媒體上傳播時，因為事件內容具備某些特質而引發了預期之外的自傳播、二(er)次(ci)甚(shen)至(zhi)三(san)次(ci)傳(chuan)播(bo)，產(chan)生(sheng)了(le)遠(yuan)超(chao)常(chang)規(gui)營(ying)銷(xiao)投(tou)入(ru)的(de)傳(chuan)播(bo)效(xiao)果(guo)。這(zhe)些(xie)特(te)質(zhi)延(yan)長(chang)了(le)杠(gang)杆(gan)的(de)力(li)臂(bi)
，從(cong)而(er)讓(rang)少(shao)量(liang)營(ying)銷(xiao)投(tou)入(ru)就(jiu)可(ke)以(yi)撬(qiao)動(dong)巨(ju)大(da)的(de)傳(chuan)播(bo)效(xiao)果(guo)。

在過去對於微博事件營銷的研究中
，增長黑盒首次總結了該模型[6]。瑞幸的內容體係就非常契合衍生價值（有二創的空間）和社交價值（融入目標圈層的語言體係）兩大“杠杆因子”
，隻不過核心戰場從微博轉移到了抖音和小紅書。

在杠杆因子的加持下，對於本次傳播至關重要的兩個話題就誕生了：

話題1："喝了醬香拿鐵算不算酒駕？"

通過蟬魔方的抖音用戶評論分析，我們可以發現非常明顯的特征：對於茅台品牌來說
，用戶在8月份主要在討論“多少錢”，而到了9月聯名上線後，就成了“開車”和“酒駕”；對於瑞幸品牌來說
，8月份是“好喝”
、“打卡”，而9月依然是“酒駕”。

很有意思的是，本來大家從來不討論“醬香”，而醬香拿鐵一波就把“醬香”心智打到年輕人群 - 這麼看來茅台屬實也贏麻了。

另一方麵
，微博作為事件營銷的經典渠道，在發售當天就引爆了傳播。#瑞幸回應喝茅台聯名咖啡能否開車#這一個話題就帶來了6.6億的熱議閱讀量，1.2萬篇原創內容。同時，該話題還占據熱搜TOP1長達10個小時以上。

話題2："醬香拿鐵是不是很難喝？"

小紅書作為UGC和強互動的渠道
，似乎給用戶的“吐槽”創造了很大的舞台。通過蟬小紅的筆記評論分析可以看到，瑞幸在近期占比最高的關鍵詞就是“難喝”。乍一看似乎是品牌的負麵輿情，實際不然 - 我們點開這些筆記就可以發現，大部分人沒有批評瑞幸，而是在詢問別人“是不是真的很難喝？”。當然

，確實有人喝不慣醬香拿鐵來吐槽。而下麵的評論中，許多用戶的好奇心明顯戰勝了理智
，紛紛表示“那更要去嚐嚐了！”

3.2.精心布局的全域營銷鏈路

其次，內容創意能夠高頻
、精準的觸達消費者
，從而讓聯名帶來的收益能夠長期持續而不是曇花一現，達到品效合一的目的。

前文的數據也提到，這麼多品牌都做過聯名，那麼流量豈不是“無處可洗”了？即使內容足夠優秀，去哪裏交換新用戶呢

？

實際上，大部分用戶根本就沒有被聯名營銷觸達到，還有很多隱藏的曝光/互動/轉化機會沒被挖掘出來。最新調研顯示
，中國消費者日均觸媒數量達到15個，觸媒時間飽和
、觸點碎片化的趨勢明顯[7]，所以很多品牌在資源有限的情況下疲於在customer journey上拆東牆補西牆，辛苦做出來的內容創意或許就沒有被目標用戶感知到。

但瑞幸畢竟有重騎兵作為主力軍，數字化基建又非常完善，從而構建起豐富的全域營銷的鏈路
，能夠借助內容高效觸達目標用戶。

我們重點來看瑞幸在本次的聯名營銷活動中四個主要的數字營銷陣地：抖音
、微博、小紅書、微信私域。

抖音PGC集中引爆

根據蟬魔方的數據顯示，抖音成為了本次聯名營銷製造聲量最核心的渠道，整個九月瑞幸的品牌曝光量超過了10億。而9月4日成為瑞幸引爆傳播的起點
，品牌曝光量當天接近3億，推廣視頻數量也接近25000個。

通過對比8月數據可以發現，在always-on傳播期間瑞幸品牌的曝光量主要來自於1-10w的尾部達人。但在9月聯名campaign進行期間
，達人類型發生了明顯的變化，頭部達人（大於100w粉絲）的數量、帶來的曝光量占比顯著增加。這說明，借助頭部勢能來加速品牌傳播，還是必不可少的選項。此外，在大於500wfensidedarenzhong，qishiyoubushaoshuyuxinwenmeitileidezhanghao，jiangjiangxiangnatiedangzuoyigedashijianlaibaodao。kaolvdaodazhongmeijieyeshipoquanchuanbodeguanjianzhutui，womenyouliyoutuicezheshuyuruixingguanfangdecelvezhiyi。

從(cong)這(zhe)些(xie)達(da)人(ren)的(de)賬(zhang)號(hao)類(lei)型(xing)來(lai)看(kan)，日(ri)常(chang)傳(chuan)播(bo)活(huo)動(dong)主(zhu)要(yao)集(ji)中(zhong)在(zai)非(fei)常(chang)垂(chui)直(zhi)的(de)美(mei)食(shi)類(lei)。而(er)在(zai)聯(lian)名(ming)營(ying)銷(xiao)期(qi)間(jian)
，其(qi)它(ta)類(lei)型(xing)的(de)賬(zhang)號(hao)貢(gong)獻(xian)了(le)更(geng)多(duo)的(de)曝(pu)光(guang)量(liang)和(he)互(hu)動(dong)量(liang)。因(yin)此(ci)
，集中引爆聲量也需要拓展更多的興趣圈層領域
，不能局限在自己的現有人群。

那麼，到底是誰對於瑞幸這次傳播貢獻最大


？數據顯示，中腰部達人有著非常強的帶貨屬性
，而不僅僅是“吃瓜”。同時他們也貢獻了很大的曝光量和互動量。

比如下麵兩個哥們，一周時間竟然發了幾十條推廣視頻，全在推薦醬香拿鐵這個新品，更是打出了“年輕人的第一杯茅台”的口號。雖然他們的粉絲量都隻有幾萬，但9月4日之後一周時間的曝光量竟然能夠達到2000w萬以上。再翻翻他們之前的曆史記錄
，可以看到平時他們發的內容隻有零星的幾百曝光
，但活動上線後突然飆升至幾百萬 - 具體原理我們沒有去深究，但也存在官方投流加熱視頻的可能。

微博熱搜&超話

微wei博bo是shi一yi個ge成cheng熟shu的de事shi件jian營ying銷xiao渠qu道dao
，而er上shang熱re搜sou是shi瑞rui幸xing的de經jing典dian操cao作zuo，大da家jia可ke能neng都dou有you一yi定ding認ren知zhi了le。因yin此ci我wo們men就jiu不bu詳xiang細xi展zhan開kai，有you興xing趣qu的de朋peng友you可ke以yi回hui顧gu我wo們men針zhen對dui微wei博bo事shi件jian營ying銷xiao策ce略lve製zhi作zuo的de深度研究報告。

小紅書UGC自然傳播

事實上，第一次看到小紅書的數據時，我們一度懷疑是不是係統出錯了 - 明明9月4日的筆記數量就達到了巔峰狀態，但總互動量（點讚、評論等累加值）並未產生太大波動
，而是在9月10日到達巔峰

，同時在接下來的一個月內都持續產生高點，保持了熱度。

後來與關鍵詞搜索熱度進行驗證時，我們才反應過來UGC傳播就應該是這樣的特征。從事件開始發酵，到真正產生爆款的UGC內容
，必然有間隔- 用戶總要先去排隊去買咖啡再回來參與發帖和討論吧？沒有親身體驗哪裏來的社交共鳴呢？從另一個方麵來看，UGC的優勢就體現在傳播的周期會被大大延續
，用戶能夠不斷產生新的創意，帶動二次、三次傳播
，所以整個九月的總互動一直有增長。

從博主的類型上看，也進一步驗證了小紅書UGC傳播模式。不論是否存在聯名營銷活動，KOC和素人（小於1w粉絲）的占比始終高於95%, qiezaichuanbozhouneiweijiancedaorenheshangyebiji。suiranmeishihuatiyizhizhanjuzhudaodiwei，danchuanboqijianshenghuojiluleizhanbixianzhutisheng，yeshuomingleyidingdepoquanxiaoying。

根據蟬小紅數據可以發現，大量“低粉高讚”的筆記貢獻了不少互動量- 這些賬號隻有兩位數的粉絲，卻產出了上萬互動的爆款。其內容也非常真實
，看不出任何推廣的痕跡。

我們非常好奇一個點：為什麼9月10日

、21日會有如此顯著的互動量增長？是什麼內容如此火爆？

查詢結果讓我們非常震驚：原來對於瑞幸來說同人二創才是小紅書的頂流！配合蜜雪冰城、幸運咖的強勢組CP，看來瑞幸不僅破了大眾的圈
，還建成了Z世代的圈。

私域和視頻號長效經營

對於私域這個真正的“流量池”來說，上億用戶產生了巨大的裂變傳播能量

，且相對於公域營銷更加精準和持久。從9月4日上線當天，直到11月羅翔代言新包裝，社群這個觸點持續有醬香拿鐵相關內容推送給用戶。雖然總數量不多，但包含了引導轉化
、反哺公域、促進互動等多種類型，覆蓋用戶生命周期的主要階段。

不過，從企業微信營銷策略上看，瑞幸並未針對醬香拿鐵做出特殊的調整，還是沿用LBS發優惠券的方式刺激轉化。

值得注意的是，微信生態不僅是私域流量池的觸達
，還依靠視頻號產生了更多公域的品牌曝光和精準流量。瑞幸在視頻號為醬香拿鐵準備了大量內容，覆蓋整個9月的傳播周期。其中
，醬香拿鐵的生產揭秘視頻更是成為了大爆款，我們估算至少有200萬(wan)播(bo)放(fang)量(liang)，極(ji)大(da)促(cu)進(jin)了(le)破(po)圈(quan)傳(chuan)播(bo)。此(ci)外(wai)，瑞(rui)幸(xing)的(de)視(shi)頻(pin)號(hao)提(ti)供(gong)了(le)在(zai)線(xian)點(dian)單(dan)和(he)加(jia)企(qi)微(wei)入(ru)口(kou)，從(cong)而(er)能(neng)夠(gou)將(jiang)新(xin)的(de)公(gong)域(yu)流(liu)量(liang)再(zai)次(ci)沉(chen)澱(dian)到(dao)私(si)域(yu)，並(bing)形(xing)成(cheng)轉(zhuan)化(hua)閉(bi)環(huan)。

瑞幸在2021年投入運營的視頻號直播也頗具特色
，每日直播時長一度超過9小時，場觀人數近30萬。與傳統的直播帶貨不同，瑞幸主打“線上咖啡店”概念，走的是陪伴式
、慢節奏的路線，直播間大多時間都在陪用戶聊天和贈送福利。另一方麵，瑞幸並不會像其它品牌一樣，把現有私域用戶導入視頻號來實現存量變現 - 瑞幸從來不在社群中發布直播間鏈接，而是依靠視頻號的公域能力拿到新的增量。

在本次聯名營銷活動中，瑞幸視頻號直播間換上了醬香拿鐵的新VI，場觀也超過了20萬，在曝光和轉化環節都提供了強力的輔助。

04

總結

看完了瑞幸聯名營銷的拆解，大家肯定還會產生更多的思考：我的品牌應不應該去做聯名？想要將聯名作為長期的策略去應用
，應當具備哪些前提條件？

首先，聯名營銷雖然看起來很火爆，成功案例也不少，但並不適合大多數品牌。聯名營銷策略的本質是發揮品牌資產的複利，可又有幾個品牌的影響力達到瑞幸、喜茶的規模呢？打個不太恰當的比方：當你有1000萬閑錢，拿去做投資理財才能賺錢，值得花精力投入；但你兜裏隻有10萬塊，去研究理財有什麼意義呢？還不如早點通過勞動升值賺到第一桶金。所以

，當自己品牌資產不足、產(chan)品(pin)力(li)不(bu)夠(gou)的(de)時(shi)候(hou)去(qu)做(zuo)聯(lian)名(ming)
，難(nan)免(mian)會(hui)浪(lang)費(fei)時(shi)間(jian)精(jing)力(li)

，還(hai)是(shi)去(qu)跟(gen)渠(qu)道(dao)深(shen)度(du)合(he)作(zuo)賣(mai)貨(huo)更(geng)實(shi)在(zai)。不(bu)過(guo)，品(pin)牌(pai)資(zi)產(chan)也(ye)不(bu)是(shi)單(dan)純(chun)比(bi)拚(pin)規(gui)模(mo)
，如(ru)果(guo)品(pin)牌(pai)力(li)、產品力足夠獨特，比如在某些小眾
、高淨值圈層的滲透率夠高，即使體量不大也有機會爭取到頭部品牌的合作。

其次，清晰的戰略規劃是另一個必備前提。zaiqianwenzhong
，womenbingweipingjiagegegongsibutonglianmingmoshideyoulie。bulunshizhuxianhaishizhixian，dajiaqishidouyouzijidezhanlvedingwei，erqieyijieguoweidaoxiang。ruguojinjinshi“摸彩票”的心態來淺嚐輒止
，缺乏長期規劃
，那大概率會有風險。在這方麵
，倒是可以學習瑞幸建立“特種兵”小組，進行靈活的資源調配和策略迭代，從而規避掉部分風險，聯名活動做到寧缺毋濫。

最後
，是對於消費者需求和市場趨勢的深度洞察能力。前文已經提到
，聯名營銷能夠取得成功，關鍵策略之一就是能夠產出足夠優質、差異化的內容創意。隨著聯名營銷越來越內卷
，其核心競爭力就是由內容所驅動的。雙方品牌的資產都在麵前擺著，該在哪些點做融合才能真正打動消費者呢？怎樣靠內容創意推動銷售增長
？

聯名隻是一種品牌內涵表達形式而已，最大的特點是能夠借助外部資源產生放大器的效果。但缺了市場洞察那個“1”
，聯名在後麵加多少個“0”都沒用- get不到消費者的真實需求和痛點、不了解市場變化，如何能有深入人心的創意和有效的策略

？這不僅是聯名策略的問題了，而是全域數字化營銷共性的難題。

所以
，我們必須依靠數據指導，搭建起一套科學的體係，持續做到：

• 洞察品類趨勢，挖掘高潛賽道剖析細分品類，解讀領跑品牌錨定高增長品類/品牌/商品/賣點
• 拆解競對增長因子
  ，看市場份額占比潛在競對挖掘，超前謀劃競爭策略品牌/店鋪
• 全景洞察電商生意
  ，掌握品牌經營狀況自營/代理/分銷，靈活管理多渠道優質店/優質號/優質品，高效經營管理
• 分析行業/競對/本品，製定營銷策略分析電商/種草/自來水，優化傳播渠道分析活動/事件/話題，提升傳播效果
• 分析消費者評論，尋找品類新機會聆聽消費者原聲，指導產品迭代開發捕捉負麵/重大事件，維護品牌形象